规模化，不过是一场被追逐的幻觉？

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去年在斯科尔世界论坛期间，我曾与一位功成名就的创始人一起，在泰晤士河畔晨跑。她几乎拿遍了所有奖项，获得了所有奖学金，站上过每一个领奖台。但她却看起来精疲力竭。这种疲惫，并非源于前一晚在古老昏暗的图书馆里参加的深夜酒会，而是源于她亲手创造的“围城”——一个属于“发展领域红人”的世界。

当我们开始低头躲避垂柳，快步走过那些简陋的船屋时，她开始向我倾诉。她说：“现在刚过十点，我都能感觉到收件箱里那 200 封邮件正在不断堆积。过去这两个小时里，我一直站在那儿，抿着同一杯已经放温了的雷司令。然后，那个问题如期而至。我被逼到墙角，她要问什么，我老远就心知肚明，（她说）：‘那么，你对规模化的愿景是什么？’与其翻白眼，我索性让那些套话自动往外蹦。我给了对方想要的答案，念出那串神奇的咒语：规模化（scale）、随机对照试验（RCT）和人工智能（AI）。”

在牛津，“AI、随机对照试验和规模化”就是一套万能话术。它们能让捐赠者的瞳孔瞬间放大。如果再像撒迷迭香一样，顺手抛出个“公共部门采纳”的点缀，你立马就会变得魅力四射。这套公式确实管用，但所有人都一清二楚，这不过是逢场作戏——一场我们假装能带来真实影响力的、心照不宣的“表演”。

然而，正是因为在牛津，你还需要遵守游戏规则。人们常说，来斯科尔世界论坛可不是为了惹是生非。可保罗·法默（Paul Farmer）偏偏不一样，尽管他风度翩翩、温文尔雅，却最爱打破那些既定规则。把法默所倡导的理念带进斯科尔世界论坛，意味着要惊动那些蜷缩在舒适圈里的人；意味着要说些让全场坐立不安的大实话；意味着要质疑那些关于“可持续性”“规模化”的高谈阔论，以及质问我们为何总让贫困群体将就凑合。

试想有这样一个世界：创始人不再在斯科尔世界论坛、达沃斯论坛（Davos）或联合国大会（UNGA）上逢场作戏，而是坐在资助者对面直言不讳：“这是预算。这是战略。这是未来三年的KPI。总预算大约是两百万美元。您愿意在未来三年里，每年提供 10% 的非限定性资金吗？”这不是在推销一个项目，也不是在搞什么试点，而是实打实地立下一个目标。

实际上，两百万美元就足够了。这可不是什么凭空捏造的神奇数字。一家服务于百万人的靠谱非营利组织，预算之所以超过两百万，纯粹是因为资助者愿意提供这笔资金。而如果他们不接受，也会有其他人接手。

如果你能制定一份目标明确的三年战略，配以真实的预算和几项精准、务实的KPI，那么你就不需要去填几百份资助申请表，更不必跟在上百位资助者后面跑。你只需要 20 个相信你及愿景的人或机构，各方承担 10% 的份额即可。这不叫规模化，但这是理智之选。

再试想这样一个世界：作为创始人或首席执行官，你再也不用起早贪黑地忙于筹款，因为你建立的筹款策略，能够确保未来三到五年实现组织目标所需的年度资金。这才能让你集中精力在实际工作上，而不是为了“能做事”才去筹款。

令人不适的真相是，这个世界之所以只停留在想象中，责任并不在资助者。而在于我们——是我们这些创始人和首席执行官，在不停地兜售“规模化”的美梦。是我们自己在“变革理论”（Theory of Change）中宣扬“到2030年实现全国层面的覆盖”。我们承诺的“单位受益人成本”（指项目平均为每位受益人消耗的资源成本。数值越低，通常表明项目的成本效益越高，即以更少的投入惠及更多人）数据，看起来简直像是位酗酒的精算师在醉汉状态下算出来的。我们心甘情愿喝下这碗“迷魂汤”，是因为我们内心深深恐惧：如果不这么做，资金便会流向别处。

事实是，这些东西没有一个是真正“可持续的”，而且几乎注定无法“规模化”。但你还是硬着头皮去做了。因为这关乎服务与奉献。你做这些是因为没人会做，因为一旦你亲眼目睹了那个问题，你就再也无法假装看不见。成为创始人，可不是为了在联合国大会上像天鹅一样优雅地游荡、闲聊，或是满场寻找最后一块杏仁可颂；他们这么做，是因为有孩子正死于腹泻，有母亲正因子痫而失血过多。

人人都爱抱怨资助者，但真正不断承诺“规模化”、不断深信不疑的，却是那些创始人与首席执行官。这不是关乎资助者的问题，而是关乎执行者的问题。

这就是所谓的“漫长的失败”（long defeat）。保罗·法默从托尔金（Tolkien）那里借用了这个词。你选择战斗，不是因为你觉得你能赢，而是因为这是正确的事。你无法袖手旁观。你的目标不是为了赢，也不是为了彻底消灭贫困，而是为了带上更多人一起同行，并激励他们也投入到这场“漫长的失败”之中。

