国内掉队、海外2200家，贡茶为什么活成了两种样子？

iBrandi品创

2026-09-02 18:31发布于北京财经领域创作者

问AI · 贝恩资本接手贡茶看中其哪些全球化基建？

文｜Bale

贝恩资本买下了一个年轻人或许都已经有些陌生的奶茶品牌——贡茶。

8月5日，贝恩资本宣布，将从TA Associates等股东手中收购贡茶全球公司，交易预计于今年第四季度完成，具体金额并未披露。如今的贡茶已经进入全球33个市场，拥有近2200家门店，每年卖出超过1.5亿杯饮品。

不错，这2200家店里，已经没有一家在中国大陆。

2024年，贡茶在中国大陆的运营主体完成注销。这个2006年诞生于中国台湾高雄、后来走向全球的茶饮品牌，曾经在中国大陆拥有数百家门店，也几乎定义了不少消费者最早对于奶盖茶的认知，最终却没能留在全球竞争最激烈的新茶饮市场。

但有意思的是，贡茶在中国大陆退场的同时，海外生意却越做越大。

2019年TA Associates投资贡茶时，它只有1000多家门店、覆盖17个国家；七年后，门店数量已经翻了一倍，进入33个市场。2025年贡茶营收达到2.17亿美元，同比增长14%，EBITDA超过7000万美元，今年出售过程中甚至一度被卖方给出了最高约20亿美元的估值预期。

同一个贡茶，在两个市场，活成了完全不同的样子。

在中国大陆，它输给了越来越快的新茶饮战争；到了海外，它却依靠一套看起来没那么“快”的产品、加盟和标准化体系，把一杯珍珠奶茶复制到了全球。

某种程度上，贡茶在中国输掉的“慢”，到了海外，反而变成了“稳”。从2006到2026年，这二十年，贡茶究竟在中国输掉了什么？又为什么能在海外赢回来？

在中国大陆，

贡茶输掉了什么？

事实上，如果把时间线拉回十年前，贡茶可以算是“新茶饮祖师爷”，是中国新茶饮市场最早的一批明星品牌。

贡茶2006年创立于中国台湾高雄，此后陆续进入韩国、中国大陆、东南亚等市场。2010年前后，贡茶正式进入中国大陆。彼时的“茶饮环境”是：大部分奶茶店还是街边档口，粉末冲泡、植脂末和低客单价是主流，但贡茶已经开始使用现泡茶底、奶盖，并允许消费者选择甜度。熊猫奶盖、格雷三兄弟等产品，也是不少消费者最早接触“新式奶茶”的记忆。

2015年至2017年前后，贡茶在中国大陆的门店数量一度达到约750家。后来在喜茶、奈雪慢慢崛起之时，贡茶早就是是一个颇具规模的连锁品牌。

表面风光，但关于背后品牌经营的问题，其实从一开始也一直存在。

首先，贡茶在中国大陆长期面临一个很特殊的问题：它最重要的中文品牌名“贡茶”，很难像“喜茶”“奈雪”一样，成为一个能够被品牌稳定占有和保护的商标资产。（“贡茶”在中文里原本就有向宫廷进贡茶叶的含义，相关商标申请也曾因为显著性等问题遭遇注册障碍。）

没有商标资产，也带来了下一个问题：伴随贡茶走红，大量带有“贡茶”字样、装修和菜单也高度相似的门店迅速出现，消费者很难分清谁才是真正的Gong cha。

这样导致的结果便是：贡茶虽然很早完成了规模扩张，却始终没能牢牢掌握“贡茶”两个字所代表的品牌资产。某种程度上，这也是贡茶选择退出中国大陆的其中一个原因。

更重要的变化，出现在2017年前后，也就是我们默认的国内“新茶饮时代”到来的时间点。

鲜果、鲜奶、芝士茶不断替代原本的奶精和传统奶茶；门店从几十平方米的档口，升级为几百平方米的社交空间；随后小程序、自有会员、外卖、联名、短视频又陆续成为标配。

喜茶和奈雪改变了产品与门店，蜜雪冰城、古茗们重新定义了加盟效率，霸王茶姬又把东方茶与品牌营销推向了新的阶段。

也正是在这个新时代之下，贡茶越来越像“旧时代”的品牌。

跟不上变化，就只能被淘汰：2023年底，其大陆门店已经缩减至239家，2024年运营主体正式注销。

所以，贡茶在中国大陆失去的，并不只是一枚商标或者几百家门店。它更像是错过了一次茶饮行业整体升级的窗口期。

在十年前，标准化奶盖茶足够成为一个品牌；但十年之后，中国消费者需要的已经不是一家“稳定卖奶茶”的门店，而是一家能够持续制造新品、新鲜感和品牌内容的公司。贡茶最大的问题，就说从“足够新”，变成了“不够新”。

但也正是在这里，两个贡茶开始走向不同的命运。

在中国大陆，贡茶最大的短板是变化得不够快；到了海外，一个品牌真正需要解决的问题，却不一定是如何每个月制造下一个爆款。

到了海外，

“慢”反而成了“稳”

只看中国大陆，贡茶就是那个在新时代“掉队”的老品牌。但从全球门店规模看，它已经比绝大多数今天正在高调出海的中国新茶饮品牌走得更远。

在TA Associates于2019年入股贡茶时，品牌已经进入17个国家和地区，拥有超过1000家门店；目前，这两个数字分别变成了33个市场和近2200家门店。日本、韩国、澳大利亚已经成为贡茶的重要市场，美国门店也已经超过200家。贝恩接手之后，还计划继续加码日韩和美国市场。

