从供应链到数据，新氧正在从产业链的一个节点，变成能调动产业链上下游的公司。
作者丨苏迪
编辑丨张丽娟
2024年11月，金星做了一个决定。新氧不再只做医美平台，要正式推出自己的诊所品牌。
当时，外界并不看好。一个互联网平台下场做门店，能成功吗？毕竟，中国医美连锁跑了二十多年，始终有个"40家魔咒"。
两年后，64家门店、176万诊疗量、80%核心用户复购率。成绩回应了质疑，但这些数字里，门店数量并没有那么重要。
因为，金星想做的不是连锁。或者说，不只是连锁。
过去两年，新氧在部分品类的采购量已占到厂商销量的30%，拿到了议价权；AI系统把单店人效拉到同行三倍；177万次闭环治疗数据开始反向影响上游选品和研发。
从供应链到数据，新氧正在从产业链的一个节点，变成能调动产业链上下游的公司。
从被封杀到被拥抱
金星算过一笔账。曾经一款玻尿酸，电商平台卖16800元，成本可能只有32块。
很多人拿这组数字说“医美暴利”，但金星想说的是另一回事。五百倍的价差里，大头根本不是厂商的利润。是高企的获客费用，层层叠叠的中间商，为了覆盖营销成本被抬到离谱的客单价，以及充值办卡。
消费者不信你，你得出天价广告费把自己吼出去。消费者怕被坑，你得出咨询师、出场地、搞各种看起来很贵的门面来自证清白。这套成本兜了一圈，最后全塞进客单价里。
谁能把这些中间环节拆掉，谁就同时拿到两样东西：让利给消费者的降价空间，和留给自己的成本优势。
2025年9月，新氧将“万元童颜针”打到2999元，拼团价甚至低至千元以下。当然，上游厂商的反应可以预见：普丽妍、斐缦生物、圣博玛等一度对其实施“封杀令”。
三个月后，局面变了。新氧联合索塔、艾尔建、美迪迈、爱美客、华熙生物等首批14家上游厂商发起成立“青春甄品联盟”。曾经公开反对新氧低价策略的锦波生物，也选择了合作。
"价格由供需关系决定，要做到一定规模才有和供应链谈判的优势。"金星说。新氧在部分品类上的采购量已占厂商销量的30%。当一个渠道能吃掉你三成的出货量时，“不供货”就不再是一个容易做出的决定。
规模在供应链端磨出了价格优势，最终就会落进单店报表里。2026年一季度，41家运营门店单季度盈利，48家经营现金流为正。
但消费端的“便宜”只是水面上的波纹。水面之下，真正在发生是，当一个渠道不仅能卖货，还能告诉厂商“应该造什么货”的时候，它在整个产业链里的位置就变了。
而这个变化能否走通，要看两件事。第一，数据能不能真正转化成产品定义权。第二，这套能力能不能长成门店之外的独立收入。
AI把单店人效拉高三倍
供应链省下来的钱是看得见的，但开到50家、100家的时候，问题就不止是成本了。
韩国医生平均一天服务15到20个患者，最极端的能干到25个。新氧的医生目前一天服务的数量只有7到8个。
三倍的差距。不是中国医生不行，是韩国用几十年攒出了一大批成熟从业者，中国没有。“你没有办法有那么多资深的成熟的从业人员，只能通过数字化通过AI去弯道超车。”金星说。
在新氧的叙事里，AI最容易被讲歪。它不是第四条业务线，也不只是省掉几个客服。它更像一层操作系统，把医生、门店、用户和供应链接进同一套系统，然后同时优化医生的看诊时间、门店产能、组织复制。
在诊断一端，靠一套十几万字的树形诊疗指南，覆盖护肤、抗衰、问题肌、美学四大类，每年迭代。总部每次更新指南，同步推送到所有门店和医生终端。
治疗一端，靠350多个SOP和视频巡检，总部团队对着屏幕盯每一个医生的操作流程，有没有漏步骤，有没有超时。
前台分诊是另一个效率瓶颈。一个经验丰富的分诊需要很多年才能培养出来，新氧请过韩国头部轻医美连锁的总经理来做咨询，对方的结论是“在韩国也要很多年才能培养出来一个”。而AI的分诊调度，学习周期只有2到3个月。
连锁生意，复制周期的缩短，比省掉一个岗位更关键。
这套系统跑得最极致的样本是北京保利店。630平米，一个月塞进2500人次的客人。同行同面积的店，通常只能做到800人。三倍的人效差距，不是某一个AI功能造成的，是预约、分诊、诊室调度、医生排班、标准流程、设备管理共同作用的结果。AI在其中的角色，是把原本依赖资深员工临场判断的部分，逐步变成系统可以持续学习和优化的能力。
新氧内部做过一个产能测算：如果所有门店都达到保利店的效率，现有门店一年能撑起近30亿的收入。
新氧的增长逻辑不一定非要靠继续砸钱开店。现有门店的效率还在爬坡。
177万次治疗数据上了谈判桌
AI把门店的效率提上去了，但AI只是工具，背后的关键还是数据。
