2026年5月5日，投资播客Invest Like The Best的主持人Patrick O'Shaughnessy发布了一期近90分钟的对话，嘉宾是Airbnb联合创始人兼CEO Brian Chesky。

Chesky是罗德岛设计学院工业设计专业出身，2024年9月因Paul Graham一篇题为"Founder Mode"的文章而成为硅谷年度话题人物。Paul Graham在文章中写到，Chesky在YC活动上讲述了自己如何放弃"招好人、放手让他们干"的传统管理建议，转而深入公司每一个细节，由此引发了整个行业关于"创始人模式"与"经理人模式"的激烈讨论。Airbnb 2025年全年平台交易总额GBV达到913亿美元，营收122亿美元，自由现金流率38%。2025年5月推出Services和Experiences两条新业务线后，公司正处于从住宿平台向综合旅行生活平台转型的关键阶段。

这次对话的范围远超管理方法论。Chesky从自己在设计学院学到的用户同理心讲起，一路讲到疫情中的公司危机、10人团队如何撬动百亿美元平台的转化率、为什么消费级AI才是下一波真正的大机会，最终落到一个更私人的问题：当你得到了所有人的仰慕，发现内心毫无变化，接下来该为什么而做？

1. "我坐在一辆没有方向盘的车里"

2010年代，Airbnb和Uber一起坐上了火箭。公司从一间小公寓膨胀到7000人，Chesky按照业界标准的建议管理公司：招优秀的人，给他们空间，别管太细。

到2019年，他发现这套做法的代价。他不知道公司里的人在做什么。他说向左转，公司往右走。更糟糕的是，他觉得失控的同时，公司里也没有其他人在掌控，成千上万的决定在没有明确方向的情况下被做出。他用了一个词形容这种状态：自由混战。

2019年末他做了一个梦。梦里他离开了公司十年，回来后发现公司变成了一个面目全非的政治官僚机构。然后他意识到，那十年一直在管公司的人就是他自己。问题不在别人，在他。

几个月后疫情爆发，Airbnb在8周内失去了80%的业务。从和平时期直接切入战时状态。Chesky做了一个此前一直不敢做的事：彻底接管公司。接下来两三年，他每周工作100小时，审查公司每一个细节。

这段经历让他得出一个判断，后来成了"创始人模式"的核心前提：创始人可以边做边学，CEO不行。创始人的试错成本低，改个产品、调个方向，几周就能看到反馈。CEO的试错成本极高，你招错一个人，那个人会搭建自己的小帝国，等他离开后你得花四年拆掉它。CEO这个角色几乎所有本能反应都是错的，应该先学再上场。

2. 穿一个小时的袜子

Chesky从未见过乔布斯。他对Apple管理哲学的了解几乎全部来自一个人：Hiroki Asai。Asai在Apple做了16年，担任过营销传播副总裁兼执行创意总监，2020年加入Airbnb。Chesky称他"改变了这家公司的轨迹"。

Asai教给Chesky两条原则。

第一条是简约。创业公司天然简约，因为穷，没有选择。一旦融到钱、招了人，就开始在各个方向上铺开，丢掉了焦点感。Asai说，**简约不是把东西拿掉，是把一个事物蒸馏到它的本质。**乔布斯用过一个说法："设计是一个人造物的灵魂，通过一层又一层地展现自己。"Chesky认为这和Elon Musk谈SpaceX时说的第一性原理是同一回事，重新发明一个产品之前，你必须理解它每一个底层要素。他把这个原则用到了产品、组织架构、公司运作的每一个层面。

第二条是细节。UCLA篮球教练John Wooden，12年拿了10个全美冠军。新球员入队第一天、第一个小时，他教的是怎么穿袜子。整整一个小时。旧金山49人队教练Bill Walsh的版本是：球衣怎么塞进裤子，是决定你赢不赢球的一万个细节之一。

