三年翻番增长、一季度增长20%，滨河九粮液做对了什么？｜林枫谈基顶实践④

2025年，滨河酒业销售同比增长25%；2026第一季度，其销售同比增长20.4%。没有显赫背景、地处西北的滨河凭什么在过去三年销量翻番增长，2026年依旧超过20%的增速不减？

作为君度战略合作伙伴，滨河九粮液也通过基顶实践，获得巨大成功，本文将系统揭开滨河过往三年在品牌、营销上成功升级的历程。

顶层价值信用构建

2023年以前，滨河在品牌定位思想指导下，以“甘肃高端白酒典范”进行品牌定位传播，坚持滨河九粮液高端定位，获得了一定的成功。2023年开始，酒业进入周期下行、缩量竞争阶段，但滨河却迎来更快的发展，这个业绩取得和滨河采取品牌战略升级、增强信用价值息息相关。

“甘肃高端白酒典范”是从产品品牌角度，进行空间占位的呈现和心智占有，但酒业近十年来已经出现大量的场景化营销和用户深度运营，市场需要更加系统化、立体化的价值表达和令人信服的口碑故事。

口碑故事是高势能品牌叙事化的具体表现，君度咨询研发出高势能品牌“三锚一场”的跃迁模型，它是一套完整的、逻辑自洽的、犹如弓箭的张力体系。前面给消费者呈现具有差异化的价值锚——箭头，后面是价值观指引下价值支撑体系——箭杆，通过媒介和算法引爆场放大，对准用户靶心，在符合时代情绪锚和主旋律政治锚的加持下，前后一致、首尾呼应，君度咨询在这套体系指导下，为滨河进行了高势能品牌的叙事化升级。

• 滨河价值来源

地处河西走廊腰部的张掖高海拔带来原粮多样性，成为滨河酿酒原料多样性：多样性原粮倒逼滨河酿造工艺的复杂性以及由此带来基酒和调味酒的多样性，因此形成酒体的独特性。

滨河将复杂的酿造工艺提炼为“粮、曲、窖、酿、馏、藏”六大维度的系统表达，并进一步升维为“九粮六艺”。滨河九粮液以“九粮六艺”为核心，构建了可感知、可传播、可信任的产品价值体系。

• 滨河价值表达

其指导思想是“九粮香型，高于年份的表达”。在中国白酒市场，多数品牌依赖“年份”概念进行品质表达，而滨河九粮液则以“九粮香型”为核心，构建了更高维度的品类认知。九种原粮共同发酵，形成了不可复制的风味体系，使品牌在消费者心智中占据独特位置。

品牌口号：九种粮、酒更香。从消费者朴素认知出发，滨河提出“九种粮，酒更香”的品牌口号，既契合的传统认知，又通过科学验证强化了九粮酿造的品质优势。这一口号简洁有力，易于传播，形成了强烈的品牌记忆。

消费者话语体系：饮前、饮中、饮后的完整体验。滨河构建了易于消费者感知的品质话语体系：饮前：九种粮，酒更香；饮中：高温晒，更柔爽；饮后：草本曲，更健康，老酒多，更舒畅。通过对比品鉴设计，消费者在真实体验中建立品质信仰，形成口碑传播。

• 企业文化价值体系

企业文化是品牌信仰的源头，更是酿出好酒的基石。梳理出逻辑自洽、令人信服、感人至深的企业文化，是凝聚人心、渠道伙伴强化、用户运营、品牌塑造的根本办法，是市场营销的活水源头。没有价值观支撑的品质是难以让人放心的品质，没有文化的品牌是没有灵魂的品牌。

企业精神：从戈壁到绿洲的奋斗史诗。滨河三十年如一日，累计投资3.5亿元，治理荒漠近3万亩，种植300万株苗木，将戈壁变为绿洲。这种“愚公移山、精卫填海”的精神，成为品牌最深厚的文化根基。

历史传承与时代创新并重。从“九酝春酒”到“九粮香型”，滨河传承河西走廊千年酒道，同时勇于创新：植树造林、太空育种、万国博览会故事等，构成了品牌深厚的文化资产。2023年，滨河通过世界银行“生态循环农业项目”遴选，获得6.776亿元项目资金，标志着企业文化与时代命题的深度融合。

