5月20日，由《新教育家》与问对教育共同举办的第三届学校文化创新问对论坛“新教育家·治理的力量”在四川天府新区香山中学举行。本届活动以“治理的力量”为主题，聚焦人工智能时代学校治理的理念重构与实践路径。
中国新学校研究会副会长沈祖芸，在论坛首日发表主旨演讲《在治理深处，重塑AI时代的教师成长》，详述了2015年时北京十一学校的教师成长机制，再到2026年北京第一实验学校的教师发展战略，形成了一套丰富、全面而又可资借鉴的成长进阶路径。以下为现场讲座实录整理。通常的教师成长方式，大概有这样一些——比如外出考察、参加论坛、各种专题培训、师徒结对、专家报告、在线课程、教学评比/技能大赛等等。但大家有没有想过，一种形式，往往对应着你想实现的一个目标，或想解决的一个问题。比如外出考察、参加论坛，你想解决的一定是打开老师视野，多听听专家怎么说，回来可以有所改进。各种专题培训，肯定一个专题指向一个问题点。但你会发现，把若干种形式累加在一起，得不到完整的教师专业成长。那怎么办呢？我在十一学校做战略顾问14年，十一系只用一根最长最高的杠杆，把所有这些形式撬动起来，那就是——分享，用教师的分享机制来把所有想解决的问题、想实现的目标整合在一起实现。2014年十一学校获得全国首届教学成果特等奖，2015年他们梳理了常态化的教师分享机制。周一：管理沙龙。无论你是基层、中层还是高层领导者，都可以围绕一个话题，把一个阶段的心得和研究跟大伙儿分享一下。比如刚开展的分布式领导，对所有人来说都是陌生的。最初很容易把它说成分布式管理。大概通过两三年，大家才理解了。沙龙上的分享经过多次迭代、进阶，在理解的过程中使所有人受益。周二：教学沙龙。这个范围更广了，所有老师都有机会被发现，在沙龙上做分享。受益面最小时7人参加，最多几十人参加，没有任何的行政命令，都是靠一张海报或一个信息，老师们看话题是否是自己正在犯愁的卡点、难点，选择性参加。一开始组织者非常不习惯，比如发言很精彩，但只有几个人听，有领导忍不住想下行政命令组织更多人去听。不行！七个人，你就围绕这七个人的需求，能服务好这几个人，就是一次成功的沙龙。周三：读书沙龙。这是一个第三空间，读书心得分享，三四个人，六七个人，不超过十个人。周四：6T茶吧。这个茶吧面向师生。比如你是一个学生，全校有一个令你心仪已久的老师，你就可以找到他，慢谈，谈人生、谈规划、谈读书，谈自己学习过程当中的一些问题，即便他不是你的导师，不是你的咨询师，不是你的学科老师，你都可以邀请他来主持一次茶吧。周五：技术助力课堂。2013年微信开始普及，2015年学校开始思考技术该如何帮到课堂？十一学校不会去建一个互联网智能实验室，也不会去做一个样板性的教学的模式，而是这样两件事。第一，无论校园哪个角落，WiFi都是最高速的。第二，所有的老师在课堂上的任何一点技术助力课堂的招数、策略、方法，都可以在周四的技术助力课堂上分享。一个一个老师的经验传递给更多人，通过这样的蔓延，来让老师知道，这个时代是回避不了技术的。但我们觉得，每一周都有老师分享还不够，他们需要更大范围地被看见。于是从2015年开始，每一年的8月26号，都是十一学校（十一盟校）的教育年会。这一教育年会，不需打磨，不需拔尖，人人都可以参加。或是一张海报，或发起一个圆桌论坛，或递交一个产品。因年会设置了一个交易平台，你可以去买买买，卖卖卖。你的教学产品、成果的销量好，就证明你的经验转化为知识的程度高。第一年开办就有交易，销售排名前十中，有五位是拔尖模式不太会被看见的老师。因为他们往往内向，不善表达，但不等于他们在课堂上没有自己的一招，没有好的经验。交易平台，让他们看见了自己的智慧和能量。接下来，看看希贵校长创办的北京第一实验学校，在今天是如何促进教师专业成长的。每周的一、三、四，都有教学沙龙。相对而言，周一是小学中低段老师的一些主题分享。周三是高年级老师的分享。周四就围绕学校战略——从教走向学、能力为导向的重写学生成长周期，如何迈好每一微米的一小步，看见一寸一寸的生长。