**别盯着计分板，把所有输入做到完美，结果自己会来。**Chesky说他们后来确实不再紧盯增长数字。如果输入全对了还不增长，说明你选错了输入；如果输入对了，增长自然发生。

他把接管公司后的管理方法总结为从紧到松。一开始事事过问，和团队一起工作，把自己知道的东西全教给他们，然后逐步放手。他用高尔夫做类比：你应该在养成任何习惯之前先跟教练学，因为如果自己瞎练出了错误的肌肉记忆，后面教练还得帮你改。大多数创始人反过来了，把人招进来让他们自己摸索，等出了问题再介入，那时肌肉记忆早就定型了。

初期推行这套模式时，公司上下强烈抵制，觉得他在夺权。但当公司开始朝一个方向运转、决策速度变快之后，留下来的人反而喜欢这种模式。Chesky从中得到一个认知：**掌控权不是零和的。**存在一种状态是所有人都没有权力，公司漫无方向；也存在一种状态是CEO有了掌控力，反而能赋予每个人更大的权力。

3. 10人，600基点

"2亿美元"这个数字，来自Airbnb内部一个叫Project Hawaii的实验。

Chesky想重现创业初期的感觉，十来个人围着一个问题猛干。他组建了一支约10-12人的团队，涵盖设计、工程、产品和数据科学，聚焦一件事：提升搜索到预订的转化率。团队按小创业公司的方式运作，推进节奏是四个阶段——爬：修bug、解决已知问题；走：开发功能、重新设计用户旅程；跑：大功能、重新思考整个流程；飞：彻底重构。

**第一年这支团队为公司贡献了大约2亿美元的增量营收，第二年到了4到5亿美元。**累计转化率提升超过600个基点。Airbnb的GBV盘子接近千亿美元，600个基点的杠杆效应是惊人的。团队后来也只扩展到了50-60人。

同一套模型被复制到定价，再到其他问题。Chesky本人初期每周和团队开会，后来变成每两周、每月一次，逐步放手。他对管理的态度始终如一：先手把手教，等团队建立了正确的肌肉记忆再松开。

这个方法被用到了更大的战略层面。Airbnb的核心住宿业务做到了近千亿美元GBV，但18年里只有住宿这一张牌。原因Chesky后来想通了：每次推新业务都试图从一开始按全球规模运营。2025年上线Services和Experiences，初期在100个城市推出，效果不理想。他反思后意识到，Airbnb最初从纽约一个城市起步，Uber从旧金山起步，DoorDash从Palo Alto起步。为什么新业务要一上来就铺100个城市？

于是他们回到了"1-10-多"的框架：一个市场试点成功，扩展到10个，10个跑通了再工业化。终极目标是50到70个垂直品类。

4. "与其加热一片海洋，不如加热一个浴缸"

Peter Thiel是Airbnb的早期投资人。他给过Chesky一条建议：**垄断一个小市场好过在大市场占一个小份额。**Chesky说这是反直觉的，每个投资人都想进大市场，但大市场意味着激烈竞争。进一个小市场，把它做大。

Paul Graham在YC第一天说过另一句影响Chesky至深的话："100人爱你，好过100万人觉得你还行。"这个说法来自Gmail的创造者Paul Buchheit。据说Gmail花了两年才让Google内部100个人真正喜欢上这个产品，但一旦100人喜欢了，1亿人也会喜欢。样本量够了。

如果你试图让100万人喜欢你的产品，你没法和100万人对话。结果是一个浅浅的游泳池。与其加热一片海洋，不如加热一个浴缸。

Chesky把这个道理拆解得更具体：把问题做到尽可能小，把所有资源砸在上面。问题越小，数字变化越大，学到的东西越多。先做出一个不可规模化的极致体验给一个人，证明模型行得通，然后再考虑规模化。产品市场匹配和工业化是两个完全不同的问题，不能混为一谈。他说这和工业设计里的原型制作是一回事：在量产之前，你做一个又一个原型，直到做出一个自己都爱不释手的东西。

5. 175家公司，159家做企业

Chesky坐在YC的董事会上，看到了一个让他吃惊的数字。

最近一批YC公司175家，其中159家做企业服务。消费类公司几乎没有。他分析了原因：第一，创业者害怕ChatGPT会杀死他们的业务，投资人也不敢投；第二，消费级AI没有成熟的商业模式，ChatGPT的三条变现路径，订阅、广告和电商，都面临天花板——订阅会被Claude和Gemini的免费版挤压，广告被不做广告的竞品制约，第三方应用生态又被关了；第三，企业客户有付费习惯和明确需求，起步更容易，YC甚至鼓励创业者先把其他YC公司发展为第一批用户，这个策略天然导向企业市场。

