据经济观察报-经济观察网 2026年7月15日，安踏集团正式确认安踏品牌首席执行官人事调整：原CEO徐阳因家庭原因辞任，集团执行董事、联席CEO赖世贤即日起代理该职，全面负责品牌日常运营与管理。集团强调，安踏品牌既定的中长期发展战略保持稳定，组织架构与业务管理体系已趋成熟，并将持续引进国际化人才，以强化其在大众运动领域的深耕能力，为消费者提供更高价值体验。
据多位接近安踏内部的消息人士透露，此次高层变动与徐阳任内力推的新型零售模式经营表现未达预期密切相关。由其主导孵化的“超级安踏”与“SV”两大旗舰店型，目前均面临严峻的盈利挑战，其中超级安踏因长期处于亏损状态，已引发集团管理层的高度关注与审慎评估。
徐阳的职业轨迹与安踏深度交织。自2006年加入集团以来，他历任品牌管理中心总监、篮球事业部总经理等关键岗位；2019年起执掌始祖鸟大中华区，用近四年时间完成全直营体系重构，并成功塑造其高端运动奢侈品形象，单店年均销售额实现从400万元到3000万元的跨越式提升。2023年初，他重返安踏主品牌出任CEO，开启一场被业内称为“超级零售实验”的深度变革。
回归后，徐阳以“体制内的革新者”自喻——深谙体系运作逻辑，却致力于突破惯性思维。其改革路径呈现双轨并行特征：一为组织轻量化，推动渠道精耕；二为品牌升维，重塑市场认知。在线下布局上，他快速推出五大差异化店型：面向专业竞技场景的竞技场级旗舰店、聚焦高端户外客群的冠军店、主打运动潮流美学的SV、承载全品类沉浸式消费的超级安踏，以及践行可持续理念的0碳使命店。
超级安踏被赋予战略突破口地位。徐阳曾公开表示，该业态一旦成型，有望成为改写行业规则的“新物种”。它摒弃传统季度订货机制，依托直营体系与供应链协同，追求极致性价比，覆盖全年龄段与全运动品类需求。而SV系列则肩负拉升品牌调性与价格带的使命，由国内知名运动潮流设计师周世杰操刀设计。周世杰曾主导李宁“悟道”系列及韦德之道等标志性产品，在2018年纽约时装周亮相后奠定行业影响力；2023年加盟安踏后，SV随即入驻SKP、IFS等一线高端商业体。
然而，多店型策略在落地过程中遭遇现实阻力。消费者普遍反映，在同一商场内频繁遭遇多个安踏门店并存的现象——负一层是冠军店，二层同时开设超级安踏与SV，高层仍保留传统专卖店。店型虽多，但各门店之间的功能边界与价值主张却缺乏清晰传达，导致用户认知混乱。
知情人士指出，问题症结在于产品端支撑乏力。超级安踏作为超千平方米的大店形态，需庞大SKU矩阵填充空间，但安踏品牌当前爆款储备有限，且在羽毛球、游泳等细分运动配件领域尚未建立显著竞争力，难以形成有效的产品反哺。SV渠道亦面临类似困境：所售商品与主品牌常规货品区分度不足，未能诞生具备市场穿透力的标志性单品，叠加直营模式带来的高昂固定成本，盈利压力持续加剧。
更深层矛盾在于渠道体系适配性不足。由于安踏成人线与儿童线长期由不同经销商体系运营，超级安踏整合双线产品的规划在执行中遭遇瓶颈——新址拓展时缺乏适配的经销商承接，品牌方被迫全面采用直营模式，承担沉重的刚性支出。而直营模式的生命线在于商品高效周转：健康周转可为策略调整预留空间；一旦销售不及预期，则库存压力迅速传导，引发连锁反应。财报数据显示，2025年安踏集团整体库存金额同比增长约13%，库存周转天数攀升至137天，较上年增加14天。
品牌专家、优他投资创始人杨大筠分析认为，安踏主品牌当前的价值积淀尚不厚重，此时推进多维度品牌延伸，非但未能有效扩大客群覆盖，反而稀释了原有品牌资产。衍生店型既未能激发消费者深度兴趣，也对大众心智中固有的安踏认知造成干扰与模糊。
事实上，新店型初期亏损本属行业常态。徐阳本人曾在《中国企业家》采访中坦言：“一年多来，销售指标从未达成，始终存在几个点的缺口。”他承认新模式需要反复试错与持续投入，但规模始终徘徊在千万量级，投入产出比难言理想。安踏历史上亦有类似创新尝试，最终因亏损超出承受阈值而终止，回归以大货销售为主导的传统路径。概念构建与渠道铺设相对容易，真正考验在于能否在亏损周期中坚守方向、保障资源供给——这需要最高决策层的战略定力，而安踏集团显然已无法继续等待这些新模型在徐阳任内实现盈亏平衡。
作为集团营收基本盘，安踏主品牌的增长乏力已成为此次调整的核心动因。2025年，集团总营收突破800亿元，安踏品牌贡献347.5亿元，占比逾四成。过去几年，DTC（直面消费者）转型曾强力驱动业绩跃升：2020年启动后，大量经销门店转为自营，使品牌得以更直接触达终端，精准响应需求变化；至2025年，DTC渠道营收占比已达53.8%。
2021年，安踏品牌营收增幅超50%，此后三年维持近两位数增长。但业内人士指出，这一阶段的增长部分源于结算口径转换——经销转直营后，收入确认由批发价转为零售价，后者数值显著更高。随着收编进程进入平台期，增速自然回落：2024年经营利润增速仅为4.5%，明显低于10.6%的营收增幅；2025年，经营利润增速进一步收窄至2.5%，同期营收增幅亦仅3.7%。主品牌增长动能减弱的趋势已十分明确。
这一增速与集团旗下迪桑特、可隆等“其他品牌”形成鲜明对比。杨大筠警示，安踏主品牌是整个集团业务的根基与载体。若其增速持续落后于新兴子品牌，不仅将动摇集团综合竞争力的底层支撑，更可能引发资本市场对其长期发展逻辑的质疑。
面对现实压力，安踏已主动收缩战线。据界面新闻报道，SV事业部已整合并入品牌运动生活鞋产品事业部；门店数量从2025年中期的62家缩减至2026年6月的约41家。超级安踏亦终止快速拓店计划，原定2025年开设160家的目标，截至2026年6月实际落地约120家。集团明确表示，两大店型均已转入“精细化运营”新阶段。
一位长期追踪安踏集团的市场观察者指出，“增长导向”是安踏鲜明的企业基因，这本身无可厚非，但也意味着其对试错成本与亏损周期的容忍空间相对有限。他以安踏与张雪机车的联名合作为例：面对巨大流量，品牌本可深耕专业赛车鞋研发，精准匹配核心圈层，却选择将联名元素快速复用于跑鞋产品，本质上仍是短期变现思维。该联名款短袖定价299元，远高于张雪机车自有品牌POLO衫108元的售价，引发大量网友质疑“收割溢价”。
徐阳曾提出安踏品牌的增长三路径——品牌向上、价格向下、市场向外，并立下“三年内在中国市场超越耐克”的目标。数据显示，2024年安踏品牌营收为335.22亿元，而耐克大中华区同期（2023年6月至2024年5月）营收约为540亿元。如今，随着掌舵人更迭，如何在创新锐气与经营稳健之间寻找新支点，已成为安踏主品牌亟待回答的时代命题。