ANGEL Guest
编者按
本期节目是20VC频道对Clay首席收入官（CRO）Becca Lindquist的深度访谈。Clay是近年来增长最快的B2B销售情报平台之一，ARR已突破1亿美元。Becca此前曾在dbt Labs和Heap担任早期销售负责人，有丰富的从0到1搭建销售团队的经验。
这期节目信息密度极高，从招聘、培训、薪酬设计到AI时代的销售策略，覆盖了销售leader面临的所有核心问题。我们基于节目内容整理了完整的中文编译版本，推荐所有SaaS创业者、销售负责人，以及有志于进入科技销售领域的读者阅读收藏。
导语
Clay是什么？简单说，Clay是一个"销售情报"平台——它帮销售和营销团队自动化地获取、丰富（enrich）潜在客户的联系人数据和公司信息，让外呼（outbound）和销售开发变得更精准、更高效。
在Becca加入Clay之前，Clay是一家典型的PLG（产品驱动增长）公司——用户自己注册、自己用、自己付费。但当ARR向1亿美元冲击时，公司意识到需要一支真正的销售团队。Becca就是来干这件事的。
访谈实录
一、SaaS→AI：现在该跳槽吗？
Harry Stebbings：现在AI这么热，很多在传统SaaS公司做销售的人都在想：我是不是该跳去AI公司？你怎么看这个问题？
Becca Lindquist：我觉得这个问题没有标准答案，但有一个框架可以帮你思考。
首先，你在现在的公司开心吗？你在学新东西吗？你在成长吗？如果你的答案都是"是"，那也许没必要急着跳。
但如果你觉得现在的环境已经不能让你成长，那AI领域确实是目前最令人兴奋的地方。不过我要提醒一点：不是所有叫"AI公司"的公司都值得加入。你要看它的产品是不是真的在解决一个真实的问题，还是只是在蹭热点。
Harry Stebbings：那你怎么判断一家AI公司是不是真的有东西？
Becca Lindquist：我主要看三件事。
第一，产品有没有真正的差异化。如果它做的事情，一个没有AI的传统软件也能做，那这个"AI"可能只是营销。
第二，团队有没有执行力。很多AI公司有一堆炫酷的demo，但把它们放到真实客户的workflow里就崩了。你要找的是能把产品交到客户手里并让它真正产生价值的团队。
第三，市场时机。有些问题解决起来技术上是可行的，但客户还没有准备好买单。Clay的成功很大一部分是因为销售和营销团队对高质量数据的需求已经积累了很多年，AI只是让这件事变得更好、更快。
Harry Stebbings：你当时为什么选择加入Clay？
Becca Lindquist：我加入Clay是因为我相信"数据enrichment+AI"是销售的未来。以前做销售的时候，我花大量的时间在Google上搜客户信息——这家公司有多少员工？最近有没有融资？谁是关键决策者？Clay把这些事情自动化了，而且做得非常精准。
另外一个原因是Clay的文化。我觉得在一个快速增长的公司里，文化比你在头两年挣多少钱重要得多。
二、如何读懂LinkedIn简历：红旗与绿灯
Harry Stebbings：你每天要看很多LinkedIn简历。你是怎么在30秒内判断一个人值不值得进一步聊的？
Becca Lindquist：这其实是一门可以练出来的技能。我主要看几个维度。
首先是任职时间。如果一个人在每家公司都只待了12到18个月，这是一个红旗。不是说偶尔换一次工作有问题，但如果这个人的整个职业生涯都是这样，那可能说明他很难在一个地方深耕，或者他在每一份工作里都遇到了问题。
其次是职业发展的轨迹。我喜欢的简历是这样的：一个人在一家公司从SMB销售做到Enterprise销售，或者从一个IC（个人贡献者）成长为一个小team的leader。这说明他在学习、在进步。
第三是具体的成就。我不只看职位头衔，我看他负责多大的pipeline、完成了多少ARR、有没有具体的数字。一个好的销售简历上应该有具体的、可验证的成就。
Harry Stebbings：那LinkedIn上的红旗信号还有哪些？
Becca Lindquist：有几个很明显的：
第一，职位描述很模糊。如果一个人写了"负责销售"，但没有具体说是什么类型的销售（SDR、AE、Account Executive），也没有说负责什么区域或什么细分市场，那我就会怀疑。
第二，LinkedIn上没有推荐信，或者推荐信很少。在销售这个行业，如果你真的做得好，前同事、前客户会愿意为你写推荐。
第三，技能列表很杂。有些人的LinkedIn上列了20多种技能，从"Python编程"到"瑜伽教学"都有。这说明他没有真正深耕任何一个领域。