还有一个更根本的原因：消费类公司本来就更难。更依赖爆款，风险更大，是全有或全无的赌注。你需要同时擅长设计、营销、品牌文化、媒体关系，不像企业级产品主要靠技术和销售。

**但Chesky认为这恰恰意味着消费级AI是一个被严重低配的方向。**他预测12到24个月内将出现消费级AI的文艺复兴。手机主屏幕上的应用，包括Airbnb在内，自从AI出现以来几乎没有根本性变化。他认为两年内这个局面会被改写。

他还提到一个更深层的判断：AI正在把人的注意力从消费转向创作。社交媒体时代，大多数人的"创作"仅限于发表意见或表演，本质还是消费。AI给了每个人画笔和画布。**"所有孩子天生是艺术家，问题是长大后还能不能保持。"**他引用毕加索的话说，如果每个孩子都有创造力，那就意味着每个成年人潜在地都有创造力，过去缺的只是工具。

6. 八星check-in：一头大象在机场等你

Airbnb上大多数人只给五星评价，四星就算差评。这叫评分压缩。体验再好也只能打五星，评分系统测不出好到什么程度。

Chesky做了一个思想实验。以入住check-in这个环节为例：五星是你到了，门密码能用，一切正常；六星是桌上放着你喜欢的酒，有水果和零食，还有一张手写卡片；七星是机场有专车接你，知道你喜欢冲浪，冲浪板已经备好；八星是机场有一头大象，为你举办一场游行；九星是你下飞机，5000个少女举着你名字的牌子像1964年的披头士；十星是Elon Musk在门口接你带你上太空。

这个练习的目的不在十星。**当你把想象力推到荒诞的地步，再回头看六星、七星，突然觉得完全可以做到。**产品市场匹配往往就在六到七星的区间，你和竞争对手的差距就在五星和六星之间。先超出现实边界，再往回退。先做出一个不可规模化的八星体验给一个人，然后看哪些部分能降到六星并工业化。

7. CEO的第一通电话和最后一通电话

Sam Altman在Chesky创业早期就告诉他：你会花50%的时间在招聘上。Chesky当时没做到，后来付出了代价。

他现在的做法是：每天第一通和最后一通电话都打给招聘团队，每天花两到三小时在招人上，亲自参与公司前200人的招聘。**他的总结是，招聘时间和管理时间是精确的替代关系，人越好越不需要管理。**他甚至认为创业者的第一个员工应该是招聘专员而不是工程师，因为招聘专员是帮你找到所有其他人的人。

大多数公司招人的方式是：确定岗位，委托猎头，猎头给50个简历，筛到10个联系，5个有兴趣，面几轮，剩3个选最好的。候选人自己推荐背调人选，当然都是正面的。招进来，放手，一年后才知道行不行。Chesky说这是错的。

他的方法是始终在会见各个领域最好的人。每次见一个人，唯一的任务是拿到下一次见面，让对方介绍两三个他认识的最好的人。全部基于推荐，不断积累人脉管道。

具体怎么判断一个人好不好？**从结果倒推到人，而不是从简历选人。**不是去Nike找营销人才，而是找一支你喜欢的广告，然后查是谁做的。从作品出发，追溯到人。每找到一个好人，就让他告诉你他认识的所有好人，慢慢形成一个个"人才黑帮"，就像Uber有运营黑帮，Apple有设计黑帮。

很多CEO觉得自己只负责招高管，高管负责招自己的团队。Chesky认为这是致命的。10个高管中可能只有两三个能独立招到好人。他把自己定位为前200人的联合招聘经理，帮高管招到"如果没有CEO参与就不会为他们工作的人"。如果一个人不需要CEO参与就能被招来，说明标准不够高。

