本文翻译自Off-pitch Capital ~ 世界のスポーツファイナンスと事業戦略8月发表在Note上的专文

2026年7月底，FIFA宣布计划成立商业子公司 “FIFA Forward Enterprise（FFE）”。其构想是，将世界杯转播权、赞助权、票务等商业权益集中到一家估值约200亿美元的子公司中，并向外部投资者出售最多20%的股份。

相关反应，相信大家都早已从新闻中看到，各方反应都相当激烈。UEFA公开声明称：足球的灵魂与管理体系，不应成为可交易的资产。

欧洲俱乐部也开始推动关于抵制世界杯的决议，各国足协、政治人物以及球迷群体的批评接连涌现。“足球与金钱”，如今已经成为全球足坛最敏感的话题之一。

因此，在进入正文之前，我想先说明本文的基本立场。

我认为，对于“什么都要商业化”这件事存在争议，是完全正常的。正如FFE引发的反弹所显示的那样，如果商业化只追求“怎么赚钱”，却没有回答“为什么赚钱”，那么无论金额多大，都很难获得正当性。

但本文讨论的，并不是“商业化到底好不好”。本文真正关心的，是日本国家队、日本足协与J联赛如何持续强化竞争力。强化就需要投资，投资就需要资金来源。任何组织都不可能长期依靠赤字持续投入。从可持续性的角度来看，这一点没有例外。如果日本足球真的把“世界杯夺冠”作为长期目标，那么长期、稳定地确保实现这一目标所需要的预算，就是一个无法回避的问题。

本刊专文的所有讨论，都会建立在这一前提之上。商业化在这里始终只是手段，而不是目的。在此基础上，先提前给出一个结论，答案其实也已经相当清楚：日本足球的营销能力在亚洲中或许还不错，但和世界比，差的不是一点。

日本足协目前的年收入大约为 234亿日元。这一规模只有欧洲“四大足协”的约三分之一至五分之一，甚至与人口仅约1800万的荷兰足协基本处于同一水平。而日本拥有1.25亿人口，注册球员人数位居世界前列，国家队又已经成为世界杯16强常客。

这就是现实。

球场上的日本，已经有能力和世界强队竞争。

那么，球场之外呢？日本处在什么位置？

我们首先用数据检验两个问题：差距到底有多大？以及为什么这种差距会产生，而且还在持续扩大？另外，文中涉及的财务数据，原则上都以各足协公开的一手资料为依据，包括年度报告、财务报表和预算文件。对于主教练薪酬等不存在公开一手资料的项目，会明确注明为“基于媒体报道的推算”。日元换算则采用2026年7月中旬汇率进行粗略估算。

欧洲南美的足球商业怎样运作

讨论日本和欧洲南美的差距之前，我们先看事实。主要足协最近一个财年的收入换算成日元，可以得到如下排序。

日本足协的收入规模，与人口只有日本约七分之一的荷兰基本相当。考虑到日本的经济体量、人口规模、足球人口以及国家队人气，可以说，日本足协的财务规模依然存在相当大的增长空间。

而比“绝对规模”更重要的，是增长趋势完全不同。

过去10年，英足总的收入从3.18亿英镑增长到5.16亿，涨幅约1.6倍；西班牙足协的收入则在8年间从1.59亿欧元增长到3.87亿，涨幅约2.4倍：相比之下，同一时期日本足协的收入基本维持在约200亿至234亿日元之间，几乎没有明显的增长，甚至略有下降。直到2025年，才终于重新回到2018年的峰值水平。换句话说，这种差距并不是静态的，而是在逐年复利式扩大。

那么为什么欧洲足协能够持续增长？欧洲足协的收入规模和增长，并不是来自天赋差距，也不是单纯来自足球受欢迎程度的差距。真正的原因，是它们拥有一套可以复制的“赚钱机制”。拆解来看，可以归纳为：4个增长引擎 + 1个制度结构。

引擎① 把转播权、赛事运营和球场变成足协自己的“商品”

西班牙足协通过法规，将国内杯赛，包括国王杯和西班牙超级杯的转播权，纳入自己直接商业化的范围。更进一步，他们还把西班牙超级杯搬到沙特举办，并将其变成年收入约4000万欧元、折合约74亿日元的赛事运营合同。这正是西班牙足协在8年间实现收入增长2.4倍、达到欧洲最高增速的最大原因。

