5月20日至22日，由《新教育家》与问对教育联合主办的第三届学校文化创新问对论坛“新教育家·治理的力量”大会在成都举行。22日上午，论坛进入“进深实战”环节，四川天府新区华阳中学副校长陈冲带来题为“三个校园小场景，藏着学校变革的大密码”的案例分享，并现场展示了香山中学治理工具箱。本文即根据陈冲副校长的讲座实录整理，看一所学校如何用结构的力量，让治理回归师生成长本身。三个不起眼的校园角落
挖出三个管理难题
走进成都香山中学，随处能看见不一样的校园日常。
学校教学楼顶开辟了一片星光农场，松土、播种、收成全由学生打理。有意思的是，带着孩子们劳作的老师，大多不是专职劳技老师，而是英语、信息技术等文化课任课教师，没有硬性任务安排，大家自愿兼职陪伴学生。
走进香山中学的教室、楼道、走廊、会议室，随处都是孩子们的作品与成长印记：绘画、艺术课程成果、项目海报、思维导图等等。学校用心为孩子们搭建成长舞台，在校园全域布设毛毡板、可移动黑白板、便携展架等展示平台，让每个孩子都有展示自我、表达自我的空间。
体育馆和社团教室更热闹，体育俱乐部学生自己定训练方案、筹办校园赛事，自创校园吉尼斯榜单；星球学院、各类学生社团，从活动策划到落地执行，基本都是学生说了算。
表面看是师生状态变好，深挖却生出三个疑问：为什么原本只需要上好专业课的老师，愿意主动牺牲课余时间陪伴学生？学校舍得花钱、花精力到处搭建展示平台，背后是什么考量？从前事事等着老师安排的孩子，慢慢学会自主规划学习与活动？
梳理下来，落到学校治理三个核心难题：怎样让老师人岗匹配、干得舒心？怎样把办学资源用在学生最需要的地方？如何把成长的主动权还给孩子？香山中学摸索多年，最终落地三件核心事：全员双向竞聘、全面预算编制、师生发展性评价，靠着结构化治理，一步步解开难题。
学校改革始终坚守共治、共创、共享，不只是校长和行政说了算，让老师、学生、教职工都参与校园建设，共享学校发展红利。整套治理形成闭环逻辑：定目标→出策略→落地管理→开展评价→迭代优化，一环扣一环持续运转，而所有改革的落脚点，永远围绕一件事：助力师生终身成长，一边抓好教师专业发展，一边守护学生身心健康成长。
从目标到评价
一套闭环让全校“步调一致”
1. 细化发展目标，全校行动步调一致
想要改革不悬空，先要把目标落地。学校借助 SMART 原则、OKR 和 PTR 工具制定发展规划，从学校整体大目标，逐层拆分到各个处室、年级组、学科备课组，最后细化到每位教职工的个人工作目标。上下目标对齐，部门工作不跑偏，个人做事有方向。这一过程始终以“成长证据”为标尺，确保每个目标都能指向可观察、可测量的师生成长。改革重点锁定五大板块：课程、课堂教学、学生学习方式、数字化技术落地、评价体系革新。单点做专项突破，多点联动形成整套落地策略，再围绕人、财、物、课程建设、师生发展、协同育人六大管理要素统筹推进。2. 打破老旧架构，行政从 “管理者” 变 “服务者”学校完成 3.0 版组织架构升级，一改过去行政独揽决策权的模式，教代会、学代会、工会代表都能走进高层，参与学校重大事项讨论与决策。 在管理权划分上，学校大胆放权：日常教学管理权直接给到年级学部和学科组，天天扎根课堂的一线老师，拥有教学调整、课程落地的自主权。 而原先手握管理权的行政科室，职能彻底转型：不再下达管控指令，转向为一线师生做服务，负责资源调配、工具研发、产品输出，用专业能力赋能教学。用人和财务权限也重新梳理。