通过将滨河价值和价值观的系统梳理和完整表达，滨河实现了内外价值的逻辑自洽，找到了荡气回肠的叙事化主线，让滨河在市场营销的战场上把握了大方向，掌握了主动权，获得了源源不断的价值信用的滋养。

底层动员和一线组织

竞争的本质是价值链的竞争，企业高层无论有多大权力，但用户动员、教育和组织还是离不开烟酒店和业务员，烟酒店和业务员背后是企业业务组织和经销商团队，所以“厂商店客”的整体价值链设计和运营实施是实现有效底层动员的关键。

• 滨河九粮液“厂商店客”价值链设计理念和实施关键点

价值链指导原则：由B入C、固B强C。C化时代，如果不能强化B端、升级B端，C化运营就失去了抓手。滨河非常清醒地认识到BC两侧辩证关系，所以在价值链设计商以“由B入C、固B强C”为主导原则。滨河以全控价模式确保经销商和终端利润收益的稳定性，降低渠道博弈、对冲酒业周期动荡影响。

在固化渠道伙伴利润基础上，滨河对“商店客”三个环节价、利、费的结构持续优化，逐步缩减渠道费用，增加C端费用，由过去渠道压货向用户驱动的转型，实施中明确价、利、费合理配比与控价体系，确保渠道销售利润稳定和伙伴积极性前提下，持续提升需求端用户运营的能力。

过去三年，滨河在整体费用没有大的改变前提下，在渠道端，渠道费用逐步缩减，每年缩减1-3点，在消费端增加1-3个点，取消按进货金额配备品鉴会之类的无效费用，2026年，渠道前置费用缩减三个点，即终端固化进货返利缩减3%，转而投向后开瓶奖励等后置费用。

这些举措，让滨河产品整体价格在市场波动较大的环境下，反而维持相对稳定的价格区间，没有大的波动，保证了渠道活力和消费者对品质价值的信赖。

C化攻略。滨河费用持续向C端动销倾斜的过程中，强化宴席、开瓶、品鉴等用户激励，深化用户教育，推动费用C化落地。

2024年起取消按进货金额配备的品鉴会，改为按需投入，同时加强品鉴会的管控，在缩减渠道固化利润的同时，增加了前开瓶的驻店品鉴、驻店促销等动作，同时在后开瓶增加开瓶奖励、宴席累计奖励等后开瓶动作，整体组织队伍的考核从过往的压货，逐步导向以开瓶为主导的过程考核指标。

同步推进B端C化和用户教育。滨河全面开展B端C化工作，把B端C化和各项活动结合起来，如答谢会、品鉴会、终端开瓶奖励会等，在整个流程之中植入B端C化内容，不断对B端进行品质教育及口碑传播。

B端C化将滨河品牌的口碑故事赋能终端，让核心终端成为用户教育基地和口碑策源地，让用户体验、品牌推广、团购助销与私域运营有了切切实实地抓手。具体表现分为两类。

一类是围绕新品上市的B端C化，激活核心终端快速达成合作，在实施过程中收效显著，新品铺货率和动销率显著增长，有的区域甚至达到翻番增长。B端C化将宣贯会和用餐场地分开，下午以六人一组的会议形式举办，由品鉴大使对品牌优势、品质优势等进行宣讲，中间穿插品鉴、互动游戏等，并现场开展转发积攒活动，整体宣讲控制在40分钟到1小时之内，然后进行产品各项政策的宣讲，整体会议结束之后，转场开展品鉴会，整个流程、执行由厂家办事处主导，经销商配合，单场费用在两万之内。

另一类是传统招商、终端答谢、会销等成熟场景嵌入的B端C化。在各类会议中穿插的B端C化宣讲，是在流程中增加8-10分钟的品牌宣讲，由厂家的品牌大使进行宣讲，不增加额外费用。

