导读
表演艺术创作端活力充沛，组织结构却长期僵化。鲍莫尔效应带来的成本持续上涨，叠加资金波动与机构特殊主义引发的内耗，让行业财务脆弱性不断加剧，单靠个体机构难以突破困境。
本文提出，机构需先锚定自身使命、搭建清晰的商业模式，再根据目标选择不同深度的战略伙伴关系——从短期松散的协调协作，到长期紧密的合并联盟。合作并非消解艺术独立性，而是通过资源共享、优势互补来降本增效，为艺术创作筑牢更稳固的生存根基。
插图：iStock/stellalevi
表演艺术行业存在一种矛盾：在创作上极富创新精神，但组织结构却难以调整。台前幕后新意迭出，然而支撑这些创作的组织架构始终适应缓慢，仍依赖难以应对当今复杂资金挑战的传统模式。
《2022年艺术与经济繁荣报告》（2022 Arts and Economic Prosperity Report）显示，超过80%的美国人认为，艺术对当地经济和社区宜居性十分重要。但2025年5月，美国政府提出关闭美国国家艺术基金会（National Endowment for the Arts，NEA），随后该机构突然撤回或取消了已授予全美艺术组织的数百笔赠款。不同规模的机构纷纷削减开支，同时拓展经营性收入与捐赠收入渠道，部分机构还动用捐赠基金和营运资金来填补缺口。这些应对举措折射出行业早已察觉却未充分解决的问题：长期持续投入不足，已使表演艺术领域的财务健康出现了更深层的结构性隐患。
我们是非营利表演艺术行业的在职或前从业艺术家、管理者和顾问，由衷希望业界携手重塑行业未来。我们认为，行业还有一项尚未充分挖掘的经济杠杆，即有意识地建立战略伙伴关系。善用伙伴关系带来的多元可能，能够让组织更加灵活，并催生整个行业涌现更多创新。
表演艺术机构若要实现长期可持续发展，面临两大核心障碍。第一，运营成本快速攀升，已经超出捐赠收入和经营收入能够稳定覆盖的范围。这一现象被称为鲍莫尔效应（Baumol effect），由经济学家威廉·鲍莫尔（William J. Baumol）和威廉·鲍恩（William G. Bowen）在1965年的论文《表演艺术：其经济问题剖析》（The Performing Arts: The Anatomy of Their Economic Problems）中首次提出。他们发现，表演艺术与医疗、教育等劳动密集型行业一样，成本增速会持续高于能够实现自动化的行业。换言之，为期一周的交响乐演出，无法变得“效率更高”。如今艺术创作的成本不仅比十年前更高，其上涨速度也在加快。
让鲍莫尔效应进一步恶化的，是机构特殊主义（institutional exceptionalism）。表演艺术机构往往选择“单打独斗”，一边强调自身无可替代的独特性，一边又在区域和全国层面与同行竞争。它们聚焦于提升自身品牌影响力，而非共同激发公众对所属艺术门类的兴趣与需求。这种特殊主义加剧了对有限资源的争夺，代价由整个行业承担。
本文将讨论两种应对这些长期压力的方法，再介绍几类能够增强组织韧性的战略伙伴关系。鲍莫尔效应无法彻底消除，但通过创新的战略性规模化路径，既能缓解其带来的经济冲击，也能破解行业根深蒂固的机构特殊主义。要真正提高经济与组织效率，需要满足两个关键条件：明确的组织使命定位，以及清晰的商业模式。
解法一：明确组织使命
机构要开展对外合作，首先要明确自身的独特价值，其次要找准自己在更大生态系统中的角色。多数表演艺术机构都能够清晰阐述使命、愿景与价值观，却大多缺乏明确的使命定位——我们将其定义为组织身份与预期影响力的独特结合。
BoardSource前首席执行官兼总裁安妮·沃勒斯塔德（Anne Wallestad）在2021年发表于《斯坦福社会创新评论》的《使命驱动型理事会领导力的四项原则》（The Four Principles of Purpose-Driven Board Leadership）一文中提出，理事会在考虑如何配置资源、实现预期影响力时，应当“先定使命，后议组织”。
AXIS舞蹈团（AXIS Dance Company）就是极具说服力的案例。该团致力于“打破壁垒、展现差异之美，建设高度包容的舞蹈行业与世界”，长期与知名编舞家合作，为残障与非残障舞者共同组成的舞团创作作品。AXIS意识到，仅靠舞台演出无法实现使命，于是为全行业开发了一套完整的无障碍资源库。《表演艺术演出与巡演无障碍指南》（Access Guide for Presenting and Touring the Performing Arts）帮助演出场馆超越美国《残障人士法案》（ADA）的基础合规要求，设计真正友好、无障碍的空间。AXIS立足自身定位，把影响力延伸到舞台之外，推动了组织使命的落地。
