“目标纯正，心无旁骛，做正确的事，时间就是答案。”——泰康保险集团创始人、董事长陈东升。
<文｜高旭 编｜王娜>
2026年8月22日，泰康保险集团成立30周年。就在这个节点，创始人、董事长陈东升不再兼任首席执行官，集团总裁刘挺军接任CEO。
按照公司公布的分工，陈东升继续担任董事长，重点放在战略、团队、风险、文化以及重大事项决策上；刘挺军则承担集团整体经营和内部协同职责。8月20日，相关决定已经通过泰康保险集团第四届七次董事会审议。
一家公司走到30年，创始人第一次把CEO职位交给内部培养的职业经理人。在这样重要时间节点上，如此人事布局定然惹人注目。但回看泰康保险的来时路，更令人好奇的是，陈东升如何上世纪末一张稀缺的保险牌照，做成如今涵盖保险、资管、养老、医疗、口腔和生命服务的大健康产业体系？又是什么样的个人判断，支撑泰康在一个个当时并不热门的方向上持续投入？
答案要回到1990年，回到一块日本街头的保险广告牌，也要回到1992年那场席卷中国的“下海”潮。
起念：
先看见保险，再等来牌照
（1990年至1996年）
1990年，33岁的陈东升随中国青年代表团访问日本。
东京街头高楼林立，最醒目的广告牌却不是汽车、家电或房地产，而是“日本生命”和“海上火灾”。陈东升问同行的经济学家“生命”是什么意思，得到的答案是人寿保险。那一刻，保险这个在中国还很陌生的行业，第一次以一种具体的方式进入陈东升的视野。
此前，陈东升已经在研究中国企业与世界大型企业的差距。1988年，陈东升在《管理世界》杂志社任副总编辑，借鉴《财富》杂志世界500强的评价方法，策划了中国大企业评价。研究越深入，判断越坚定。陈东升曾说：“没有一定数量在国际上数得着的大企业，国家的富强就无从谈起。”
这句话后来变成了一个企业家的创业目标。陈东升不满足于研究大企业，更想亲手做出一家能够进入世界大企业行列的公司。
时势造英雄，而英雄也在填补时代的空白。1991年12月25日，东欧剧变，苏联解体，冷战结束，次年1月，邓小平视察南方谈话，掀起了新一轮改革开放的浪潮。时代的大潮裹挟着每一个人，也把一批有抱负、有眼光的年轻人推到了历史的十字路口。
在邓小平南方谈话之后，市场经济改革目标正式确立，一批来自机关、研究机构和国有单位的知识分子走向市场，后来被称为“92派”。陈东升是这个群体的代表人物之一。
陈东升后来回忆，1992年出台的两个公司制度文件，对中国企业的意义非常大。过去想创办企业，首先要问资本从哪里来、股东怎么找、公司如何治理；有了公司制度，创业者才有可能依据商业模式寻找投资人，按照章程搭建一个真正的企业。
1992年5月，国家体改委下发《股份有限公司规范意见》和《有限责任公司规范意见》，自此定向募集从而建立股份有限公司真正可以成为现实。
同年，陈东升开始向中国人民银行申办人寿保险公司牌照。那时，市场上更受追捧的是证券、信托和城市信用合作社，人寿保险还没有成为热门赛道。但是，保险能够积累长期资金，也会随着中国经济发展成为金融体系的重要支柱。
牌照没有立刻拿到。申报过程中，陈东升甚至因为“不懂人寿保险”被质疑。于是，陈东升跑到新华书店，把所有带有“保险”字样的书买回来，重新学习精算、核保、理赔和保险经营。
等待审批的几年里，陈东升也没有停下来。1993年，嘉德拍卖成立；1994年，宅急送成立。拍卖连接古代艺术，物流连接现实商品，保险则连接未来生活。后来有人把陈东升的三项事业概括为赚“古人、今人和未来人”的钱，这个说法虽然带有调侃意味，却准确点出了陈东升对产业周期的理解。