分享机制为什么是一个长杠杆？因为它对人的需求层次而言，不是一个一个去对应，而是一下子满足了所有的需求层次。有的是安全、生理或温饱层次的需求，你分享就有讲课费；有些可能是情感和归属的需求，比如处于临界点的老师，15年或20年教龄了，最易出现职业倦怠，一次分享，又被情感、归属给点燃了；有的老师是自我实现和超越自我的一种需求满足。这样的分享机制，可以让不同人通过分享得到不同的需求层次的满足。分享机制作为长杠杆，在专业成长中，起到了一石多鸟、放大教育价值的作用。希贵校长强调，允许有的人是先进的，有些人是落后的，落后者的观望往往给领导者带来一些思考——为什么他止步不前？他犹豫不决？分享机制意在鼓励先进的行为——比如某一个招，某一个改进方法等，能给别人带来启发，影响落后者。第二个效应是，帮助他人等于交到朋友；共同的挑战，迈进一步共同欢喜。所有的分享都是解决当下的痛点、难点、卡点问题，别人的问题是我的解决方案，我分享了，别人受益，文化就产生了。第三个效应，个体经验萃取为知识，在流通中积累组织财富。一个组织最大的浪费就是经验的浪费。经验转化为知识，就是这个知识型组织的最大财富。高频次、高密度的分享，帮助经验及时转化为组织财富。第四个效应，教师专业成长的有效性，最终只能在学生成长中得到检验。业绩不等于学术，所有的分享是鼓励业绩，这些业绩表现在学生成长过程当中大家共同攻克难点、卡点。每一次分享，都能够更好地支持、助力学生成长，专业成长才有价值。在十一系的学校里，每年至少有100人次的教师拥有大大小小的分享机会，告别了拔尖模式，走向了涌现模式。那么涌现到底是怎么发生的呢？这就是今天的治理要回答的问题。但很多校长说分享得很好，可回去学不了，学校没有分享的文化，组织了一次，第二次就分享不了，很累。如果我们学到的只是十一系学校的每周分享，也搞沙龙，你一定很累——因为十一学校的分享文化，是由冰山之下的隐藏部分——治理体系托举出来的。这个隐藏机制，首要的就是组织结构，组织结构和教师专业成长产生化学反应。结构决定性质，能用结构解决的不靠制度。这个仓位图，从科层制的结构讲，无论哪一所学校都绕不开，都会走向分布式、扁平化的结构。任何一个组织，都是由这五个结构部件组成的。在这五大部件中，首先要明确的是，教育教学一线才是学校产生效益的地方，才是学校生存、延续之根本。如果企业产生利润的地方在事业部，那学校产生利润、价值的地方就是教育教学一线，就是学生成长。学校里任何一个结构部件，都应该为教育教学一线服务。那么，是什么让一所学校优质起来？是什么让学生能够有选择、让老师能够有发展？这是靠研发平台诞生的产品来支持的。十一学校的教育家书院，北京第一实验学校的教师成长中心，就诞生了大量的教师专业产品。传统学校中，科研处干的活儿越多，有可能会提升老师的学术水平，但不一定会提升老师的业绩水平。业绩水平只发生在学生的成长上，学生成长和教育教学过程当中任何卡点、难点、痛点问题，有一个地方告诉我怎么解决，这个叫产品供给。研发平台诞生的产品是为教育教学一线服务的，受不受一线的欢迎，决定了产品质量的高低，评价权在一线。对中层管理者而言，他有预算权和聘任权。好的老师，总在分享，总在提供方法论，总在授予他人，他的专业水平精进程度就高。这样的老师，就被看重。而团队里的人需要打磨，则有预算权给予支持。这样一来，就实现了整个的组织结构中，权力、资源、精力都流向一线教育教学价值中心，没有一个器官在做与教育教学、学生成长无关的事情，这就是组织结构的力量能够让分享浮出水面的一个原因。这样一来你就发现，教育家书院、教师成长中心，扮演着这样三个角色——首席激励官。你是个星探，处处去寻觅哪里有好的解决方案，一旦发现了，推举他分享。打磨师。也许有的人想去分享，但被淘汰了，因为解决方案一定要对别人有用，才值得分享。这样的老师就会接受一轮一轮的打磨，让他发现自己走偏在哪里，bug在哪里，朝着专业成长迈进。知识萃取师。这一角色的责任，是要把经验转化为知识。