清晰界定使命的表演艺术组织，更有能力就自身在行业中的运营方式做出战略决策。这项基础工作使它们能够发挥独特优势，既提升单个组织的影响力，也放大行业的集体价值。
解法二：梳理商业模式
如果说使命定义了组织的身份与影响力，那么商业模式则阐明了使命的落地路径。费城歌剧院（Opera Philadelphia）就是一个鲜活的案例。安东尼·罗斯·科斯坦佐（Anthony Roth Costanzo）出任总经理兼总裁时，做出了“把歌剧带给更多人，让更多人走进歌剧”的承诺。而他接手的，是一家深陷财务危机的机构——400万美元债务迫在眉睫，而下一演出季的门票只售出30%。
科斯坦佐明白，单靠经营收入不足以支撑费城歌剧院的运营，于是推出了一项大胆的“量力付费”定价策略，既降低观众参与门槛，也增强歌剧院的社区联结。“自选票价”（Pick Your Price）计划从11美元起售，上线数周，整季演出便已售罄，迅速大获成功。
科斯坦佐也清楚，财务可持续性还离不开培育合作伙伴、争取慈善支持，并提升歌剧院的公共价值。为此，费城歌剧院与全市公共和文化领域的机构广泛建立伙伴关系，包括罗丹博物馆（Rodin Museum）、天普大学（Temple University）、费城Jean-Georges餐厅，以及著名的沃纳梅克大楼（Wanamaker Building）。
成效十分显著：科斯坦佐上任后的首个演出季，歌剧院实现150万美元盈余，使费城歌剧院得以把下一季的演出数量增加一倍。在最初票务策略的基础上，歌剧院又推出“歌剧通”（Opera Pass）会员计划，其中40%的会员订购了整季演出。业内常把这一实践单纯视为价格创新，但科斯坦佐的商业模式本质上，是围绕清晰的使命调动资源，通过社区伙伴关系生态构建并持续推进这一使命。
使命与商业模式的相互匹配，是表演艺术机构成功建立战略伙伴关系的基础。下方矩阵呈现了多种合作方式：时间维度上从短期到长期，连接程度上从松散协作到紧密整合。
组织建立伙伴关系的初衷各有不同：实现营销、艺术或筹款目标，扩大共同议题的声量，拓展地域覆盖，撬动资源与能力，降低成本，或是合并运营。选择何种合作结构，取决于合作要达成的具体目标。这个矩阵为机构提供了一套框架，帮助它们寻找并落地符合自身能力与战略重点、切实可行且具有成本效益的伙伴关系。
协调型伙伴关系：短期、松散连接
协调型伙伴关系通常是一次性或有明确周期的行动，围绕共同目标或联合倡议开展合作。这类合作能够抓住转瞬即逝的创新机遇，让所有参与方受益；也能为整个行业调动资源，例如推出使命明确的新作品、筹集应急资金，或积累政策倡议所需的社会支持。即使整合程度有限，这类合作创造的价值仍高于单打独斗。
近期，哈莱姆舞蹈剧院（Dance Theatre of Harlem）与同伊士曼音乐学院（Eastman School of Music）合作运营的Gateways音乐节联合创作《火鸟》（Firebird），就是典型案例。两家机构都致力于支持多元文化与黑人艺术家，不仅展示其才华，更致力于重塑芭蕾与交响乐领域的文化与审美叙事。作为纽约本土的成熟机构，哈莱姆舞蹈剧院围绕共同使命，帮助来自外地的Gateways音乐节扩大了曝光度，提升了品牌影响力。
新冠疫情期间，许多表演艺术组织通过短期、松散联结的行动走到一起。“芝加哥艺术共行”（Chicago Acts Together）召集100多家表演艺术组织联合筹款。其他地区的艺术组织则携手开展倡议。在圣迭戈，28家本地剧院发起“一剧院一故事”（One Theater, One Story）联合行动，开展观众调研，倡导艺术工作者的社区价值与生存诉求。纽约市也有200多位艺术领域领导者，每天参与“三点文化茶话会”（Culture@3）电话会议，探讨如何通过集体行动争取公共部门的支持。
联动型倡议：短期、紧密连接
联动型倡议指在固定周期内，投入专属资源支持特定目标的合作。联合委约创作是越来越常见的联动型项目形式：分布在不同地区的机构共同分担新作品多地巡演的制作成本、风险与行政复杂度。这种模式在新歌剧创作领域尤为普遍，因为新制作成本高，难度大。