英足总则拥有温布利球场的产权和运营公司Wembley National Stadium Limited的股权。此外，英足总并不只会在温布利举办足球比赛，还会承接NFL、各家明星的全球巡演等大型活动，将球场和赛事运营本身变成收入来源。

也就是说，欧洲足坛已经在身份上完成了一个关键转变，从举办国家队比赛的承办方，变成出售赛事和球场资产的所有人。这突破了传统足协收入的天花板。也在足球产业的商业模式中完成了赚钱 → 投资 → 提升体验 → 再赚更多的钱的循环。

而这其中体验更是重中之重的增值部分。过去无论是J联赛俱乐部还是日本足协，对于赛事款待票务和配套产品的开发非常欠缺。除去常规的Lounge和包厢外，基本没有其他市售的款待方案。餐饮方面也基本维持在点心和便当这个层次，缺少更多的搭配，其他娱乐体验上也鲜有新方案，对场内演唱会等其他内容是否包含在款待票务中的定义也比较模糊。欧洲足协却已经围绕体验这个核心要素把这一循环流动了起来。

引擎② 通过建立真正的竞争环境，提高装备供应商的合同价值

德国足协在2024年做了一件非常具有象征意义的事。他们结束了与阿迪达斯长达70多年的合作，并在竞争性招标后决定，从2027年起改与耐克签约。

根据媒体报道，这份合同的年价值从约5000万欧元提升到约1亿欧元，几乎翻倍。由于阿迪达斯是本国企业，又和国家队的形象捆绑多年，因此这项决定甚至遭到德国政界批评，被指“缺乏爱国心”。但德国足协明确表示，这是出于财务上的必要性。

法国足协在2026年与耐克续约后，年价值也被报道在8000万至1亿欧元左右。巴西足协则与耐克签下了一份直到2038年的超长期合同，并获得9.2亿雷亚尔的预付款。

不过，真正值得关注的，并不是数字本身，而是价格是如何被形成的。

装备赞助在欧洲和南美，通常会由多个全球品牌竞争。这种真实存在的市场竞争，会让合同价值在每次更新时被不断抬升。现在的球衣装备已经不仅仅是一件速干球衣，而是被赋予了更多时尚和额外消费的元素。而且围绕国家队和俱乐部IP开发的市售装备也已经从主客场球衣、训练服这些常规SKU扩展到了鞋帽等更多品类。一旦品牌签约后进入竞争市场，可以迅速提升资产价值。

日本足协和阿迪达斯的合作已经维持了27年的合作，去年又再次续签了合约，但并未公布价格。阿迪达斯对日本国家队的球衣设计在全球范围内确实属于顶配，众多国际消费者和收藏家也对日本球衣颇有好感，但与之配搭的其他品类有些单调，而且抽成比例是否合适，也是一个需要考虑的问题。

引擎③ 女足、海外和数字业务的新市场开发

女足资产的开发是英足总近年来增长的一个重要来源。英足总在总额约1.53亿英镑的草根足球投资中，大约有3000万英镑投向女子足球，占比接近20%。通过持续投入，英格兰女足国家队和英女超的商业结构被逐步建立起来，并开始逐步脱离男足自主发展，形成自己独特的商业价值。

法国、西班牙、德国、荷兰等欧洲国家也在2019年法国女足世界杯后开始积极调整女足产业的发展动线，提升潜在的商业价值。女足这类新市场的意义，在于它扩展了整个足球商业市场的“面积”。一旦新的市场形成，就会产生新的赞助库存、转播权益和商业合作空间。

女足世界杯的转播观看人数已达到20亿人，观众数量达到200万人，社媒触达也达到1.44亿人

引擎④ 南美模式：全球直销国家队IP

南美的足球商业模式更值得特别关注。同日本一样，巴西和阿根廷的主力球员也几乎全部在海外效力。但这两个国家的足协，已经非常明确地把自己定位为国家队IP的控股公司而并非是简单的足球协会。巴西足协年收入约450亿日元，大约是日本足协的两倍。经过法律改革后，巴西国内联赛转播权更多交给俱乐部自己销售，巴西足协则将资源集中到国家队赞助、国家队转播权、装备赞助的长期合同等国家队IP业务上，并持续围绕国家队logo、球员肖像、吉祥物甚至复刻球衣进行商业开发。