数字化赋能。滨河不断升级改造码系统，把各种消费场景植入数字化系统，以数字化系统实现一瓶一码、核销溯源、过程管控，保障政策精准落地。整体按照价盘梳理与渠道确权、BC联动起量、闭环巩固提升三阶段节奏推进，最终构建厂商协同、店客联动、量价齐升、长期良性的市场运营体系。

通过对单店进货、开瓶、异地开瓶进行动态检测，针对性的配套驻店免品、驻店促销、开瓶奖励等动销开瓶活动，激活终端动销、提升开瓶率。同时线上宴席核销流程导入码系统，加强费用管控。

在码系统外，滨河在B端C化、BC传播一体化等方面也逐渐导入数字化工具和AI赋能，持续将日新月异的科技手段落地在滨河业务建设和组织建设中，让公司能力发育和工具赋能相得益彰。

• 滨河九粮液产业化组织的原则

内部总分明确、控放有度。酒业竞争激烈，竞争成败在价值链效率，价值链效率在组织模式中的责权利设计，一线没有权利和灵活性，组织缺乏战斗力；总部没有方向的指挥权、制度的定义权，组织缺乏竞争力。

滨河内部实行集权与分权相统一。总部管战略、管指导、管标准，严格把控统一的产品政策及费用力度，做到全省的价盘统一，分部的分公司具有费用的使用权，分公司根据总部的标准，在落地执行当中，在不超过公司费用标准的前提下，具体动作落地多样化，通过区域强执行、强落地、强服务，权责清晰、高效协同。

外部厂商合理分工协同，发育一体化组织能力。

薄弱市场：此类市场经销商投入意愿低，由滨河厂家主导渠道运营，经销商负责配送和服务，厂家组建销售队伍，帮助经销商开展市场各项工作。在滨河，销量1000万元以下及刚开发启动的市场为薄弱市场，滨河会成立办事处，派驻城市经理，地招3-5人的业务团队，进行市场的铺货、动销、推广等各项活动。

成熟市场：此类市场，经销商参与意愿提升，滨河以厂商共同开发维护市场，业务团队采用厂商1:1的组成结构，渠道日常工作逐步交给经销商队伍，厂家队伍服务终端，挖掘终端背后的团购资源，市场策略、费用由厂家主导，厂商业务队伍同步执行，按月度考核指标进行考核，实现厂商共同运营管理市场，真正的扶持商家，合作共赢，形成一体化作战单元。

厂商店三位一体、聚焦动销、推动市场良性发展：滨河经销商固化利润，不以经销商压货为目的，以产品真实动销拉动销售增长，通过厂商一体化组织，拉动终端动销，让外部组织成为与厂家身心一体化的组织，年销量上千万的经销商，真实库存只有几十万，甚至还有部分库存是终端库存待提货库存。三节政策以终端订货为主，大小户政策差在3%以内，防止市场价格混乱，在实操过程中，根据终端实际进货数量上浮10%制定经销商订货量，经销商总库存控制在25%以内，终端订货厂商业务共同执行完成，让市场处于良性状态为前提。

• 进攻即防御的市场布局原则

酒业有个鲜明规律，下行周期需求萎缩时集中度会加速提升，上行周期需求旺盛时集中度会减缓，而能够扎根市场的白酒品牌本质上是成为目标市场的硬通货、消费用户的社交货币，所以“小区域、高占有”是酒业增长的第一性指标，尤其是当下环境，市场上只有数一数二、没有不三不四。

滨河内部用“小区域、高占有”作为第一指导原则，在全省80多个县区市场，从聚焦28个、32个到36个稳步推进。单个县级市场的发展中，也是通过先聚焦单品，来带动全品系的发展，先聚焦单个小区域/乡镇，做到“小区域、高占有”，辐射周边，以点带面，突破发展，从单品第一到全品系，到单区域到全区域的相对第一。根据商业伙伴能力及资源，确定突破价位及产品，一般以百元大众价位为主，以聚焦单区域或者乡镇为主，实现单产品的快速突破，单品达到500万或者单区域达到1000万以后，开始全价位布局，提升。

• 一线动员

业务员职能定位。滨河业务员的身份从过去压货员、卖货员，以动销为导向，向终端赋能者、用户运营者的转变。以终端建设、宴席开发、开瓶动销、价盘稳定为核心职责，全面承接市场执行与目标达成。