贡茶在全球市场能够持续扩张，首先是因为足够早。

今天，Bubble Tea（珍珠奶茶）已经成为欧美年轻消费者熟悉的亚洲饮品，但十多年前，它还需要品牌一点点做市场教育。

贡茶很早就进入韩国、日本、澳大利亚、美国、英国等市场，在当地消费者还没有面对几十个奶茶品牌的时候，就率先占据了珍珠奶茶的品牌心智。这种先发优势，在竞争相对分散的海外市场，比在中国大陆更加值钱。

其次，让贡茶真正跑通的，其实是一套轻资产、标准化的全球加盟体系。

贝恩在此次收购公告中专门提到，贡茶采用轻资产加盟模式。与全部自己开店相比，当地加盟伙伴承担大量门店投资和经营成本，总部则负责品牌、产品、供应链、技术和运营体系。这使贡茶不需要每进入一个国家，都重新建立一支庞大的直营团队。

但加盟有一个天然矛盾：开得越快、离总部越远，品牌越容易失控。所以过去几年，贡茶做的另一件事，恰恰是把容易失控的部分重新标准化。

TA入股后，贡茶收购了美国东西海岸的主特许经营权，同时推出Gong cha 2.0“Digital Kitchen”，通过自动化饮料设备、数字化系统和标准操作进一步降低门店执行难度。目前，这套系统已经进入约250家门店。

毕竟，如果一杯饮料高度依赖店员经验，进入20个、30多个国家之后，人员培训、出杯效率和产品一致性都会越来越难控制；但如果茶汤、糖度、操作流程乃至门店模型都能够进一步标准化，一个此前没有茶饮经营经验的加盟商，也能更容易复制一家贡茶。

这恰恰形成了贡茶在中国大陆和全球市场的两种不同处境。

中国大陆市场太快了。一家头部茶饮品牌一年可以推出几十款甚至上百款新品，供应链追着水果产季变化，营销团队不停寻找新的联名IP，门店视觉、品牌内容和社交媒体玩法也在持续升级。在这里，快本身就是竞争力。

但全球连锁面对的是另一道题。一个品牌进入美国之后，还要去日本、法国、澳大利亚、墨西哥。不同市场的消费习惯、人工成本、供应链条件和加盟商能力都完全不同。

这时候最重要的问题，已经不再是“中国总部这个月又做出了什么新品”，而是如何让分散在30多个市场的门店，稳定卖出消费者预期中的同一杯贡茶。

于是，贡茶在中国大陆显得“不够先进”的那些能力——经典产品、成熟流程、加盟体系、标准化设备——到了全球市场，反而成了扩张的基础设施。换句话说：在中国大陆，贡茶最大的问题是“不够新”；到了全球市场，它最值钱的地方却是“足够稳”。

贝恩买下的，不只是一家奶茶店

了解了这一点，就更容易理解为什么贝恩接手了贡茶——这是一个典型的PE喜欢的消费资产，它已经盈利、有稳定现金流，又拥有明确的开店空间。

2025年，贡茶营收同比增长14%至2.17亿美元，EBITDA超过7000万美元；近2200家门店每年卖出超过1.5亿杯饮品，而且日本、韩国、美国等重点市场仍有进一步加密的空间。

更重要的是，贝恩买到的并不是2200家奶茶门店本身。它买到的是一个已经覆盖33个市场的加盟网络，以及这个网络背后的品牌认知、供应链、数字系统、加盟商关系和门店模型。

这也解释了贡茶过去七年的变化。

2019年TA入股时，它已经是一家国际茶饮品牌，但规模只有1000多家门店；TA接手之后，没有试图把贡茶改造成一家依赖不断制造爆品的“潮流茶饮”，而是继续扩张市场、收回重要区域的加盟权、完善运营体系，并推动数字化和自动化落地。

从1000多家到近2200家，贡茶真正完成的转变，是从一家“走出亚洲的奶茶品牌”，逐渐变成一家经营全球加盟网络的消费公司。

所以在不少中国大陆消费者看来，贡茶可能是一家很久没有听说过的“老奶茶品牌”；但站在资本的角度，它却是一台已经被验证、仍然可以继续增加门店的全球连锁机器。

这两个评价并不矛盾。消费者判断一个品牌有没有吸引力，看的可能是新品、设计、联名和话题；资本判断一家连锁公司的价值，则更关心门店模型是否健康、加盟体系能否复制、现金流是否稳定，以及未来还有多少国家和城市可以进入。

今天的贡茶，显然后一套能力比前一套更突出。

结语

同一个贡茶，两种命运：一个市场要求不断变化，一个市场首先要求稳定复制。

某种程度上，这是贡茶留给今天正在集体出海的中国大陆新茶饮品牌最有意思的启示。

这些年，蜜雪冰城、霸王茶姬、茶百道等越来越多品牌开始把海外当作下一块增长市场。但从开出第一家海外门店，到真正成为一家全球连锁公司，中间隔着的并不只是更多门店。国内市场训练出的产品创新、营销和供应链效率固然重要，进入更多国家之后，品牌还要解决另一个更基础的问题：怎样把复杂的能力，变成简单、稳定、可以被当地团队重复执行的系统。

当然，今天中国新茶饮品牌面对的海外市场，已经和贡茶十多年前出海时完全不同。贡茶能够率先跑到2200家，既有自身标准化和加盟体系的积累，也吃到了更早进入市场的红利，某种程度上也是“时势造英雄”。

贡茶未必是一条可以直接复制的出海路径。但从中国大陆掉队，到在全球市场做成近2200家门店，它至少证明了一件事：真正的全球化，不只是把一个品牌带到更多国家，更重要的是找到一套能够在不同市场持续复制的增长方式。