阿根廷的商业化更加激进。卡塔尔世界杯夺冠后，阿根廷国家队赞助商数量已经超过100家，而国内联赛赞助商仅约26家。阿根廷足协积极向中东、中国和美国扩展商业业务，推出了多个区域赞助商。其收入中，超过一半来自商业和市场营销。阿根廷足协内部，国家队相关收入甚至已经超过联赛相关收入。阿根廷足协自己也把这种模式描述为不依赖竞技成绩的全球商业平台。

当然，这种模式也并不是十分完美。巴西和阿根廷足协都存在治理不稳定的问题，包括贪腐争议、内部斗争等。况且两家球队依靠球星和冠军打造的全球人设也需要长期的时间积累。但有一点非常值得日本参考，国内联赛的商业价值，和国家队的商业价值，并不是一回事。后者完全可以在全球层面被直接销售。对于同样属于“球员输出国”的日本而言，这可能是最值得参考的模式之一。

上面4个增长引擎的底层，还有一个共同制度设计。欧洲五大联赛所在国家，基本都已经把顶级职业联赛从足协中法律分离出来。但同时，又通过明确合同或法律规定，让一部分联赛收入回流给足协。

例如德国足协与管理德甲德乙联赛的DFL协议规定，媒体收入的3%回流足协，每年约3450万至3900万欧元。西班牙、英格兰、法国也都有足协和职业联赛管理公司之间的收入补助协议。另外，德国足协在2022年还把国家队等商业权益剥离到商业子公司DFB GmbH & Co. KG。

这样既规避了公益法人在商业经营上的限制，又保留了对商业收入的控制。最终，整个集团商业规模达到约6.75亿欧元，成为欧洲最大的足球集团之一。不过，它和国际足联FFE存在股权上的本质差异。德国足协的商业子公司是100%由足协持有的，赚到的钱最终仍然回到足协，也就是竞技体系本身。而国际足联的FFE计划向外部投资人出售股权。二者在“为谁赚钱”这个最根本的设计上完全不同。

所以，商业化水平真正决定于两件事。一是能不能把赚钱功能专业化、分离出来。二是赚到的钱最终归谁。当联赛增长时，足协也能自动受益。同时，商业业务交给专业法人全力运作。这样一来，增长就不再依赖某个管理者的个人能力，而是被写进了结构之中。

日本足球的商业差在哪里

那么，日本现在是什么情况？用同样的框架看日本足协，会发现，无论是增长引擎还是制度结构，都仍然存在明显提升空间。首先，日本足协的收入结构相当接近“赞助单腿支撑”。日本足协年收入约234亿日元，其中约一半来自包括转播权、赞助等在内的业务收入，大约108亿日元。其基础高度依赖日本国家队的人气。而球员注册相关收入反而从20.5亿日元下降到11.6亿日元。西班牙式的赛事运营内制化，并不存在。德国式的商业子公司，也不存在。阿根廷式的国家队IP全球直销模式，也尚未形成结构。

具体来看，首先是装备供应商合同。前文提及过，日本足协自1999年以来已经与阿迪达斯合作26年，并在2025年3月再次长期续约。长期合作本身当然有价值。但如果和德国足协通过竞争招标让合同价值翻倍的案例放在一起比较，就会发现一个问题：日本国家队球衣从未真正接受过一次公开市场定价。其合同金额也并未披露。

这个问题会在下一篇进一步讨论。

第二，J联赛与JFA之间并不存在类似德国3%机制那样的合同化收入回流。

J联赛作为公益社团法人，被包含在JFA规则体系内，属于一种“统合型”结构。从公开财务报表来看，没有发现类似DFB-DFL那样明确的固定资金回流机制。这意味着即使J联赛与DAZN的转播权收入增长，也不会自动转化为JFA的财源。

最终，这种结构已经体现在财务结果上。从2021至2024财年，日本足协四年累计经常性赤字约105亿日元。2026年度预算，即使已经按照“世界杯16强”的预期测算了支出和收入，仍然预计出现约30亿日元赤字。