好的信号包括：清晰的职业发展轨迹、在困难时期（比如经济下行）仍然留在公司、有具体的成就数字、有高质量的推荐信。
Harry Stebbings：你会主动outreach那些你没有看到任何红旗、但也没有特别突出的候选人吗？
Becca Lindquist：会的。有时候最优秀的人并不在积极地找工作。我会看那些在一家公司待了3年以上、而且有明显成长轨迹的人，然后主动去聊。这种方法比等简历投过来有效得多。
三、Domain Expertise vs 高潜力：招哪种人？
Harry Stebbings：招聘的时候，你是宁愿要一个有深厚domain expertise的人，还是一个潜力很高但没有直接相关经验的人？
Becca Lindquist：这个答案取决于你公司的阶段。
如果你是一家早期公司，产品还在迭代，market fit还没有完全证明，那我会选高潜力（high slope）的人。因为早期公司的销售要做的事情太多了——你不仅要卖产品，你还要帮产品团队理解客户需求、帮marketing团队优化messaging、甚至帮CEO做hiring决策。你需要的是一个学习能力很强、适应性很强的人。
但如果你是一家已经有成熟product和market fit的公司，你要scale你的销售团队，那domain expertise就很重要。你要找的是那些已经在类似的公司、卖类似的产品、面对类似的客户取得成功的人。他们可以第一天就上手。
Harry Stebbings：你怎么判断一个人的"高潜力"？这不是很主观吗？
Becca Lindquist：确实主观，但有几个信号我可以分享。
第一，好奇心。在面试里，我会看候选人问的问题。一个好的销售候选人会问很多关于客户的问题——"你们的典型客户是什么样的？""你们解决的最大的痛点是什么？""你们的销售周期一般是多长？"这些问题说明他在试图理解你的业务，而不只是想把自己"卖"给你。
第二，复原力。销售是一个充满拒绝的行业。我会在面试里故意问一些比较challenging的问题，看候选人的反应。他是防御性的，还是好奇的？他是放弃，还是试图理解我的顾虑？
第三，学习能力。我会问他最近学了什么新东西，怎么学的。一个好的人才会主动学习，而且能清楚地解释他学到了什么以及怎么应用。
四、如何在招人之前就识别坏 hire
Harry Stebbings：招聘最大的成本不是招聘本身，而是招错人之后的代价。你怎么在招人之前就识别出一个bad hire？
Becca Lindquist：这个问题太重要了。招错一个销售的成本可能是他年薪的3到5倍——你花了时间培训他、给了他机会、分配了资源，最后他走人的时候，这些全都打了水漂。
我的方法是做非常细致的reference check。我不只看他提供的reference（这些人肯定是会说他好话的），我会去找到他以前的同事、以前的manager，甚至以前的客户，主动去聊。
你会发现，当你跟一个不是他reference list上的人聊的时候，你会听到完全不同的故事。有些人面试的时候表现很好，但实际工作中问题很多。
五、多久能判断一个新销售行不行？
Harry Stebbings：你一般多久能判断一个新销售行不行？
Becca Lindquist：2到3周。
在新人入职的前几周，我会给他们安排一些"压力测试"——不是真的压力，而是一些有挑战性的任务，看他们怎么应对。
比如，我会让他做一份competitor analysis，看看他怎么收集信息、怎么组织他的发现、他得出的结论有没有insight。我不会只看结论对不对，我更看重他的思考过程。
我也会让他跟着有经验的销售去参加客户会议。然后我会问他：你觉得今天这个客户最大的顾虑是什么？你觉得我们的产品能解决他的问题吗？这些问题能帮我判断他有没有"销售直觉"。
好的销售在这些任务里会自然地展现出一些特质：他们会问很好的问题、他们会主动寻找答案、他们会在乎结果。
Harry Stebbings：如果你判断一个人不行，你会马上fire他吗？
Becca Lindquist：我信奉"快速决策"的原则。如果你已经明确地告诉了这个人他需要改进什么、给了他资源和支持、设定了明确的目标和时间表，但2到3周之后还是看不到进步，那你就应该做决定了。
拖着对谁都没好处。对他来说，他在一个不适合他的环境里消耗时间；对你来说，你占用了一个headcount但没有产生结果；对团队来说，一个表现不好的人会影响整个团队的morale。