嘉德拍卖的成功，也让陈东升提前完成了一次现代企业制度的实践。股东如何进入，章程如何制定，所有权和经营权怎样分开，董事会怎样运行，这些经验后来都被带进泰康的筹备过程。
1995年，《中华人民共和国保险法》颁布。保险业的制度窗口终于打开。经过近4年等待，泰康人寿成为首批获批的全国性股份制寿险公司之一。
1996年3月14日，泰康在筹备文件中提出专业化、规范化、国际化的发展方向。7月12日的股东预备会上，陈东升再次强调“三化”。8月22日，泰康人寿保险股份有限公司在北京成立，注册资本6亿元。
开业庆典定在9月16日。泰康签发的前两张保单，编号分别是0001号和0002号，投保人是陈东升和任道德，购买的产品叫“永相伴”。陈东升当时说：“这两张保单是要进入泰康博物馆的。”
那时的泰康总部并不大。早期员工回忆，刚到公司时，办公房间里只有11张桌子。筹备人员白天跑审批、找股东、搭制度，晚上继续加班，饿了就到街边小摊买炸鸡腿。
一家后来拥有数万亿元管理资产的金融集团，起点就是这样一间并不宽敞的办公室。
筑基：
先学会怎样做一家好公司
（1996年至2000年）
泰康成立时，中国寿险业正在经历第一轮扩张。
1996年，100多份牌照申请最终只有5家中资保险公司获批。同期成立的公司，有的后来股权易手，有的经营几经波折，有的高管相继离开。泰康能够留下来，靠的并不只是拿到牌照的运气。
陈东升对泰康的第一个要求，是专业化。
“我把专业化当成一个宗教信仰来信奉。”这句话并非事后包装出来的口号。筹备阶段，泰康没有照搬传统金融机构的部门设置，而是按照现代寿险公司的完整框架搭建精算、产品、核保、核赔、财务、IT和客户服务体系。
陈东升带领团队考察了20多家世界一流保险企业。泰康的早期干部被派往海外学习，从营销体系到核保理赔，从精算技术到信息系统，逐项消化国际经验。
陈东升把这种方法概括为：“创新就是率先模仿。找最好的葫芦画最好的瓢。”更具体一点，泰康是左眼看友邦，右眼看平安，两只眼睛看世界。
这句话并不等于简单照抄。陈东升更看重的是先找到世界上最成熟的参照物，再结合中国的市场环境、客户习惯和监管规则完成本土化改造。泰康后来在养老社区、医疗服务和健康财富规划师等领域的实践，仍然沿用了这套方法。
1997年，泰康开始建设区域分支机构。武汉分公司成为最早开业的分公司之一。1998年，武汉分公司曾进行千人大招聘，吸引了2700多人报名。早期区域机构不仅承担销售任务，也承担人才培养任务。后来，多家分公司的管理者都来自武汉分公司。
1999年，泰康在行业内率先推行新契约保单“100%电话回访”制度，在犹豫期内确认客户是否了解产品责任、缴费规则和退保损失。保险销售由此增加了一道客户确认环节，诚信经营开始变成可以执行、可以检查的业务流程。
泰康成立初期就确立了“诚信经营，不误导客户，不诋毁同业”的底线。对一家依靠长期合同生存的寿险公司来说，客户信任并不是宣传语，而是经营成本的一部分。电话回访、核保核赔和财务收支两条线，都是在把这份信任变成制度。
2000年，泰康迎来一次重要升级。
泰康在线网站开通，成为国内较早实现在线投保和线上服务的保险网站之一。同期，泰康在中资寿险公司中引入内含价值体系，并建立首席制和独立董事制度。保险公司不再只看保费规模，也开始关注长期价值、资本约束和治理效率。
同年11月，泰康完成海外募股，引入瑞士丰泰、卢森堡洛易银行、新政泰达投资和日本软库银行集团等国际股东，注册资本由6亿元增加至8亿元。外资带来的不只有资金，还有一套更厚的章程、一套更复杂的董事会制度，以及内含价值和长期经营的管理语言。