177万次，这是新氧截至目前的治疗量。单看数字，不算行业最大。但它的特殊之处在于闭环。
新氧做了十几年平台，前半段攒下的是用户怎么"想"的数据，比如搜什么、看什么内容、关注哪些项目、对价格敏感还是对方案敏感、咨询时问什么。
下场做诊所之后，后半段数据补上了：用户怎么"做"。从预约、到店、核销，到具体做了什么项目、哪个医生做的、用了什么方案什么设备，再到术后反馈、恢复情况、有没有不良反应、满不满意、会不会再来。中间还夹着一层，比如医生擅长什么、效率如何、门店交付能力怎样，系统里一清二楚。
再加上平台上积累的内容、评价、问答、项目知识，反映的是消费者怎么理解医美；线下治疗数据反映的是医美服务实际上怎么发生。两头能串起来的，行业里目前只有规模化的直营连锁。
这套数据先干了一件事：反向选品。厂商拿着PPT来谈合作，营销声量很大，但实际用户满意度和复购率不一定高。新氧的数据系统会把这类产品标记出来，减少采购甚至淘汰。反过来，某个产品在特定人群、特定方案下表现稳定，数据会把它放大成标准疗程，向所有门店推广。
数据还能干另一件事：告诉厂商该造什么。以前是厂商造什么，门店卖什么。现在新氧有了底气告诉供应商消费者想要什么，什么样的价格带最能打，什么样的功效组合复购率最高。
目前，新氧的护肤类产品已经跑通了这条路。自研配方，找国内工厂合作生产，在自己门店和社群里卖。与锦波生物的合作展示了更远的一步。治疗端的数据识别出产品储存条件与实际效果之间的关联，反馈进研发、包装与运输环节。
2026年，新氧计划发布光电、水光、注射领域的多款共研新品。
帮厂商改产品容易，帮自己赚更多毛利难。什么时候共研和独家产品的毛利贡献能单独列进报表里，什么时候这个故事才算真正落地。
除此之外，数据还有一个更隐蔽的作用：锁住用户。
传统医美有一个特别头疼的问题。用户关系长在医生和咨询师个人身上。医生一走，客户跟着走。机构花了大价钱获客，结果核心资产跟着一个离职的医生跑了。
2026年一季度，新氧活跃用户21.3万人，同比增长182%。6.3万名核心会员贡献了超过80%的收入，季度复购率接近80%。
新氧在做的事，是把这些用户的皮肤档案、治疗记录、方案和术后效果全部沉淀进统一的系统里。消费者换一家门店，不用从头开始。医生离开了，档案和长期方案不消失。到那时候，用户关系才真正从个人资产变成公司资产。
一个人的医美账户，就这样留在了新氧体系里。她二十几岁进来做基础护肤，三十几岁做抗衰，四十几岁做更复杂的项目，每一次治疗都在同一个账户里累积。就像美国的Ulta Beauty，它有约95%的销售来自会员，但美妆记录随时可以换平台，但医疗档案换不了。这才是护城河。
但仅有一个复购率还不够，接下来最值得跟踪的是新氧非促销期的复购是否稳定，跨项目购买有没有增加，核心会员的年度消费有没有抬升。这三个指标如果持续改善，80%的复购率才能够从一个运营数字变成收入质量的证明。
门店之外，还有什么？
用户留下来，复购率做上去，单店模型就稳了。但接下来，新氧依然要面对一个更根本的问题：如果收入全部来自门店服务费，那它就永远只是一家连锁诊所。
而市场对一家连锁诊所的估值，是有天花板的。数门店、算单店利润、估回本周期，这套框架下，增长永远和资本开支绑在一起，估值模型的顶算得出来。
新氧要突破这个天花板，必须在门店之外长出第二种收入。
参照医疗行业的一个现成案例。达芬奇手术机器人的制造商Intuitive Surgical，真正的价值不在于卖了多少台机器，而在于每台机器进医院之后持续产生的耗材和服务收入。它的经常性收入占总收入的84%。一套系统一旦嵌进医疗工作流，收入就从一次性买卖变成了年金。
新氧的结构跟这个同构。门店是装机量，治疗是使用量。但新氧比达芬奇多一层想象力，它不仅能从每一次治疗里赚钱，还能从治疗产生的数据和供应链需求里赚钱。
今天的收入结构还是以门店服务费为主。市场也因此按医疗连锁给它定价。但如果那套AI系统、供应链能力和数据反馈机制能长成独立的收入来源，估值逻辑就该换了。
直营体系没有完全跑通之前，这些都是后话。但估值切换的那个种子，恰恰埋在从零到一的那一瞬间。
一旦跑通，新氧每完成一次诊疗，这套系统同时产出四样东西：一笔医疗收入，一份供应链需求，一条真实世界数据，和一份下一家门店可以直接复用的组织能力。
当后两样开始变现，投资者要预测的就不再是明年能开多少家店，而是每一家店、每一个会员、每一次治疗能带来多少持续的产品、数据和服务收入。