岗位聘任采用分级制衡制度：校长聘任副校长，副校长选聘部门主任，层层聘用；上级拥有最终否决权，却不能直接跳过层级随意任免员工，规避用人随意化。经费管理更是一大亮点，学校拆分出四五十个一级、二级预算单位，小到各个教研组，都拥有独立预算使用权。每年预算从前一年复盘开始，多级审核层层把关，推动资源从平均分配转向按需精准配置。学校搭建三位一体评价体系，围绕办学质量、教师成长、学生发展开展综合评定，其中内部客户评价是一大创新。简单来说：各个行政部门、后勤岗位的服务对象就是一线师生，师生就是部门的“内部客户”。每学年开学前，全校师生对照各岗位工作画像，评判行政部门的服务质量、研发成果好不好用。 这份评价结果不与薪资奖罚强行挂钩，核心作用是诊断短板。各部门拿着评价反馈整改工作，找准自身不足，持续优化服务内容。为了让各项制度长效运转，学校落地“点员工作法”，把全员竞聘、年度预算、年度考评等重点工作划定固定周期，明确时间节点与工作标准。每年结合评价结果，优化流程、调整方案，让学校治理拥有自我更新的能力。
找准改革小锚点
小切口撬动全校大变样
办学经费、人力永远有限，面面俱到很难落地。学校找准三个关键锚点，以局部改革带动整体升级，低成本实现系统性变化。
锚点一：全员双向竞聘，实现人岗相宜
以往学校岗位固化，人员定岗后难调动，不少老师待在不合适的岗位，工作缺乏热情。双向竞聘的出现，彻底打破僵局。每年竞聘启动前，学校先优化组织架构、更新岗位说明、同步调整薪酬激励制度，前期铺垫全部到位后，才开启双向选岗。老师可以根据自身特长、兴趣申报岗位，校方双向匹配定岗。正是这套制度，让很多跨学科老师去到自己喜欢的课后指导岗位，自愿带着学生打理农场、运营社团，实现人岗适配、各司其职。学校每年拿出一个半月时间筹备下一年度预算，其中前一个月用来校准年度目标、梳理关键任务、明确行动路径、匹配所需资源，剩余半个月才正式填报预算。经费落地后，学校按季度、半年度、全年分阶段审计公示，从资金使用数据反向检查各部门项目落地情况。依托预算改革，资源摆脱平均分配模式，校园展板建设、农场耗材、社团活动经费等资源，全部精准投放到离学生成长最近的地方。摒弃唯分数、唯成绩的筛选式评价，是这项改革的核心。学校梳理师生日常行为、核心素养，搭建成长评价框架，为老师和学生绘制专属成长画像，同时按照鼓励性、限制性、补偿性、禁止性原则划定各类行为准则。评价不再用来排名甄别，重在激励成长。受这套评价导向影响，学生自主社团、体育俱乐部、各类实践项目遍地开花，孩子主动探索、自主管理，校园自组织生态慢慢成型。另外学校配套 OKR 的关联指数、信心指数，实时核对各部门工作和学校总目标的匹配度，保证全校改革方向统一。
治理分内外双循环
所有变革终要回归孩子
梳理香山中学整套治理逻辑，可以分成内外两大循环。内部循环：目标—策略—管理—评价—迭代优化，评价是整套体系不断完善的助推器，驱动学校内部治理持续自我完善。外部循环：一切制度、架构、资源调配的源头是办学目标，而所有目标最终落点，永远是学生成长。
从行政职能转型、教师岗位革新，到资源精准落地、学生自主发展，结构化治理没有停留在纸面制度。看得见的是老师主动付出、学生自信成长，看不见的是一套成熟体系在默默支撑校园运转。办好一所学校，从来不是靠零散的暖心举措，而是依靠科学的结构设计。当治理逻辑围着师生成长转，校园自然会生长出无限可能。
周春伦丨编辑
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