陈东升没有把外资引入当成出让经营权的交换。美国一些保险机构希望获得更强的话语权，陈东升更看重经营权的完整性和独立性。最终，泰康选择了能够带来资金、技术和治理经验，同时又尊重公司独立经营的合作方式。
这场资本选择，后来成为泰康发展史上的一个分水岭。泰康需要外部资本，却没有把公司交给资本；泰康需要国际经验，却没有放弃自身的经营主导权。
织网：
把家庭写进保单，把全国写进组织
（2001年至2006年）
2001年，中国加入WTO，保险业进入新的开放阶段，国内保险机构也迎来大规模扩张窗口。
泰康抓住这次机会，获批筹建18家分公司和138家中心支公司。机构扩张速度加快，管理压力也随之上升。2001年和2002年，泰康曾出现亏损，原因包括分支机构铺设带来的开办费用、运营成本和资本消耗。
扩张并不总是好消息。对于一家寿险公司，网点越多，意味着未来要承担的人员、服务、合规和资本成本越高。泰康在这段时间里经历过增长与压力同时上升的阶段，也正是在这段时间，长期经营和短期规模之间的矛盾第一次集中显现。
2001年12月，泰康提出“买车、买房、买保险”的现代生活新三大件。那时，汽车和房地产已经开始进入城市家庭的消费清单，保险却还常常被看作可有可无的金融产品。陈东升试图把保险放进普通人的生活安排里，让保险与家庭的财富、健康和未来联系起来。
2002年4月，泰康推出“爱家之约”综合家庭保障计划，提出“一张保单保全家”。一张保单可以覆盖多个家庭成员，并搭配寿险、健康险、意外险和其他保障责任。销售单位由个人扩展到家庭，产品也由单一合同变成家庭保障方案。
这不是简单的产品包装。它改变了泰康寻找客户的方式，也改变了保险销售的叙事方式。保险不再只是一个人买给自己，而可以成为夫妻、父母和子女共同讨论的一项家庭安排。
2002年3月24日，陈东升做客中央电视台《对话》栏目，围绕打造国际竞争力谈到“创新就是率先模仿”。在泰康看来，学习先进经验的目的，不是永远跟在别人身后，而是尽快完成消化、改造和超越。
2003年，非典暴发。泰康推出抗非典专项保险，并向一线医护人员赠送保险。理赔发生后，陈东升第一次强烈感受到保险与家庭责任之间的联系。顶梁柱突然离开，赔款无法替代亲人，却可以为家人保留一点继续生活的空间。
泰康后来将这份感受概括为“为爱尽责，让家无忧”。
2004年，泰康发行13亿元次级债券，成为国内保险业较早使用市场化资本补充工具的公司。那一年，陈东升还登上《财富》杂志中文版封面，评选语是“富有激情但不失稳健，立志要将泰康人寿带进世界500强”。
这句话当时更像一个远目标。泰康距离世界500强，还有很长的路。
2005年，泰康曾出现阶段性负增长。7月1日凌晨，泰康发布“零点宣言”，强调创业精神、职业经理人精神和团队精神。增长放缓的时候，团队文化才真正接受考验。市场好的时候，所有人都容易相信规模会继续增长；市场转弱之后，公司必须回答，除了规模，还有什么可以把人留下来。
2006年3月，泰康资产管理有限责任公司挂牌成立。泰康开始把保险资金管理能力从寿险公司的内部部门，发展为专业化资管平台。资产端能力逐步变强，为未来更长期的养老投资和医疗投资准备了资金与人才。
到这一阶段，泰康已经完成全国机构网络搭建，形成个险、团险和银行保险等多元渠道，也完成了家庭保障、健康保险和理财型产品的基本布局。更重要的是，泰康开始拥有自己的资本能力、投资能力和组织能力。