很多manager犯的错误是等太久。他们总觉得"再给他一个月看看"，但一个月之后问题还在。如果你在2到3周里已经给了这个人公平的机会，那你的直觉大概率是对的。
六、早期公司好的销售Bootcamp应该是什么样的
Harry Stebbings：很多公司对新销售的培训就是扔给他一堆文档让他自己看。你觉得一个好的销售bootcamp应该是什么样的？
Becca Lindquist：我认为一个好的bootcamp应该包括三个部分。
第一，产品知识。但这不只是"我们的产品有这些功能"。我要让新人真正地去用这个产品，从用户的角度去理解它的价值。在Clay，一个新销售在bootcamp结束之前，必须自己用Clay去做一次完整的enrichment workflow。只有当你自己被这个产品wow到了，你才能真诚地向客户推销它。
第二，流程训练。包括怎么用CRM、怎么写follow-up email、怎么做demo、怎么handle最常见的objections。这些事情在早期可以不规范，但当你的团队有10个、20个销售的时候，你需要大家说同样的语言、用同样的流程。
第三，跟随学习（shadowing）。前两周，新人应该跟着有经验的销售参加所有的客户会议。不是坐在那里玩手机，而是认真地观察——这个人是怎么opening的？他是怎么discovery的？客户提出顾虑的时候他怎么回应？
在Clay，我们的bootcamp是4周。前两周主要是学习和跟随，后两周开始独立做一些任务，但会有非常密集的coaching和feedback。
Harry Stebbings：你怎么确保培训之后销售团队持续提升？
Becca Lindquist：培训只是开始。真正的learning发生在日常工作中。
在Clay，我们有一个每周的forecast call，我会跟每个frontline manager过一遍他们的pipeline。但我不是只看数字，我会深入地问每一个deal的具体情况。
我会问：这个客户真正的pain point是什么？他为什么在乎这个问题？他现在用什么解决方案？我们的产品跟那些方案比起来好在哪里？
通过这些问题，我不仅在了解pipeline的健康度，我也在coach我的manager们怎么think about deals。然后他们会用同样的方式去coach他们的团队。
这就是所谓的"manager做coach"，而不是只看报表。
七、招聘第一个销售时要注意什么
Harry Stebbings：对于一家还没有销售团队的早期公司，招聘第一个销售是最关键的决策之一。你有什么建议？
Becca Lindquist：第一个销售hire不仅仅是一个"做销售的人"，他是在帮你定义你的go-to-market策略。所以你要找的是一个能够自己开路的人。
他不能只是执行一个已经定义好的销售流程，因为那个流程还不存在。他要帮你定义ideal customer profile（ICP）、帮你试验不同的定价策略、甚至帮你迭代产品（因为他是最接近客户声音的人）。
这个人必须有创业心态。他不能只做job description里写的事情，因为早期公司的job description每天都在变。
我在Heap做早期销售的时候就是这样。我们没有明确的target market，没有成熟的pricing，甚至没有完整的demo script。但这些限制反而让我学到了最多——因为每一个客户都是一个新的experiment，每一次失败都让我更理解我们的产品真正适合谁。
八、怎么选对的AI公司加入
Harry Stebbings：我们之前聊了要不要从SaaS跳到AI。如果你决定要跳，你怎么选对的公司？
Becca Lindquist：除了我之前说的产品差异化、团队执行力、市场时机这三点，我还会看一件事：这个项目是不是真的被公司当作核心战略。
现在很多大公司都在往自己的产品里加AI功能，但AI只是其中一个功能，不是公司的核心。如果你加入这样的团队，你可能会发现资源不够、优先级不高、你的工作对公司整体影响不大。
但如果你加入的是一个AI-native的公司，AI是产品的核心，那你的工作会更有影响力，你也会学到更多。
另外，我会看这个公司的unit economics。很多AI公司增长很快，但他们的CAC（客户获取成本）高得离谱，或者他们的gross margin被推理成本压得很低。这些公司在短期内可以靠融资活着，但长期会有问题。
九、NRR还是最重要的指标吗？
Harry Stebbings：SaaS圈一直说NRR（Net Revenue Retention）是最重要的指标。你现在还这么认为吗？