8. 135磅的少年

Chesky 13岁时觉得自己能成为一个好冰球运动员。到14岁还没发育，在球队从一线降到了三四线。职业冰球这条路走不通了。他转而开始举重，当时体重只有135磅，大约61公斤。他对朋友说"我要在19岁前成为全美顶尖选手"。所有人都觉得他疯了。他19岁时打到了全国级别的比赛。

这段经历给了他两条原则。

**第一条：如果你能改变自己的身体，你就能改变自己的人生。**每个人都想改变身边的环境，但他认为起点应该是改变自己的身体。身体状态好了，很多其他东西跟着改善。从身体到环境，从环境到更大的世界，由内向外扩展。

**第二条：不可能一天练出好身材。**在健身房连续练20个小时不会让你更强壮，反而会过度训练。肌肉在锻炼中被分解，是恢复期的适应性反应让你变强。核心机制是渐进超负荷：每天进步1%，复利积累产生巨大变化。这个道理映射到创业就是纪律和连续性。训练一个月休息一个月，等于从头开始。

健身还训练了他的分析能力。健身是一项用视觉主观评判的运动，但执行层面完全靠科学：称食物重量、控制热量赤字、记录训练数据。这种主观目标加科学方法的组合，后来成了他做产品的方式。

9. 底部有洞的杯子

Chesky说创办Airbnb的时候，他真的只是出于好玩。在客厅充了三个气垫床。如果目标是赚钱，不会选"气垫床加早餐"这个生意方向。

但某个时刻成功变成了计分板。他开始追逐更大的成功，动力从内在的兴趣变成了对地位和被认可的追求。他花了很多年才看清这套驱动力的来源：从小学到的模式是，被爱的方式是成为特别的人，做特别的事得到赞美，赞美带来被爱的感觉。这个公式延伸成了"如果我足够成功，就会被仰慕，被仰慕就能填补内心的缺口"。

"被仰慕就像一个底部有洞的杯子，你不停往里灌水以为那是爱，但水一直从底部流走。"

Airbnb上市时估值约千亿美元。那天应该是他人生的高光时刻。但因为疫情，一切搬到了Zoom上，第二天他穿着运动裤打开视频会议，好像什么都没发生。他说那反而成了人生最悲伤的一天，因为他意识到，拿到了所有的仰慕，内心毫无变化。

从那以后他开始剥离对外部认可的依赖。变化最大的是什么？**"主要是不再反刍了。"**不再耗费精力揣测别人怎么看他。他说担心所有人对你的看法，本身就带一点自恋，实际上别人并没有在想你，每个人主要在想自己。

奥巴马对他说过一段话：如果我关注的是想成为什么人，而我想当总统，但最终没当上，我的人生就是失败。但如果我关注的是想做什么事，帮助别人、做社区组织者，那我不需要当总统也能实现目标。如果你做的是自己热爱的事，就没有失败可言。

他列了四个偶像：达·芬奇随身携带《蒙娜丽莎》直到去世，从未公开展示；梵高一生只卖出一幅画，死时默默无闻；迪士尼生命最后一天躺在病床上，看着天花板的方格想象迪士尼世界的布局；乔布斯去世前几周还在看产品方案。四个人的共同点是：直到最后一天都在做。

10. Airbnb之后的Airbnb

Chesky认为自己作为CEO经历了四个阶段：从0到产品市场匹配，到高速增长，到盈利上市成为成熟公司，第四阶段是重新发明公司、拓展品类。他正在进入第四阶段。

提到Airbnb，人们脑中浮现的是一栋房子。Chesky的目标是把Airbnb的原子单元从"家"变成"人"。围绕人建立中心，周围环绕50种不同的服务和产品。他想在四个方向建基础设施：在AI生成内容泛滥的时代建立最可靠的真人身份认证，建立最丰富的用户偏好数据库，建立基于真实世界连接的社交图谱，最终推出会员体系。

他用了一个对比来阐释创始人掌控的长期价值。他让听众分别说出派拉蒙、华纳兄弟、环球、米高梅的代表电影，大多数人想不出来。但迪士尼的电影人人能列一串。前迪士尼CFO对他说过：迪士尼自从沃尔特1966年去世后，本质上没做过根本性的新事，还是动画长片、电视和主题乐园。但沃尔特留下的储备足以支撑公司再跑50年。Apple类似，Steve Jobs留下的iPhone让后来者把几千亿美元的公司做到了数万亿美元。