寿险主业站稳之后，下一个问题自然出现了。保险公司聚集了大量长期资金，客户也会在合同之外提出更具体的养老和医疗需求。泰康需要找到一条更长的寿险产业链。
远谋：
一场婚礼之后，保险开始寻找新服务
（2007年至2015年）
2007年，陈东升参加一场婚礼。婚礼上的长辈已经入住养老社区，精神状态和生活方式给陈东升留下了很深的印象。
保险公司长期处理人的生老病死，却很少直接参与养老生活。不禁让人追问，保险能不能不止于支付？寿险公司能不能在客户需要养老和医疗服务时，真正提供一套可以使用的解决方案？
这个问题后来把泰康带进了一个此前没有人走通的领域。
2008年春节后，陈东升带队考察美国养老社区。在北卡罗来纳州夏洛特，95岁的老人还在跑步机上锻炼，86岁的老人穿着漂亮的衣服练习芭蕾。陈东升看到的不是传统意义上的“养老院”，而是一种把老年生活重新组织起来的社区。
在埃里克森老年生活社区，老人见到创始人会主动道谢，感谢社区提供了体面、有活力的生活。陈东升由此下定决心，要把这样的生活方式带到中国，改变中国老年人对生命的态度和生活方式。
2009年，泰康获得保险资金投资养老社区试点资格。2010年3月，泰康之家投资有限公司成立，养老战略由研究进入建设阶段。
建设第一座养老社区并不顺利。团队没有房地产开发经验，只能开车在北京寻找地块，前前后后看了200多块地。地块迟迟没有确定，泰康先把办公楼一层改成养老生活体验馆，把美国养老社区的场景搬到北京CBD，让团队和客户先看见未来的生活。
2011年，泰康拿下北京昌平地块。2012年，泰康之家·燕园奠基，体验馆也正式开馆。燕园的设计反复修改了1860次，施工和运营标准不断打磨。泰康没有把养老社区当成一项短期地产项目，而是把它当成一项需要长期运营的服务事业。
2012年，泰康推出“幸福有约”终身养老计划。
客户购买特定年金产品，同时获得泰康之家养老社区入住确认函，保险合同负责长期筹资，养老社区负责未来服务。一个虚拟的保险支付体系，开始和一个现实的养老生活场景连接起来。
陈东升后来解释，产品设计之初没有先例，若把养老服务直接写进保险合同，偿付能力和准备金计算都会遇到新问题。团队最后采取“化整为零”的办法，通过独立确认函连接保险和社区。
这张确认函，捅破了寿险与养老服务之间的一层纸。
“幸福有约”推出后，泰康的客户结构开始变化。过去一张寿险保单的保费可能只有几千元，幸福有约将客户的养老生活、长期储蓄和服务安排放在一起，带来了更高价值的客户群体，也把保险销售带进了养老规划、健康管理和财富管理的场景。
2013年，泰康之家·燕园生活体验馆揭幕。泰康提出“活力养老、品质医疗、卓越理财、生命关怀”的四位一体理念，试图把养老、医疗、财富管理和生命服务放进同一个长期服务体系。
同年，泰康开始探索医疗实体。2014年，泰康团队赴美国考察医院和医学院，研究住院制度、医院建设、预算管理和医学教育。2015年，泰康完成对南京仙林鼓楼医院的控股，正式进入医疗产业。
2014年7月，泰康之家在广州粤园体验馆首次正式提出“一个社区、一家医疗机构”的医养融合理念。养老社区旁边配康复医院，社区居民可以获得慢病管理、康复治疗和绿色转诊服务，医疗不再是养老社区的附属设施，而成为养老生活的核心支撑。
2015年6月26日，泰康之家·燕园开业。由2007年萌生想法，到2015年首个社区投入运营，泰康用了8年时间，把一项当时颇受争议的构想做成了真实场景。
燕园开业之后，泰康继续在上海、广州、成都、武汉、苏州和杭州等地布局。泰康之家坚持连锁化运营，试图用统一标准降低养老服务的管理成本，同时为居民提供候鸟式养老选择。