保罗·法默凝视着活生生的人，领悟到了自己肩负的责任，然后他开始调动资金、物资及执行链路甚至社会资本，硬生生扭转现实，直到它更加靠近正义。在这个框架下，“单位受益人成本”根本不是什么严谨的指标，而是想象力的枯竭——因为在你接受这个概念的那一刻，你就默认了“只有那些廉价的生命才值得被拯救”。

“漫长的失败”并不意味着放弃产生影响力；而是意味着别再自欺欺人地认为这项工作能够完美地“自给自足”，或者自然而然地被公共部门采纳。

不要从“单为受益人成本”的角度去衡量工作，而要从“可及性公平”（equity of access），或者最好是“结果公平”（equity of outcomes）的角度去看待它。真实指标很简单：我也有孩子，那么这个村子里的孩子，能打上和我孩子一样的疫苗吗？ 

这才是唯一的指标。

人们都爱抱怨资助者。当然，很多抱怨也是他们咎由自取——目光短浅、进行一些毫无必要的尽职调查，以及对“新奇事物”的一味地迷恋。但是，“规模化崇拜”并非资助者的独创。执行者们拍着胸脯说：“没问题，我们五年内就能覆盖全国。”但我们心里清楚，我们真正能做到的，不过是让三个地区发生彻底、不可逆转的改善——然后再去鼓励公共部门“直接把这个模式拿去用”。我们在提案里三句不离“可持续”，但其实我们都知道：只要我们还指望当地孕妇能得到和我们妻子一样的照护，指望科莫多（Komodo）岛上的孩子能像我们的女儿一样打上轮状病毒疫苗，那么在某个地方，就必须永远有人在持续支付薪资和监管费用。

保罗·法默的“滔天大罪”绝不是他无视金钱。事实上，他筹集了海量的资金。他的“异端”之处在于，他拒绝让“成本效益”成为自己道德想象力的天花板。他认为“如何用最少的钱做到最低的标准？”根本就是个错误的问题。正确的问题应该是：“如果受影响的是你的女儿或者你的儿子呢？”

然后，你便会想方设法筹集资金，长久坚持、不懈投入。然后，你再去想办法一点一点地为之筹钱——哪怕必须永远筹下去。

“漫长的失败”并不意味着我们放弃纪律。你仍然需要一份细致到能解释一块肥皂多少钱的预算，需要切实有意义的KPI，还需要一套不会让团队熬干心血的策略。

如今，千日基金（1000 Days Fund）正有针对性地在东努沙登加拉省（East Nusa Tenggara）开展工作（联想一下科莫多岛），那里有 140 万育龄妇女、70 万 5 岁以下儿童以及 5.4 万名社区卫生工作者。当地人口跟整个利比里亚相当。我们2027年的预算预计是 180 万美元，千日基金也实实在在做出了成果。

可是，资助者看到这些就会说：“不错嘛，但你对规模化的愿景是什么？”对此我会反问：“在过去二十年中，你能找出哪家非营利组织，真的照着资助者预想的路子实现规模化了吗？”

我不止一次这么反问，让资助者举出实例：有没有组织能靠理想路径完成规模化（公共部门买单、全国覆盖、预算和项目按部就班）。到头来，对方都会眼神闪躲，最后我就会等到那句意料之中的：“这个嘛……情况比较复杂。” 

确实很复杂。

资助者最喜欢把“规模化”挂在嘴边；他们声称“公共部门接盘”永远是近在眼前的事。但这不过是“皇帝的新衣”。这种事根本不会发生。我们已经等了 40 年，它也没有发生。如果你花了 40 年都没能做到你信誓旦旦要去做的事，难道你不觉得，凭借你的聪明才智，是时候尝试点别的了吗？但你没有。你只是在随波逐流，继续给自己洗脑“规模化”的迷梦。

如果你足够明智，你就会考虑去播种下一代本土创始人——那些能够凭借公信力和地缘优势推动公共部门采取行动的人。这才是真正的杠杆。杠杆，是极具生命力的规模化。所谓的规模化，不过是一个备受宠爱的非营利组织在追逐虚无缥缈的事物。而杠杆，是十几家拿着两百万美金的非营利组织在为同一个目标而战，比如，在印尼推动社区卫生工作者纳入正规体系。

但我们从未进行过这样的讨论。因为我们只想维持现状（不想惹麻烦）。

残酷的现实是，我们正在追逐幻影。公共部门买单的说法是一种空谈，现在尤其如此。现在市面上兜售的“规模化”也是个神话。那个传说中“公共资金接盘”的时刻始终遥遥无期，永远在承诺，却从未兑现。而这个行业不愿承认现实，反而还在继续追求更大的预算，这只会让组织离他们本想服务的社区越来越远。