业务员考核指标。考核指标以有效网点数量—签约的核心终端数量及陈列店数量、动销销量—以季度任务进度进行考核、终端推荐率、宴席场次—签订宴席终端、宴席酒店、宴席关键人协议等、价盘合规为核心指标，部分试点市场以开瓶数为考核指标。

滨河强化过程与结果双考核导向。过程与结果考核权重比例在不同市场会动态调整，成熟市场业务员提城奖励与开瓶挂钩，重点市场进货和开瓶占比6:4，薄弱市场以进货为主，开瓶为辅。

费用C化原则。政策费用严格遵循费用C化、B端C化导向，聚焦终端陈列、开瓶奖励、宴席激励、消费者扫码，精准投向C端动销。终端陈列3%、开瓶奖励3%、宴席激励2%、消费者扫码5%、

滨河通过权责明确、考核刚性、政策直达、工具赋能，构建了终端、业务员、消费用户的三位一体的基层组织，实现了高效的一线动员，充分激发一线战斗力，与厂商、终端、客户形成身心一体的作战体系，保障市场持续良性增长。

滨河高势能战略下基顶实践

带给酒业的启迪

滨河九粮液在酒业下行周期下能够逆势上扬，其经营理念、营销模式、管理体系、发展节奏等诸多方面是值得酒业借鉴、学习的。

• 价值导向和求真务实的经营理念

作为非上市公司和非国企，滨河没有短期业绩压力，但是“人至诚”的价值观更是滨河可以长周期展开的基石，在此价值观的指引下，滨河的经营和管理动作首先是以价值、务实为前提的，无论是对外的产品定位、品牌表达、营销模式、发展节奏还是对内的管理原则，比如滨河抵御诱惑坚持少而精的大单品原则、不压货原则、高收入和放权的善待成就员工原则、进攻阶段的前置性投入原则等。

由B入C是价值链的系统升级，不是一日之功，如果没有坚定不变的理念为指引，而是以短期的业绩、利益为导向，C化战略将会变形，会半途而废。

• C化价值链是品牌叙事化的落地手段，品牌叙事化表达是C化价值链的前提条件

C化是酒业共识，但C化成长是个复杂体系。企业业绩增长在C端，但C端资源在B端，B端成败在业务员端，所以BC一体之前要有业终一体（业务员和终端）和业财一体，业终一体的关键离不开品牌价值信用体系的建立，品牌价值信用体系离不开品牌技术一体化。

从一体化意义上，以终端动销和用户生活方式为导向的C化价值链之源头在高势能品牌的叙事化体系的建立，只有在小场景下构建了长短皆宜的品牌叙事化表达、口碑化故事、场景化激活方是树立了价值坐标的指引。

从长久看，这是1，后面皆是加0的过程，但是，反过来，如果建立了高势能品牌的叙事化表达，如果营销体系依然建立在渠道压货的B端模式上，厂商店三支队伍皆是围绕交易而非价值展开商务活动，叙事化展开的品牌信用价值犹如龙困深潭、无法展翅。所以，C化营销和叙事化品牌是相辅相成、不可或缺，C化营销是叙事化品牌的落地土壤，叙事化品牌是C化营销的价值尺度。

• C化变革需要因陋就简、循序渐进

随着互联网支付、物流等基建的完善，企业和消费用户建立物理距离的链接已经几乎穷尽，但和消费用户在情绪共振深邃化、服务即时化和个性化等精神链接，尚处于早期阶段。而传统酒企基于多年传统经营和管理模式形成的价值链生态是个巨大的存在，在变革过程中，不能犯一叶障目、历史虚无主义的毛病，需要从现实出发，因陋就简、循序渐进。

在C化过程中，滨河聚焦大店也兼顾网点铺货率，重视C端也重视B端C化升级，不压货但更加重视C端资源和能力的均衡发育，重视数据化工具也不忽视传统营销模式下富有成效的实践。

滨河九粮液是酒业下行周期中，因地制宜、勇于C化创新的典范，为内卷、迷茫的酒业提供了一个走向未来的创新样板。