Becca Lindquist：NRR当然是重要的，但它不是唯一重要的指标。
NRR之所以重要，是因为它衡量的是你现有客户的满意度——如果你的NRR超过100%，说明你的客户不仅没有churn，他们还在买更多的产品。这说明你的产品真的在为客户创造价值。
但NRR有一个盲点：它不看你获取新客户的效率。有些公司NRR很好，但他们获取新客户的能力很弱，或者他们的CAC太高了。这样的公司增长会放缓。
所以在Clay，我们同时看NRR和NTB（New to Brand，新客户获取）。我们要确保在服务好现有客户的同时，也能高效地获取新客户。
另外，对于AI公司来说，还有一个新的指标值得关注：usage-based revenue的占比。很多AI产品是usage-based定价的（按调用量收费），如果客户的usage在持续增长，这说明产品真正被嵌入了他们的工作流。
十、Clay如何设计销售薪酬计划
Harry Stebbings：Clay花了很长时间才推出variable compensation（变动薪酬）计划。为什么这么久？你们是怎么设计的？
Becca Lindquist：我们花了很多时间在思考：在我们的阶段，什么样的激励机制是对的？
在早期，Clay是一个PLG公司。用户自己注册、自己用、自己付费。我们不确定在这个阶段引入一个传统的销售薪酬计划（底薪+佣金）会不会扭曲大家的行为。
但我们最终意识到，随着我们向upmarket走，我们需要有人去主动开发那些大客户。这些客户不会自己跑来注册，他们需要有人去build relationship、去explain value、去handle复杂的procurement流程。
所以我们设计了一个高佣金、低底薪的结构。这让销售更有owner心态——你的收入更多地取决于你自己的表现，而不是公司给你发的底薪。同时也吸引了那些真正相信公司的人——如果你不相信这个产品能卖出去，你不会接受一个高佣金、低底薪的package。
Harry Stebbings：你们怎么设定quota？这是很多公司搞砸的地方。
Becca Lindquist：Quota设定确实是一个艺术。
我们的方法是先看历史数据——过去6个月我们每个月平均关多少单？平均deal size是多少？pipeline的转化率是多少？
然后我们看市场预期——我们的marketing团队能产生多少leads？我们的product团队会交付什么新功能？这些会影响我们的销售能力。
最后我们看团队能力——我们有多少个AE（Account Executive）？他们的经验水平如何？
把这三个因素放在一起，我们就能设定一个既有挑战性又可实现的quota。我的经验是，大约60%到70%的人应该能完成他们的quota。如果每个人都轻松完成，那quota太低了；如果没有人能完成，销售团队会失去动力。
十一、AI在销售中的真实应用 vs 炒作
Harry Stebbings：现在每个人都在说AI会改变销售。你觉得什么是真的，什么只是炒作？
Becca Lindquist：我觉得有几个领域AI是真的在产生价值，有几个领域还早。
真正有效的：
第一，outreach的个性化。以前你要给100个prospect写personalized email，你可能要花一整天。现在AI可以帮你做research、帮你写dra，你只需要edit和approve。这让销售能触达更多的人，而且质量更高。
第二，CRM数据录入。很多销售讨厌录入CRM，但这对pipeline visibility很重要。AI可以自动地从你的email、你的calendar、你的call recording里提取信息，自动更新CRM。这节省了大量的administrative时间。
第三，lead scoring。AI可以分析哪些leads最有可能转化，帮销售优先处理那些高概率的deals。
AI完全自动化整个销售流程——这个还早。销售最终是关于人和人之间的信任。当一个CFO在签一个六位数的合同之前，他想见的是一个人，而不是一个chatbot。
所以我觉得AI不会取代销售，但会用AI的销售会取代不用AI的销售。
十二、PLG产品的销售motion如何变化
Harry Stebbings：Clay是一个PLG产品，但你们现在也有销售团队。PLG和Sales-led的增长有什么不同？
Becca Lindquist：PLG和Sales-led不是非此即彼的，它们是互补的。