有个创始人对Chesky说"我希望这家公司活100年，所以我必须放权"。Chesky的回应是相反的：如果你想让一家公司活100年，恰恰应该尽可能长时间保持创始人模式，把魔力深深刻进公司的骨头里，交班之后它才能撑得住。

但他也坦承一个焦虑。不管一个app现在做得多好，10年后回头看一定觉得难看。软件的保质期极短。巴黎的老建筑因岁月有了魅力，硬件和实物产品保质期中等，软件极其短命。Hermès的Birkin包几十年不变还在升值，软件世界更像Zara的快时尚。

他的结论是，Airbnb真正能持久的东西不是app，是社区。它的使命、品牌、身份、声音，以及它代表的东西。他甚至认为未来可能不会有app了，会被智能体取代。Airbnb作为上市公司，近千亿美元的交易额通过平台流转，任何大改动都可能影响房东生计和投资者信心。他在考虑建一个"沙盒"，可能是一个独立的app，作为"Airbnb之后的Airbnb"来探索彻底不同的形态。

11. "我看到了你自己看不到的潜力"

播客最后一个问题是"别人对你做过的最温暖的事是什么"。

Chesky说是被人相信。

他16岁转学到一所公立高中，美术老师Miss Williams对他父母说"他会成为一个有名的艺术家"。他从来没成为有名的艺术家。但那一刻给了他信心，让他第一次觉得自己擅长什么。那之前他一直想在冰球上让父亲骄傲，但走不远。Miss Williams的话让他意识到，他可以决定余生都做让自己快乐的事。

后来Paul Graham破例让一个非工程师进入YC。Joe Gebbia相信一个没有资格当CEO的人可以当CEO。一路走来，他能走到今天，靠的是一个又一个人选择相信他。

他最后引用了John Wooden的管理哲学。有人问Wooden成功的秘诀，他说"我只要求球员尽全力"。听起来像敷衍。但Wooden接着解释："我能看到他们自己看不到的潜力。"

Chesky说这也是他的管理信条。"当我说你做得不够好时，我不是说你这个人不够好。我是说我看到了你自己看不到的潜力。人们会为此翻山越岭。"

然后他补了一句：也许这整段对话最终要落在一件事上。最重要的那个需要你相信的人，是你自己。

核心问答

Q1: "创始人模式"的核心操作是什么？CEO亲自参与所有关键决策的审查。不做一对一会议，只做全链条在场的团队会议，从执行层到高管在同一间会议室，任何人都可以发言，CEO最后讲话，通常同意团队意见但保留10%的否决权并明确批准每个决定。核心原则是先紧后松：在充分掌握全貌之后逐步放权，而不是先放权再介入纠错。同时，CEO是前200人的联合招聘经理，每天花2-3小时在招人上，认为招聘投入和管理投入是精确的替代关系。

Q2: 为什么Chesky认为消费级AI是下一波大机会？当前AI领域几乎全是企业应用，最近一批YC公司175家中159家做企业服务。但消费级AI没有成熟的商业模式、分发门槛高、竞争格局不明确，恰恰意味着竞争少、空间大。Chesky预测12-24个月内出现消费级AI的文艺复兴。他的更深层判断是，AI正在把人的注意力从消费转向创作，社交媒体时代的"创作"仅限于发表意见，AI给了每个人真正的画笔和画布。

Q3: Chesky从追逐成功到回归内在驱动，转折点是什么？Airbnb上市当天估值约千亿美元，但因为疫情一切在Zoom上完成，第二天他穿着运动裤打开视频会议，好像什么都没发生。他说那是人生最悲伤的一天，因为他意识到拿到了所有仰慕但内心毫无变化。从那以后他开始剥离对外部认可的依赖，回到"为自己而做"的状态。他引用奥巴马的建议：关注你想做什么事，而不是想成为什么人。如果你做的是自己热爱的事，就没有失败可言。