便利店现在很难。
一年一度的CCFA便利店大会，今年主题为“穿越周期、深度进化”。
中国连锁经营协会会长彭建真在大会上指出，行业正面临三大挑战：即时零售与折扣店的分流、到店客流下跌带来“营收规模危机”、商品同质化及盈利模式受限。
据CCFA对56家便利店企业、15.9万家门店的摸底调查，2025年可比门店销售实现增长的企业仅占26.8%，下滑企业占48.2%。全国便利店平均日营收为4634元，同比下降1.4%，坪效同比下降7.1%。
一线观察更为严峻。
“到店客流跌得厉害，单店日销跌得厉害，门店数量今年也放缓了。”
“部分华东便利店鲜食工厂产量较2021年高峰期跌去近一半。”
全家、罗森等头部品牌的鲜食工厂开始承接“外单”，或山姆、奥乐齐、叮咚买菜、小象超市等其他第三方渠道订单以“曲线自救”。
为拓展加盟，罗森便利店开始研究给予加盟商“房补”及调整毛利分配。全家便利店则开始全面斩断开户费、陈列费、新品费等隐性杂费，以消除灰色地带的“坚决”，逼迫厂商将截留资金转化为终端促销与实质性降价。喜士多便利店更是推出“100%毛利给到加盟商”的极度让利政策来拓展加盟。
01
从企业战略角度来看，单纯等待“熬过周期”，无法解决问题。
便利店行业性的客流下降、增长放缓，并非外部周期性的波动，而是结构性的、不可逆的替代——宏观经济的下行与消费降级是便利店遭遇增长拐点的一个背景因素，导致消费者对价格更敏感。但根源不在外部周期，而是便利店的传统价值正被其他业态有效替代。
即时零售、零食折扣店、社区硬折扣超市的分流和冲击，导致便利店的“便利”心智不再。传统便利店以“便利”支撑“溢价”的盈利模式已经玩不转了。
传统便利店无不依赖“便利”溢价——商品价格比超市贵。消费者因为距离近、24小时营业、应急购买而接受。
有市场人士分析，“便利店最早发展是用便利来换价格。便利性的需求的满足，现在太发达了。原来便利店的溢价空间成了现在最大的劣势。”
现在，即时零售（比如在美团、淘宝闪购、京东等买超市商品，30分钟送达）在时效上挑战了“距离近”的优势，尤其是对于年轻人，手机下单比下楼去便利店可能更“便利”。这让便利店的鲜食、便当等“一日五餐”受到分流。
即时零售：用“送货上门”重新定义了便利。当30分钟内什么都能送到家，下楼走两步的“物理便利”就失去了绝对优势。
零食折扣店（比如好想来、零食很忙）和社区硬折扣超市（比如奥乐齐、盒马NB、美团快乐猴等）则用极低价格和丰富选择冲击了便利店的高毛利品类（零食、饮料、水饮等非日配商品）。这两者确实直接打击了便利店的核心利润区。
零食折扣店：用“低价”瓦解了便利店的“高毛利”逻辑。过去消费者为便利支付溢价，现在同一瓶水便宜30%，折扣店开在社区门口，兼顾了“近”和“省”。
这两个冲击，直接打击了便利店的两大盈利支柱：即食鲜食商品的便利溢价和包装食品的高毛利。
如果经济景气，消费者可能对便利店的溢价容忍度更高。现在消费者更精打细算，更愿意为了省钱去零食折扣店、社区硬折扣超市“囤货”，或者是为了“省事”（便利），用即时零售比价。
而即便经济回暖，即时零售和折扣店的市场份额可能也不会退回给便利店——它们是结构性的替代。对便利店的“便利”心智的替代。
客流下降，不是消费者暂时没钱了，而是他们找到了更好的解决方案。
所以，便利店真正需要的并非“等一等就会好的错觉”（穿越周期），而是“价值重构”——商品、运营、分配机制、供应链等全方位模式层面的深度变革。
02
超40000店的美宜佳终于首次提出“不再对规模有追求”的战略转型，开启从量向质的深度变革。