一个组织中最大的浪费，就是经验没有转化为组织的知识财富。转化能否成功，就要看组织结构。现在的第一实验学校，想参观的同行越来越多，不能总拒绝，但又不能经常开门——会打扰教学秩序。于是设立了每月1次的同行日。通常来讲，传统学校里，得校长、副校长出面介绍学校，骨干年级主任领着参观。而同行日，都是新人出场——一线老师，物业经理，保洁员等，围绕着一个主题，跟参访者讲他成长的关键事件，分享自己的体验。在十一系的学校中，有一个重要的动力系统，那就是双向选聘机制。这一机制设计，是权力链条的切割。教职工代表大会审定聘任方案，校务委员会审核编制，校长只聘到年级主任和部门主管一级。然后由年级主任来组合自己的队伍，先聘任教研组长和区长，再由教研组长和区长来聘请团队。在十一系中，整个的治理体系，要求每一个岗位、每一个部门、每一个团队，都是责权利等边，而不是签责任状，或大谈境界和奉献，而是通过调节治理体系的结构——他有什么权利，他能获得什么利益。当他没有借口推脱时，才会把责任背在肩上。对一个普通老师而言，要让他背上教书育人的责任，他首先有利益获得——无外乎两大利益，一，我拿多少钱？二，我能不能看见我的专业成长和未来方向。没有其他了。在十一系的学校里，不评价迟到，不评价备课，不评价反思，不评价排名，只看有没有年级聘你，你有没有选择（去教哪个班），这些才是最高利害的评价。学校教学质量，是由一个一个年级的教学质量构成的。当年级主任有了人财物的权力，他就会背走他那份厚厚的责任。对一线教师，他就从使用思维走向了培养思维。因为他要帮助团队里的每一位老师成长，这决定年级的生命力，更关系学生的成长质量。此外，年级主任有一个最大的权力，就是和老师谈薪酬——薪酬不是希贵校长定的，而是年级主任和每一位老师谈出来的。第一实验学校把薪酬体系的讲解和分享，作为一个非常重要的原则性课题。因为薪酬体系是一个组织价值观的体现，我们追求什么、在意什么，就把什么在薪酬里的比重放大。因此学校必须设计最有利于学生全面成长的薪酬结构。简单来讲，薪酬分配的原则是：按劳分配、按岗取酬、绩优酬高、薪随岗变。这就告别了课时制计算，变成了打包制。你就会发现，双向选聘、薪酬体系这个隐形的手，在托举教师的专业成长。每一个老师，只要对学生好，受学生欢迎，就是他的价值体现。而这种好，不是保姆式的，而要体现在专业水平上。而这个专业水平，又是定薪酬、定职级的一个依据。所以你越专业、越有利于学生成长，你就越可能在双向选聘过程中涨薪。我以前在做校长研修班时，最弱的就是补偿性制度。校长们会认为，一个老师去分享了，获益者是他自己，因为他成长了。不是，分享是在利他损己，因为要消耗时间和精力。因此，凡是利他损己的行为，应该率先在学校层面当中给予补偿，先把钱给到位，他讲不讲境界是他的个人目标，组织的态度和表现，是要把补偿放在首位。而双向选聘和补偿鼓励机制，让涌现源源不断。所以我们说，制度的价值不是把人管住，而是让人愿意以更好的自己进入真正需要他的地方，这才是制度的力量。当有了结构，有了机制，有了制度，当我们把冰山之下隐藏部分的价值体系，化身为可见的确定性，老师们就明晰了自己的专业发展方向，找到自己的价值。这个确定性，就是我和希贵校长刚刚在《中小学管理》上发表的教师成长全景图。有全景图的指引，老师们可以更好地成长。在十一系学校，有这样一个行动纲要，教师的职业定位在于，在学生未来对社会的贡献里发现自己的人生价值，在学生今日之爱戴与未来的回忆中，寻找富有乐趣的教育人生。
所有教师专业发展的事情，都应该回到教师职业的育人本质，让每一位教师在学生成长的过程当中，体现自身的职业价值，这就是最好的专业成长。AI时代，虽说技术引发了天翻地覆式的革新，但人性却是恒久不变的。当一个组织在架构时充分兼顾到人性诸多层面的需求时，才能更好地激发出每一个个体的能动性，方能让一支队伍，朝着目标更扎实、更有力地迈进！
高洪云丨编辑
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