在Clay，大部分用户还是自己注册、自己用的。但当这些用户成长为大公司、他们的usage增加、他们的需求变得更复杂的时候，他们就需要有人去帮他们——这就是我们销售团队的切入点。
所以我们不是做cold outreach去find new customers（那是传统sales-led的方式），我们是在现有的user base里找到那些已经在使用产品但有更复杂需求的人。
这种方式的优点是：你不需要说服这个人你的产品有价值，因为他已经在用了。你要做的是理解他的新需求，然后show him how to get more value。
但这种方式也要求销售有不同的skillset。你不能是那种aggressive的、hard-selling的类型，你得是一个consultative seller——你能理解客户的问题，你能设计方案，你能协调internal resources去deliver。
十三、如何建立真正的内部Champion
Harry Stebbings：你说internal champion是成单的关键。能展开讲讲吗？
Becca Lindquist：每个成功的deal背后都有一个champion——一个在公司内部真正在乎你要解决的问题、并且有权力推动采购决策的人。
如果你只是在跟一个中间人沟通，而这个人无法直接影响决策，那你的deal就很弱。我问我团队的问题永远是：你知道谁真正在乎那个metric吗？你在跟那个人聊吗？
如果答案是否定的，那我们的deal可能没有我们想象的那么solid。
Harry Stebbings：怎么培养champion？
Becca Lindquist：最好的方法是通过value selling——帮他们quantify业务影响。
如果你能帮一个champion向他的老板展示"用了这个产品，A指标提升了X%，B成本降低了Y"，那他们就有了推动采购的弹药。我们的工作就是给champion提供这些弹药。
另外，要诚实地对待champion。如果我们的产品不能解决他们的问题，我会直接告诉他们。因为如果你sell他们一个不合适的方案，短期你可能关了单，但长期你会失去这个champion的信任，他不会再帮你推动任何事情。
十四、一线销售Leader最大的错误
Harry Stebbings：你见过的一线销售leader最大的错误是什么？
Becca Lindquist：最大的错误是不在细节里。
很多manager看报表、看dashboard、看forecast spreadsheet，但他们不去听销售电话、不去参加客户会议、不去理解具体的deals在发生什么。
如果你不在细节里，你就是在管理数字，而不是管理人。你知道你的团队的pipeline是$2M，但你知道这$2M是由哪些具体的deals组成的吗？你知道每个deal的champion是谁吗？你知道每个deal的blockers是什么吗？
我的建议是：每周至少听两个销售电话录音，至少参加两个客户会议。不是因为你要把每一个decision都micromanage，而是因为你在通过这样做向你的团队展示：我在乎细节，我在乎客户，我在乎你怎么sell。
这种行为会cascade down——如果你的manager看到你在听电话录音，他也会去听他的团队的录音。
十五、Outbound死了吗？
Harry Stebbings：很多人说outbound（主动外呼）已经死了，因为每个人都在用AI发cold email，inbox太吵了。你怎么看？
Becca Lindquist：我不认为outbound死了，但outbound必须进化。
如果你还在发那种"Hi，我想跟你聊聊我们的产品"的generic cold email，那确实没效果。但如果你能用AI做research、写出真正personalized的outreach，能在正确的时间触达正确的人，outbound还是很有效的。
关键是personalization at scale。以前你要在100封email里都做到personalization，你可能要花一整天。现在AI可以帮你做90%的work，你只需要做最后的10%——加一个personal touch、调整tone and voice。
但我也认为outbound只是motion的一部分。在Clay，我们更多的是用outbound来start a conversation，然后用产品本身来convert。如果一个prospect进来之后发现产品真的很有用，那销售就变得容易多了。
Harry Stebbings：SDR（Sales Development Rep）这个角色还有价值吗？