这场转型的意义不在于泰康多了一项养老业务。更重要的是，保险第一次有机会通过实体服务改变客户对产品的理解。客户购买的，不再只是未来某个时间点的赔款，也可能是一种可以提前看见、提前体验、提前安排的生活方式。
聚合：
泰康不再只是寿险公司
（2016年至2020年）
2016年8月，泰康人寿完成集团化改组，更名为泰康保险集团股份有限公司，并新设泰康人寿保险有限责任公司承接保险业务。
名称变化背后，是治理结构的变化。集团负责战略、资本、风险和人才，子公司负责专业经营。保险、资管、养老、医疗等业务由不同主体承担，既保持专业化，也为不同业务之间的协同留出空间。
陈东升曾说：“企业家的行为由其背后的治理结构决定的，一个持续发展的企业，要有一个好的治理结构。”在泰康成立20年之后，陈东升选择把原有寿险公司改造成集团，把市场和创新交给子公司管理层，把自己从具体经营事务中逐步往后放。
集团化改制之后，泰康的三端结构逐渐清晰。
泰康人寿、泰康养老和泰康在线承担支付端，负责寿险、养老险、健康险和互联网财险等产品；泰康资产承担投资端，管理保险资金、养老金和第三方资产；泰康之家、泰康医疗、泰康拜博口腔等业务承担服务端，把保险资金和客户需求连接到养老、医疗和健康场景。
2017年，泰康在F1俱乐部基础上推出健康财富规划师HWP。HWP不再只是传统意义上的保险销售人员，而是保险顾问、医养顾问和理财顾问的结合体。
这个职业的出现，和“幸福有约”以及泰康之家直接相关。客户需要的不只是听懂一份保险合同，也需要有人解释养老社区、医疗资源、财富安排和家庭保障之间的关系。泰康开始把销售队伍改造成长期服务队伍。
陈东升曾说：“总经理一年其实就做两件事，一件是做市场的规划，另一件就是做预算。”HWP的出现，则让市场规划进一步落到客户一生的健康、财富和养老安排上。
2018年，泰康获得拜博口腔控股权，进入口腔医疗连锁领域。保险与医疗的连接由养老、康复扩展到口腔、慢病和健康管理。泰康试图把健康保险的支付能力与专科医疗的服务能力连接起来。
同年7月，泰康首次进入《财富》世界500强，位列第489位。陈东升在1988年研究中国500大企业时，或许没有想到，自己创办的公司会在30年内从一张保险牌照走进世界500强榜单。
《财富》发布2026年世界500强排行榜，泰康保险上升37位。
2020年初，新冠疫情暴发。泰康向武汉捐款捐物，设立公共卫生及流行病防治基金，并把尚未正式运营的泰康同济医院投入抗疫一线。
这家原本按照非传染病医院标准建设的医院，需要在短时间内完成“拆家式”改造。面对成本争议，陈东升回忆道，大家的决定是：不算经济账，投入救人最重要。
医院最终投入救治，58天内收治2060名确诊患者。泰康同济医院后来获得全国抗击新冠肺炎疫情先进集体称号。
这场疫情让泰康多年积累的医疗、养老和供应链能力接受了一次极限检验。企业价值观平时写在制度和手册里，真正遇到灾难时，才会变成一张张床位、一批批物资和一个个具体动作。
2020年，陈东升用“初心不改、创新永续、商业向善”概括泰康近25年的发展方向。泰康已经不再满足于做一家保险公司，而是试图成为长寿时代的大健康产业企业。
升维：
把实践写成“长寿时代”和“新寿险”
（2021年至2024年）
2020年，陈东升发表关于长寿时代的文章。2021年8月，《长寿时代》出版。
这本书试图回答的问题，已经超出一家保险公司的业务范围。人口老龄化、低生育率、预期寿命延长、健康需求和养老筹资，合在一起构成了一个新的社会命题。