美宜佳总经理刘云在CCFA会客厅表示，追求更高质量、更长效的发展路径，提供更高质量的服务、运营、效率是美宜佳新的战略要求，美宜佳将通过调整经营团队和业务架构，改善门店经营标准，提升门店营运能力，重构消费场景与品类组合，并争取短期目标实现三年内在门店界面上呈现出有体感、有标准的调整改善效果。
作为“中国便利店规模之王”，美宜佳开始不再谈规模扩张，转而接受门店拓展速度放缓的预期，走上完全不同于过去的另一条路子——从一家松散型加盟的供应链批发企业，转向考核单店利润、与加盟店共享收益的模式。
美宜佳的深度改革，一定程度上源于整个便利店行业的“变天了”。
天福便利店常务副总经理成世恩表示，即时零售、零食折扣店对便利店的竞争冲击比较大，因为下沉市场恰好是比较重叠的。而零食折扣店对供应链型的便利店、标品为主的便利店挑战最大。
美宜佳、天福都是供应链型便利店，以标品为主。
“痛点”最致命在于效率。零食折扣店的总部营运效率、物流效率非常高。成世恩的观察是，零食折扣店在深圳、在东莞的效率“很恐怖”，“毛利只留七八个点，比如500毫升*12的矿泉水可以做到五块多一件，合每一瓶水不到5毛钱。便利店的营运效率还很有差距。这不可避免恶性竞争价格。”
而即时零售对便利店的影响其实很多年以来都有，只是现在趋势更明显了。“现在比便利店更便利的是即时零售。”成世恩表示，天福便利店的应对动作是通过调改门店开设前置仓、扩展线上非标品，将线上销售占比从5%提升至10%以上，部分门店月均线上订单从300单增至1000余单。实现了“不亏本略有毛利”的预期定位。
有家便利、新疆的每日每夜、武汉中百罗森、西安每一天便利店等均通过开设社区生鲜便利店、硬折扣店等新业态的尝试，来实现社区化的转型。
有家便利合伙人、副总经理李见透露，有家便利店推出了“便利店+生鲜”的新店型，定位“社区小山姆”，开业五个月增速较快。
新疆每日每夜便利店也在今年年初尝试了零食折扣店，采取120-150平米店型，增加了现场烘焙、散装零食、乳品等品类，三个品类作为引擎让门店业绩提升迅猛。目前已经尝试开出六七家新店。
武汉中百罗森便利店总经理周斌介绍，因零食折扣店冲击很大，中百罗森便利店做了降价引流，保持客流不被稀释。同时，中百罗森尝试“便利店+咖啡”、“便利店+茶饮”、“便利店+水果”、“便利店+小零食”的融合创新都做得很好。“现在中百罗森单月车厘子销售超百万元，荔枝日销三四万元”。
由于零食折扣店对便利店的冲击是普遍存在，社区便利店销售下降幅度比写字楼立地便利店更甚。
便利店社区化的挑战在于，社区超市和便利店完全不是一个模式，消费群体和来客顾客需求也是不一样的。周斌认为，“真正走进社区的便利店没有多少，或者说，便利店走不进社区”。由此，中百罗森在便利店和社区超市的业务管理架构和经营团队上实现了业务彼此独立。
去年9月26日，中百罗森学习奥乐齐等开出了首批硬折扣店，至今已开出80家硬折扣店，来客数增长了30%，毛利微增长。中百罗森未来想以产品融合的形式，将中百罗森的鲜食做成冻品放在中百超市内售卖，把中百超市的冻品植入中百罗森便利店去做办公楼+社区立地的社区型便利店。即经营独立，商品协同，完成对不同模式目标客群的服务。
西安每一天便利店董事长张培彦认为，便利店是个综合型的服务业态，即时零售和折扣店在短期内对便利店肯定会有影响。
西安每一天便利店的应对是：采取与厂家“共创”价格，按消费者接受度定价。设立2B平台“帮便利”服务夫妻店及中小零售终端，以规模出货提效降本。成立研发中心打磨在便利店场景下适合消费者的“一日五餐”，推出属地化鲜食（菜夹馍、红油米线），并开设80平米“蓝店”，围绕厨房与卫生间场景及社区的日常，降低价格与折扣店持平。
