编辑｜陈平安
出品｜马路咖啡in
人人都想成为华为。
近日，有媒体报道了奔驰中国新设GTM部门的消息，报道称奔驰中国销售体系新设了一个名为“Go to Market（GTM）”的部门，该部门为三级部门，但会直接向一把手汇报，目前该部门正在内部招聘中。
GTM是一套以商业成功为唯一目标的端到端协同体系，覆盖从市场洞察、产品定位、定价策略、渠道规划、营销推广到销售转化的全链路，是一个跨部门的操盘流程。这套流程最早在诺基亚被系统化，2011年被华为引入中国，2016年升级为IPMS，与IPD形成"双锁"。
华为造车成功后，这套流程成了车圈显学——理想、岚图、长城、上汽、广汽、长安等纷纷跟进。现在，轮到了奔驰。
学习华为好榜样
在车企争相学习华为的案例中，理想是最值得关注的，因为其已经给出了结果。
理想是新势力中唯一一个大张旗鼓全面学习华为流程的人。2022年9月，因为问界M7对理想ONE的巨大冲击，创始人李想提出“全面学华为”的战略，并在后续的三年时间里“像素级学习”华为的矩阵组织、IPD、PBC。
结果大家也都看到了。2025年7月，理想放弃PBC绩效模式，回归OKR，开始系统性“去华为化”，当年11月华为系高管全部离场，李想亲自接管人事，理想轰轰烈烈的全面学华为战略宣告失败，理想为此付出了三年组织震荡、市场承压的代价。
从事后李想的反思来看，理想曾经认为自己的创业公司模式已经无法支撑公司继续发展，所以向打败自己的、有着成熟流程体系的华为全面学习，最终发现这种模式并不适合自己，而理想发展问题的根源也不在于其创业公司模式。
有理想的“失败案例”在前，为什么奔驰这样的巨头还要学习华为呢？答案就在传统车企学华为的动因上。
传统车企学习华为，更主要的原因是其呈现出来的强大“改造”能力。相比小米造车的亲自下场，华为的智选车模式本质上是华为“改造”传统车企，对传统车企而言，前者学不了，后者"似乎"能学，毕竟大家都是传统车企，体制机制相近。
更为关键的是，大家都是传统车企里的转型“后进生”，具有迫切的自我改造或被改造欲望，这一点从华为的“改造名单”越来越长就能看出来。
尤其是那些传统国央企汽车集团的自主品牌，与华为合作、学习华为几乎已经成了当前转型的唯一路径，绝对的“政治正确”。
至于成效，先学了再说，赛力斯能行，"我"凭什么不行？把这个“我”替换成“奔驰”一样成立。
奔驰的迫切
不是“走投无路”了，“百年奔驰”哪愿意做这种改变。
目前，外资巨头已经集体切换至转型2.0阶段，经历了1.0阶段的惨败，它们都意识到了深度拥抱中国产业链的重要性，于是在2.0阶段低下了高傲的头颅，全面引入中国核心零部件供应商、大幅放权中方团队、紧急补课。
奔驰也不例外，2025年11月，奔驰转型2.0阶段的关键车型——新CLA终于上市了。官方对这台车寄予厚望，希望其一雪EQ系列的前耻，因此拿出了极大地诚意，从全新架构MMA到800V高压快充和两档变速箱再到与Momenta合作的端到端智驾和豆包大模型，硬件上全面补齐短板。
然而，这台车上市后的表现只能用“惨淡”来形容，首月销量破千之后，迅速断崖式跌至两位数，5月也只卖了161辆，销量走势比失败的EQ系列更令人绝望。
关于该车失败的原因，外界观点不一，有批评外观造型的，有吐槽尺寸不够的，有非议智能不满配的，也有质疑营销策略失误的，但综合来看其实就是其不够本土化，这不是一台精准拿捏了目标消费群体需求的车，尽管其硬件素质上已经不再是“油改电”。
最让奔驰恐惧的不是一台车的失败，而是在这台饱含心血的车上，它们发现它们已经不了解其目标消费群体的需求了，它们也无法跟这些潜在用户顺畅沟通，即便它们已经低下头深度拥抱中国产业链了，但它们依然陷入了“闭门造车”的困境中，这就不仅仅是企业转型态度问题了，而是体制机制出了问题。
这一问题不解决，奔驰后续的转型依然挑战重重，而市场并不会一直给它留时间。
因此他们需要一个从产品定义之初贯穿至产品成功全链路流程，GTM恰好合适。
华为不是万能的
愿意学习和改变是值得赞赏的，但笔者对于奔驰的这轮自我改造并不抱太高期待。
首先，奔驰中国权限偏低。GTM的核心价值是从立项阶段就让市场端的声音介入开发端，并覆盖整个产品开发流程，以商业成功为唯一目标，但奔驰中国在这个全流程中，恐怕很难拥有这样的权限。
我们必须承认奔驰等外资巨头在不断放权中方团队，但与GTM流程中相关团队的权限相比，依然有着极大地差距，这不是短时间内可以改变的，奔驰中国GTM团队只能想办法卖好一辆定义错的车，而不是定义一台对的车。
同时，奔驰中国GTM虽然被给予了直接向CEO汇报的特殊权限，但它毕竟只是一个三级部门，无法横向拉通从产品规划到研发、生产、销售、市场等多部门，想要影响相关流程，只能靠CEO授权来推动，难以体现效率。
不少传统车企学习华为GTM/IPMS后，实际产生的效果反而是流程越来越重。
其次，与整体降本的矛盾。愿意建立一个GTM部门，证明奔驰中国是愿意改变的，但同一时间奔驰销售服务公司却正在裁员，计划从900人压缩到600人以内。
GTM要想成功，需要一只能精细化管理到终端的团队，对人力是有一定要求的，不知道在GTM改造和整体的降本增效目标之间，奔驰更侧重于哪个？是否会出现战略摇摆？
最后，传统车企松散的经销商模式。GTM模式跑通还有一个“硬性”条件，对终端有强控制力，华为对消费者业务终端的管控与其IPMS流程一样出名，但传统车企相对松散的经销商模式天然不适配GTM模式。
想让一个三级部门去管全国经销商的终端执行，就像让一位参谋长去指挥一支各自为战的雇佣军。作为直营模式为主的新势力，理想学起来还不算太难，但经销商模式极重的奔驰可就没那么容易了。
写在最后
华为不是万能灵药，它的模式甚至未必适合传统车企。对奔驰来说，与其在一个三级部门的名字上折腾，不如回答一个更根本的问题：你愿不愿意让渡产品定义权？如果答案是否定的，GTM改名叫什么都没用，它终究只是一个"高级协调员"，而不是"产品操盘手"。