陈东升给出的判断是，长寿时代同时也是健康时代和财富时代。人活得更久，需要更多健康服务，也需要更长时间的财富准备。企业如果只提供单一金融产品，就很难独立回应这些需求。
书中写道：“长寿时代的一个主要痛点是，超预期的寿命延长将对个人的养老、健康和财富管理提出更高需求，然而目前社会缺少化解这种压力的理想方法。”
泰康的方案，就是把保险支付和医养服务放在一起。客户通过寿险、年金、健康险和养老金进行长期筹资，泰康资产负责长期投资，养老社区、医院、口腔和健康管理机构提供实体服务。
陈东升把这套模式概括为“长寿、健康、财富”三大闭环，也把泰康的商业模式总结为“支付+服务+投资”三端协同。
这套理论并非先写在书里，再去寻找业务落点。泰康先花了多年时间做养老社区、医院、保险产品和资管业务，后来才把分散的实践提炼成一套理论。
2022年，泰康提出“超体统领一切”，要求支付端、投资端和服务端形成更高效的协同。泰康长寿时代研究院成立，幸福有约产品体系升级，围绕长寿、健康、财富和善寿构建更完整的产品服务结构。
“幸福有约”连接了养老社区，HWP连接了客户和方案，泰康资产连接了长期资金和实体产业，泰康之家与医疗机构则把保险合同里的未来安排变成了现实生活。
陈东升曾用一句很有画面感的话解释泰康的商业模式：“长长的坡、宽宽的道、厚厚的雪，滚世界上最大的雪球。”长长的坡是人的生命周期，宽宽的道是活力养老、高端医疗、卓越理财和终极关怀，厚厚的雪则是不断积累的客户、资金、服务能力和组织经验。
2023年11月，陈东升在四明保险论坛上正式公开提出“新寿险”。2024年初，相关思考进一步整理成文章。
传统寿险主要围绕支付和投资展开。新寿险则把服务端加入进来，保险支付负责筹资，资管负责长期配置，医养康宁负责提供服务。保险不再只在风险发生之后给付，也开始在客户的健康、养老和生命全周期中持续出现。
2024年，《战略决定一切》出版。陈东升把长期经营的底层逻辑概括为：“初心决定定位，定位决定战略，战略决定一切。”在书中，战略聚焦被视为效率来源，所有资源都要围绕战略配置。
对泰康来说，保险、养老、医疗和资管已经是围绕长寿、健康和财富需求展开的一条寿险产业链。
交棒：
养老社区继续扩容，CEO完成第一次更替
（2025年至2026年）
进入2025年，泰康继续扩充医养网络。
截至2026年8月20日，泰康之家在全国已布局37个核心城市、48个项目，24个城市的30个社区进入连锁运营，在住居民超过2.3万人。泰康医疗完成东西南北中五大医学中心布局，泰康口腔两大品牌近120家门店连锁经营，健保通网络医院超过3200家。
成立30年来，泰康始终践行“分享成功、奉献社会”的理念，积极履行企业社会责任。截至2026年6月，泰康集团累计理赔金额超过2203亿元，累计纳税超过1021.3亿元，泰康及泰康人累计用于公益事业的款项超过24.77亿元。泰康资产受托管理的第三方资产达到2.8万亿元，养老金投资管理规模超过1.3万亿元，企业年金投资管理规模超过7200亿元。
这些数字共同描绘出一家综合保险金融服务集团的体量，但泰康仍在继续往服务端走。
2026年6月，泰康资产在全球资管500强中位列第50位，中国第3位。2021年至2026年，排名由第87位升至第50位。8月，杭州第二家旗舰养老社区浙园开启试运营，首批居民入住；北京燕园扩容项目也正式落地，待项目完成后，原燕园将与新项目一体化整合，升级为泰康之家燕园医养城。