每一天便利店的“菜夹馍”是将西安属地化的鲜食“肉夹馍”引入到便利店来满足年轻人对即食的刚需，其的一大创新之处是在夏季和春季主打“3.9元随便加”的菜夹馍现加自助，将便利店鲜食做出了趣味性。
新佳宜能在号称新零售竞争的“焦土”城市长沙，用便利店的业态生存下来，并取得很好的成绩——单店日销8000多元（含烟），同店同比连续三年保持5%左右的增长，策略恰恰是抛弃便利店传统价值、放弃便利店专业单品做法的“反行业逻辑”——行业扩店时主动关店，集中资源投入建设冷链产业园、冰杯工厂和鲜食工厂，累计投入数亿元，实现所有门店冷藏冷冻日配。聚焦下沉市场月收入5000元的核心客群，精简SKU，提供有独特价值的“品质更好、价格不贵”的高频吃喝商品。持续下调供货价，以顾客偏好做产品创新。
03
既然便利的优势被瓦解了，那么便利店应该往哪里转？
现在的便利店在走的路，极为类似超市行业的发展——大卖场被社区生鲜和折扣店肢解，最终被迫向会员店或硬折扣转型，同时进行小型化、线上融合等变革。
便利店的价值重构，可能也会类似的范式转移，而非“小修小补”。
按照便利店企业在便利店大会上的分享，概括来说可能有以下四个维度的路径尝试：
1、从“近场便利”转向“情绪便利”
当“近”被即时零售取代，便利店需要提供手机上得不到的体验：即食区的烟火气（抓住消费者的心的极致美食、现调咖啡）、有温度的空间（24小时的孤独收容所、深夜的一盏灯、停留场）。
7-Eleven提到要从“近场便利”转向“情绪便利”的价值之战。
7-Eleven中国董事长、总经理严茜认为，便利店非日配受到即时零售和折扣店的冲击，破局方向只有一条路：便利店从“功能价值”的提供，转向“情感价值”的附加。
2、从“全品类覆盖”转向“鲜食深度”
零食饮料被折扣店打穿价格，毛利空间归零。便利店必须把鲜食占比从目前的15-25%拉到40%以上——这是即时零售和折扣店都做不好的品类。是不可替代的高频需求。
严茜认为，对比日本，中国外卖业高度发展、餐饮密度较高，鲜食面临更大挑战；但是中国便利店鲜食仍是引流的重要抓手，定位上并非日式主餐替代，而是应该更多追求“轻量、高频、场景化”的消费需求。
面对普遍认为的折扣店的价格冲击，便利店可能需要调整商品结构，发展自有品牌，并通过提升效率来做出商品价格的竞争力。
便利店企业出身的盒马创始人侯毅认为，中国便利店企业应基于即时便利、家庭便利和Office便利三大场景重构商品结构：即时便利需打造目的性爆品；家庭便利应推行全面折扣化，强化烘焙、冷藏商品及PB商品，放弃休闲品类；Office便利则聚焦一人餐市场，开发新鲜、健康、多样的餐饮组合，包括主食、五谷杂粮、日韩西式点心、油炸食品及汤品等。
3、从“被动坐商”转向“即时零售前置仓”
与其被分流，不如主动融合。便利店门店本身就是最密集的前置仓、闪电仓：用美团闪购覆盖3公里、自建社群拼团次日达、店内设外卖专柜。天福“店仓一体”线上占比提升到了10%，品类和商品实现扩充，业绩上实现了“不亏本略有毛利”的预期。
4、从“商品差价”转向“新生活空间打造者”
中国大陆全家总经理吴海斌指出，全家的破局之道是将“便捷”升级为“不可替代的生活空间”。从空间、美食、与顾客的关系三大维度重新定义便利店。
彭建真总结，“鲜食和咖啡跑通了的便利店企业，毛利、客流、复购都跟着上去了。”
张培彦强调，经济波动的大环境下消费者本身挣钱难了，更追求质价比，便利店需明确用户定位，围绕便利场景做大商品流量池，积极拥抱线上私域与即时零售，但最终回归商品——解决顾客的“一日五餐”。
“价格背后是效率，只有整合供应链与物流，提升效率，做适合消费者的价格体系，才能有出路。”