正如文章开头所说，任何投资都不可能长期依赖赤字持续。如果日本足球真的把世界杯夺冠作为长期目标，那么财务结构本身，就是必须最先解决的问题之一。

而收入差距，最终会反映在竞技上。俱乐部如此，国家队也是。这里举三个例子。

① 主教练与教练团队投入

这个问题已经被讨论很多。根据媒体报道推测，森保一的年薪约为1.6至1.7亿日元，在2026世界杯参赛国主教练中排名约第29。这一水平只有欧洲主要国家主帅薪酬的约二分之一至七分之一。相比巴西主帅安切洛蒂约17.7亿日元的年薪，更只有约十分之一。

森保一主帅本届世界杯的发挥已经证明了他对国家队的能力掌控已经到了极限，如果国家队想在未来引入更有水平的外籍教练或为大岩刚教练搭配更有国际水平的助教团队，那么这笔投入自然必不可少。

不过，主教练薪酬越高，就一定成绩越好吗？公平来说，不是。金钱和成绩并不存在简单线性关系。世界杯冠军西班牙的现任主帅德拉富恩特在2024年欧洲杯时的薪酬在强队中处于最低水平。而高薪的英格兰，则连续两届欧洲杯屈居亚军。日本自身也已经证明，低预算并不能成为成绩不佳的借口。即便如此，反过来同样成立。如果日本国家队真的组建一个年薪10亿日元级别的世界顶级主帅团队，新增成本大约8亿日元。这只占日本足协约255亿日元总支出的3%左右。也就是说。日本并不是绝对“付不起”。更可能的问题是预算结构让某些选择，在一开始就被排除掉了。这才是资金来源问题真正值得讨论的地方。

② 训练基地投入

日本国家队的训场地在亚洲属于顶尖，JFA梦之场投资额约为40至45亿日元。但相比国际先进国家还有明显差距。德国足协的DFB Campus投资额为1.81亿欧元，折合约337亿日元。英格兰的圣詹姆斯公园则约1.05亿英镑，折合约230亿日元。差距大约是5至8倍。

但真正的差距，并不只是面积，而是功能。英格兰和德国建立的是把教练员培养、足球科研、数据分析、U级别国家队训练等功能集中起来的足球产业基础设施。日本国家队和J联赛的各家球队明显还存在功能定义上的差异。

③ 科技与数据投入

现代足球越来越依赖数据算法对比赛内容的分析，尤其是如今AI大模型畅行的时代。各足协都不会单独公开这部分预算，所以从外部无法直接观测。但英格兰和德国已经把数据分析、研发和大学合作等长期功能，直接纳入国家训练基地体系。因此，训练基地投资差距，某种意义上也可以理解为知识投资的差距。日本足协和筑波大学、东京大学有国家队的数据分析合作，但本质上都是项目外包，由教师和学生们像完成课题项目一样处理，并没有和国家队的训练体系形成完整的绑定。

日本足球缺少更开放的增长机制

经过上面的比较，可以看到一个很简单的事实。日本足协现有的支出结构，其实并没有明显失衡。国家队约占三成，青训与普及约占四分之一。和欧洲相比，甚至可以说相当均衡。欧洲足协们也并不是年年盈利。德国足协过去7年里，有5年出现赤字。世界杯年份出现赤字，本身也是全球足协普遍存在的周期性现象。真正决定足协收入的差距，并不是有没有赤字，而是有没有增长趋势。当英足总、西班牙足协在过去十年分别实现1.6倍、2.4倍增长时，日本几乎停滞不前。而欧洲增长的来源，并不是所谓的足球天赋，也不是单纯的人气。而是四个增长引擎：赛事运营内制化、装备供应商竞争、新市场开发、国家队IP全球直销，以及支撑它们的制度结构：联赛收入回流 + 商业功能分离。

换句话说，日本足球真正的问题，在讨论“钱怎么花”之前，就已经存在。那就是赚钱的机制，并没有被写进制度，也并没有开放到全球领域。写到这里，我需要再次强调，这篇文章并不是在主张日本应该在足球上更加商业主义。但为了持续向世界杯夺冠这一目标投入，日本足球该如何在保持正当性的前提下，持续获得足够的资金来源？

那么，日本足协究竟应该怎么赚钱，又应该把钱投到哪里？事实上，很多答案已经摆在桌面上。包括日本足协自身的增长战略、J联赛正在推进的跨年改革、以及媒体已经报道的“联合营销公司”构想。

未来的日本足球产业需要用一种更国际化、更制度化的眼光来看待自身的商业体制，通过更多元的商业资产来吸引国际赞助商和粉丝。