燕园医养城规划约5500户、7600张床位，并配建三级康复医院。泰康之家由一座养老社区，继续向城市医养综合体延伸。
在泰康成立30周年这一天，陈东升把CEO职位交给了刘挺军。
刘挺军1997年加入泰康，先后经历泰康人寿、泰康资产、泰康之家、泰康健投和泰康在线等多个业务板块。2019年12月，刘挺军出任泰康保险集团总裁兼首席运营官。近30年的内部成长经历，让刘挺军对保险、资管和医养三端都有直接的经营经验。
这是一场有准备的交接。陈东升仍然保留董事长和核心领导角色，刘挺军则接过日常经营责任。泰康没有更换战略方向，也没有把创始人的名字从企业故事里抹去，而是把战略判断与经营执行拆分给不同岗位。
陈东升早就说过：“董事长兼CEO，是创业阶段的现实选择，未来公司成熟，治理架构也会随之迭代。”
30年之后，这句话终于落到了泰康自己的治理结构上。“交棒”之后，泰康还要做什么？
陈东升的故事，很容易被写成一个“92派企业家成功创业”的励志故事。由机关研究者走向市场，创办嘉德拍卖、宅急送和泰康，三项事业横跨艺术、物流和保险；从一张保险牌照出发，最终把泰康带进世界500强。这样的履历确实足够传奇。
但泰康更值得回看的地方，不在于陈东升曾经做对了多少次选择，而在于每次选择之后，陈东升都愿意用十年甚至更长时间把选择做实。
1990年看到日本保险广告之后，陈东升用了6年拿到泰康牌照；2007年开始研究养老，2015年燕园才正式运营；从养老社区进入医疗产业，又经历了多年的考察、建设和运营；从长寿时代的判断，到新寿险的正式提出，中间也隔着十多年的业务实践。
陈东升曾总结企业成长规律：“三年决定生死，五年打下基础，八年站稳脚跟，十年小有品牌，二十年才能成长为参天大树。”
泰康30年的历程，几乎就是这句话的现实对照。前10年，泰康先解决一家寿险公司怎样活下来、怎样走向全国；第二个10年，泰康开始解决保险如何服务家庭、养老和医疗；第三个10年，泰康尝试把保险、资管和医养做成一个相互支撑的产业体系。
这套模式如今已经被越来越多企业关注，养老社区也不再是泰康独有的标签。养老社区的重资产回报周期很长，医疗机构的运营难度很高，服务端如何持续贡献价值仍需要时间检验。高品质医养如何降低门槛、覆盖更广人群，HWP队伍如何完成规模和专业之间的平衡，都是泰康下一个阶段必须面对的问题。
陈东升把自己的事业理想说得很直白：“做事业不做生意，做事业就是要把一个企业做好，解决社会的就业问题，成为品牌，对社会有贡献，只有实现了社会的价值才能最终体现自己的人生价值。”
这句话解释了泰康为什么会把公益助老、公共卫生、教育和艺术放进企业长期规划，也解释了陈东升为什么愿意在商业回报尚不确定时，持续投入养老和医疗。
不过，理想最终仍要接受经营结果检验。保险要有稳定的支付能力，资管要有穿越周期的投资能力，养老和医疗要有持续服务客户的能力，所有宏大的价值判断，最后都要落在一张保单、一场理赔、一顿饭、一次康复治疗和一段陪伴上。
2026年8月，陈东升不再兼任CEO，仍然留在泰康的战略中枢。刘挺军接过日常经营的方向盘，泰康则继续沿着“支付+服务+投资”的路径往前走。
这一次，是陈东升亲自设计的一次章节切换。创业者把企业带到30年之后，真正的考验就从“能不能做大”转向“能不能不依赖某一个人继续走下去”。陈东升还有一句话：“目标纯正，心无旁骛，做正确的事，时间就是答案。”
泰康已经用30年回答了前半句。接下来，时间会回答后半句。
来源：险企高参
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