在卫生和发展领域，只有在国家层面才能实现真正的规模化。非营利组织可以做原型开发、降低风险，甚至把服务交付做得很漂亮，但只有国家才能将创新转化为日常的公共服务。国家是唯一具备财政架构、法定授权和合法性，能将试点项目转化为公共品的实体。但是，从国家层面来说，不可能去接手一个两千万美元的预算窟窿。

如果公共部门得知，有组织拿着两千万美元在免费提供校园午餐或医疗保健服务，从国家层面的财政规划来看，自然不会主动接手这笔庞大开支。除非资助者能和执行者走进公共部门的办公室，去看看背后的实情，否则我们每年还是会在牛津继续兜售这个神话。而如果国家层面还没有准备好，不管是因为治理不善、腐败、严重的不平等，还是受限于群岛地理和落后基础设施的残酷现实——那么，那些怀着正义热忱、致力于终结数十年来被遗弃与忽视状况的组织，也不可能轻易就搬去所谓的“高福利国家”。他们只能留下来，继续抗争这场“漫长的失败”。

试想一下，如果一家组织不再死盯着预算后面加几个零，而是干脆地说：“我们算过账了。我们清楚每一块肥皂的价格。每年两百万美元，就足够了。”

这可不是什么道德清算，而是务实的选择。简而言之，如果你的机构预算超两百万美元，就会肩负着超越自身成长曲线的义务。真正的领导力，不是筹集更多资金或无限扩张，而是用自己的资源去拉别人一把。开始从你的运营预算里开支票吧，去投资那些你能找到的最有潜力的小型组织。然后，利用你的名号和声誉去为他们铺路、搭桥，确保下一代走得更远、更快。这才是建设生态系统。除此之外，都只是做做样子。

更重要的是，如果你能找到 20 位资助者，用多年期的非限定性资金各自覆盖你预算的10%，你就能放手去干活了。你不用再四处追着钱跑，也不用在联合国大会上应酬。你只需要做你该做的事。这就是为什么两百万是个完美的数字。对一些组织来说，可能这个数字是五百万。但创始人必须扪心自问：我上一次去一线是什么时候？我失去锐气了吗？如今的自己，是否早已变得麻木懈怠、流于浮华？

超过那条及格线的每一分钱，都应该被用作本地组织的种子资金——就是那些连机构型资助者都承认“做尽职调查成本太高”“还太早期”或者“风险太大，没法提交委员会”的本地组织。与其去打造一个两千万美元的庞然大物，不如去构建一个由多家两百万美元级组织结成的网络——它们每一家都干练、深扎当地、且深谙本土语境。

久而久之，破土而出的将不再是一个“独角兽”网络，而是一个会让保罗·法默引以为傲的健康生态系统。它们汇聚在一起，体现出一种极其接近“真正系统性变化”的特质：分布广泛、充满韧性，并且能够长久生存，而不必依附于任何个人魅力。

像科莫多（Komodo）、东帝汶（East Timor）和西巴布亚（West Papua）这些地方的卫生部门，不需要另一个能在达沃斯论坛上发表主旨演讲的光鲜亮丽的“独角兽”。他们需要的是一个由两百万美元级创始人和首席执行官组成的联盟，这群人能在令人窒息的酷暑中坐下来，激烈辩论为什么社区卫生工作者值得在地方预算中拥有一笔专项拨款。

那天晨跑结束时，我们双手叉腰站在酒店停车场里，我问出了那个憋了一路的问题。 

“所以，后来怎么了？”我问，“那个资助者，就是被你喂了一肚子‘规模化、随机对照试验和AI’说辞的那个人。”

她眨了眨眼，露出了一抹狡黠的微笑。“哦，他全盘照收了。”她说，“每一个字他都爱听。他还说一回到芝加哥，就要向委员会提议拨给我一千万美元的资助。”

说完，她像一位谢幕的演员那样向我递了个眼神，转身消失在酒店里，准备继续上演国际发展领域最经久不衰的“幻术”：把追逐规模化等同于抗争“漫长的失败”。

当天晚些时候，另一位资助者听完了我这套完整构想——筹集足够的非限定性资金，以实现自给自足并培育生态系统。他喝完最后一口咖啡，摇了摇头，整理了一下领带，算是结束了这次会面：“朋友，这是我见过的最离经叛道的做法。”

“扎克，”他一边把笔记本塞进他的皮质公文包，一边对我说，“我得告诉你，你这人真的很像黑甘草（black licorice，带有独特苦甜味的糖果。在英语语境中，常用来比喻“爱恨两极分化”的事物——喜欢的人极度热爱，讨厌的人敬而远之）。没多少人喜欢黑甘草，但喜欢的人，会爱得死心塌地。”

说实话，作为一家非营利组织的名字，这倒是个绝妙的选择。