不久前，纽约两大标杆艺术机构，大都会歌剧院与现代艺术博物馆（MoMA）首次以这种方式合作，共同呈现弗里达·卡罗（Frida Kahlo）和迭戈·里维拉（Diego Rivera）的生平与艺术成就。大都会歌剧院制作了歌剧《弗里达与迭戈的最后一场梦》（The Last Dream of Frida and Diego），MoMA则同期举办同名展览，并由歌剧舞台设计师乔恩·鲍索（Jon Bausor）打造展览装置，呈现两人的艺术作品。这项联动型项目证明，跨界合作既能提升观众体验，也能为双方创造收入。
共享轨道型合作：长期、松散连接
在共享轨道型合作中，机构建立长期伙伴关系，但保持松散连接，各自保留节目编排与其他战略决策的自主权。这种模式既能维持持续合作的可能，又不破坏组织独立性。其价值在于减少资源重复投入、节约相关成本，并通过交叉推广扩大观众覆盖。
为了协调这类合作，参与方可以设立或指定一家伞形机构，为多家艺术组织提供后台运营支持。例如，亚特兰大的伍德拉夫艺术中心（The Woodruff Arts Center，WAC）为旗下的亚特兰大交响乐团、高等艺术博物馆和联盟剧院协调场地排期，并集中提供人力资源与财务职能。这种组织结构在大幅节省成本的同时，保留了各成员机构的艺术创作自由。
合并与联盟：长期、紧密整合
合并与联盟是最复杂的伙伴关系形态。但一旦成功，其回报足以决定机构能够生存下去、继续陷于财务动荡，还是最终关闭。这类模式证明，艺术与行政层面的规模经济，能够帮助机构应对鲍莫尔效应带来的成本压力，同时保护并强化各方共同服务的文化生态。
2019年，托莱多交响乐团（Toledo Symphony Orchestra）与托莱多芭蕾舞团（Toledo Ballet）合并；2024年，托莱多爵士乐团（Toledo Jazz Orchestra）也加入其中，共同组建了跨艺术门类的托莱多表演艺术联盟（Toledo Alliance for the Performing Arts，TAPA）。整合为一家机构后，各方合并运营、统一捐赠人基础，并围绕共同的教育使命协调行动，充分发挥规模效应。此次合并还使TAPA得以启用一座占地5.6万平方英尺的场馆，集中容纳全部行政职能和教育项目，并增加了托莱多当地的演出空间供给。
随着小型剧团逐步从疫情冲击中复苏，联盟模式在表演艺术领域日益普遍。它既有助于缓解成本压力，也能保留各机构的艺术身份。仅在费城一地，就出现了两个依托共享艺术领导者建立的知名联盟：KC·麦克米兰（KC MacMillan）同时担任Inis Nua剧团和Tiny Dynamite剧团的艺术总监；艾莉森·海什曼（Allison Heishman）则同时在Azuka剧团和Simpatico剧团担任这一职务。这类联盟的价值远不止分担一份薪酬。通过共享艺术领导者，各剧团还能协同艺术项目规划，让各自的演出持续吸引费城本地观众。
矩阵中的四类战略伙伴关系，为构建充满活力、相互支持的表演艺术生态提供了路径。除了减少重复投入、共享资源和扩大覆盖，这些模式还能促进知识交流、激发创新，并增强整个领域的文化相关性和社会影响力。
有了清晰的使命定位与明确的商业模式，表演艺术机构就能主动识别并拓展多元战略伙伴关系。但这需要明确的目标、持续的投入，以及相应的组织结构设计。一种可行做法是，组建正式的跨职能团队，整合艺术、发展、营销与运营部门的力量，共同识别、评估并落实合作机会。团队可以研判潜在合作项目，引导整合过程，并规划影响力呈现方式。对单个机构而言，要做好对外合作，首先要打破内部各职能之间的壁垒，修炼自身的合作能力。
表演艺术永远会追求艺术上的卓越，但这个行业的未来，越来越取决于组织内部与跨组织的协作智慧。
杰西卡·菲利普斯是格莱美获奖乐团大都会歌剧院管弦乐团的单簧管演奏家、11A Collaborative顾问、美国交响乐团联盟理事，并在茱莉亚学院教授创业与商业技能。
克里斯蒂娜·陈曾是舞者，现任La Piana Consulting高级顾问，该公司面向全美基金会与非营利组织提供咨询，推动行业领导力、管理与伙伴关系建设。
朱利安·钱德是社会影响力咨询机构11A Collaborative的创始人，该机构与艺术及其他公益组织合作，重构运营方式，帮助它们把更多精力投入核心使命。
来源：《斯坦福社会创新评论》英文网站2026年9月9日
原标题：The Future of the Performing Arts Depends on Strategic Partnerships