Becca Lindquist：当然有，但SDR的角色在进化。
以前的SDR就是打电话、发邮件、qualify leads，然后hand off给AE。现在AI可以做很多这种scale outreach的工作，所以SDR需要升级为更strategic的角色。
在Clay，我们的SDR更像是researchers和connectors。他们不只是做outreach，他们深入理解客户的business、他们的tech stack、他们的痛点。然后他们把这些信息传递给AE，让AE能更有针对性地做demo。
所以SDR没有消失，但他们的工作内容变了。从"量"变成了"质"。
十六、AI真正改变了销售的什么（和什么没变）
Harry Stebbings：你认为AI真正改变了销售的什么？什么没有改变？
Becca Lindquist：改变的是效率。以前一个AE每天能打5个discovery call，现在他能打10个，因为AI帮他做了大量的pre-call research和follow-up。
改变的是覆盖面。以前你可能只能target Fortune 500的公司，因为小公司不值得你花时间。现在AI让你能同时nurture几百个leads，不同规模的公司都能覆盖到。
没变的是信任。无论你用多少AI，最终一个客户签字是因为他信任你、信任你的产品、信任你的公司。这个trust-building过程还是需要人与人之间的互动。
没变的是curiosity。最好的销售永远是对客户的问题充满好奇的人。他们想理解客户的business、想理解客户的challenges、想help them succeed。AI可以提供信息，但AI不能替代你对客户成功的genuine care。
十七、Becca最常用的AI工具
Harry Stebbings：你个人用得最多的AI工具是什么？
Becca Lindquist：当然，第一是Clay本身——我们用Clay来做data enrichment，帮我们的销售更好地理解prospects。
第二是Gong——我们用Gong来录所有的销售电话，然后用它的AI功能来做conversation intelligence。它能告诉我们哪些话题最能引起客户的兴趣、我们的pricing conversation一般是怎么进行的、我们在handle objections方面有哪些可以改进的地方。
第三是各种AI writing tools——用来帮我们写outreach emails、写proposals、写follow-ups。但这些工具给出的是dra，最终的内容还是需要人来edit和approve。
我不相信完全automated的销售。AI是amplifier，不是replacement。
十八、快问快答
Harry Stebbings：最后，快问快答环节。第一个问题：给想进入科技销售的人的建议？
Becca Lindquist：找到一个好的manager。好的manager会教你很多东西，会给你机会成长。不要只看公司名字或者package，要看你能跟谁学习、能做什么样的deals。
Harry Stebbings：最喜欢的销售相关的book？
Becca Lindquist："The Challenger Sale"和"SPIN Selling"。这两本书帮我建立了对销售的framework性理解。但最重要的是在实践中学习——每通电话、每个deal、每次失败都是一课。
Harry Stebbings：你觉得5年后销售这个职业会是什么样？
Becca Lindquist：我认为纯transactional的销售会被AI取代。但关系型的、consultative的销售会变得更值钱。因为AI让交易变得更容易，但这也让差异化变得更难。当每个公司都能用AI做outreach、做lead scoring的时候，你靠什么win？靠的是你对客户的理解、你能提供的insight、你建立的trust。这些是AI取代不了的。
Harry Stebbings：最后一个问题：你最引以为豪的职业成就？
Becca Lindquist：不是某一个具体的deal或者某一个具体的milestone。我最引以为豪的是我build的团队——那些跟我一起工作过的人，他们后来去了更好的公司、做了更大的事情。看到他们的成长，比任何一个deal都让我满足。
视频原链接：https://www.youtube.com/watch?v=d_nWswprCqk
整理：每日天使· 如有问题欢迎留言