六大门派围攻明教光明顶是《倚天屠龙记》中最令人感到荡气回肠的高潮大戏，而作为铺垫前戏的围杀锐金旗之战，却比张无忌排难解纷当六强的光明顶正戏要惊险惨烈得多，明教精锐之一锐金旗几近全军覆没，武当第三代弟子宋青书一战成名。
这一场大战是六大门派与明教间的首次主力对决。最初是崆峒、华山、昆仑三派会战明教五行旗中的锐金、洪水、烈火三旗，双方各有数百人参战，势均力敌，“刀剑飞舞，血肉横溅，情景惨不忍睹”。而驰援光明顶却又与五行旗不睦的明教旁支天鹰教大队人马则在不远处默默观战，坐待渔利。恰此生死关头，武当、峨眉两派的大队人马悉数赶到了。
武当六侠殷梨亭匆匆一看，便迫不及待地拔剑欲战。虽只是第三代弟子、但此时已隐隐有帅才之貌的宋青书连忙叫停，观察一番后发现，“昆仑派对战锐金旗颇占上风，华山和洪水斗得势均力敌，崆峒派却越来越感不支，给烈火旗围在垓心，大施屠戮，便道：‘咱们分三路冲下去，一齐攻击锐金旗。师太领人从东面杀入，六叔领人从西面杀入，静玄师叔和晚辈等从南面杀入……’”
峨眉静玄对这一战术安排颇为不解，宋青书简短地解释了自己的决策逻辑：“昆仑派已占上风，咱们再以雷霆万钧之势杀入，当能一举而歼锐金旗，余下两旗便望风披靡。倘若去救援崆峒，杀了个难解难分，天鹰教来个渔翁得利，那便糟了。”
随后武当、峨眉入局围攻锐金旗，本已处于下风的锐金旗“顷刻间死伤惨重”，随着掌旗使庄铮战死、烈火、洪水二旗撤退，原本五五开的一场大混战，迅速演变为昆仑、峨眉、武当、华山、崆峒五对一的一边倒，锐金旗瞬间土崩瓦解。
一场本来可能匆匆忙忙连滚带爬的乱战，在宋青书的准确判断和有力调度下，几乎打成了从从容容游刃有余。
殷梨亭期望快速杀入战场没错，毕竟战局瞬息万变，战况一旦崩盘便很难翻盘，至少代价和风险是另一个量级了；优先救助处于下风的崆峒派也没错，毕竟一旦崆峒派崩盘，烈火旗就可以腾出手提供新的杀伤力。若是他们知道“木桶理论”，也一定会认为崆峒派便是此时那个一目了然的短板。因此，这不仅是殷六侠和静玄的想法，也是绝大多数人的想法，况且侠义之人只论对错，莫计得失。
宋青书阻止的不仅是一次冲动的救援，更是一种“头痛医头、脚痛医脚”的应激式管理惯性，避免的是更长战线上的资源稀释和更加不确定的胶着战局。殷梨亭所见，是眼前烈火旗对崆峒派的“屠戮”，这是直观的、紧迫的痛点；而宋青书所见，是整个战局的力量对比、潜在威胁与关键节点。殷六侠被具体问题牵着鼻子疲于奔命，宋少侠则集中资源攻击敌人最关键、且我方已占据相对优势的一点，从而以点带面，一举撬动整个战局。这就是我军的传统战法，集中优势兵力，各个歼灭敌人。德国军事战略家克劳塞维茨说，必须在决定性的地点集中尽可能多的军队，以形成局部绝对优势。
资源总量并没有变化，结构与方向不同，结果与效率便有了很大不同。20世纪80年代，英特尔的核心业务动态随机存取存储器（DRAM）正被日本厂商以惊人的质量和成本优势逼入绝境，东芝（TOSHIBA）、日立（HITACHI）、日本电气（NEC）等陆续加入，英特尔面对的竞争对手越来越多、越来越强大。此时，英特尔内部就是否应该投入更多资源，挽救这项曾是立身之本但已岌岌可危的业务展开了激烈争论。创始人安迪·格鲁夫（Andy Grove）、戈登·摩尔（Gordon Moore）面临着与殷梨亭、宋青书类似的困境：是继续为“崆峒派”DRAM输血，还是将资源投向另一个已显露出优势但尚未完全成熟的“战场”——“昆仑派”微处理器？最终，格鲁夫作出了那个著名的艰难决定：彻底退出DRAM市场，将全部资源聚焦于微处理器。这个决定在当时被视为疯狂的自残，但事后证明是英特尔的救赎之举。英特尔放弃了全面防守，选择在一个自己已具备技术积累的关键领域发动全力进攻，最终确立了其在个人电脑时代的绝对优势，一举开创了30年的黄金岁月。这与宋青书“一举而歼锐金旗”的思路如出一辙，都是放弃平均主义的救援思维，实施非对称的战略聚焦。
在昆仑派本已占优的情况下，再三面出击，合围锐金旗，这种集中力量、多维度协同打击一点的做法，就是华为一向强调的“压强原则”。华为创始人任正非曾对此有过精辟论述：“华为只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒那么大，就绝不可能实现这种超越。”华为甚至借助《华为基本法》对此进行了企业“宪法级”的强调：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。华为在通信设备领域的崛起，正是将研发资源高度集中在几个关键的技术突破口上，形成不可阻挡的突破力量。在2G时代，华为聚焦于C&C08交换机；在3G时代，全力突破分布式基站；在5G时代，在极化码等核心技术上押下重注。每一次都不是全面开花，而是看准一个“锐金旗”式的关键目标，调动全部研发、市场、服务资源，从技术、标准、商用等多个方向进行合围，直到在该点取得绝对领先。
家庭也好，企业也好，乃至非营利组织和政府等，组织的资源几乎总是稀缺的，需要在各种目标不同的业务间进行有效分配，而几乎所有目标所有业务又都希望能够获得更多的资源保障，因而资源分配上的捉襟见肘就成了常态。管理学总是要在资源硬约束下回答这个近乎永恒的问题：当多个业务单元或项目同时需要支持时，管理者应当如何分配有限的人力、资金和时间等各种资源？
波士顿咨询集团为此设计了一个投资组合分析工具BCG矩阵，通过代表行业发展前景的市场增长率和代表企业竞争力的相对市场占有率这两个维度，划分出“明星”“现金牛”“问题”“瘦狗”四个象限来表示不同的业务状况，帮助企业评估业务组合并优化资源配置。在有限资源下，要优先巩固“明星”业务，即增兵本已占优的昆仑派，合击锐金旗，而非盲目拯救“问题”业务——救援崆峒派。否则，极可能问题没解决，“明星”也成了问题。
曾经是中国明星企业家的贾跃亭给出了一个令人扼腕的反例。2014—2016年，他把手头真正产生正向现金流的超级电视业务当成提款机，把本该用于巩固大屏生态的资金抽调去补贴手机、体育、汽车、云、金融等新战线，号称要打造“生态化反”的大局面。乐视的七大版块，每个版块都在高速增长，同时每项业务也都是吞金大户，需要巨量资金维系增长。贾跃亭雨露均沾的结果，使得每项业务都同时陷入“缺钱、缺人、缺时间”的三缺境地。与宋青书集中资源打掉对方王牌相反，乐视把资源从自己的王牌里抽走，撒芝麻盐式地遍地开花，最终让自己的“昆仑派”因失血过多而丧失战斗力，七大版块成了七大块多米诺，被BAT、小米等各个击破。2017年资金链崩断时，超级电视的市场占有率已从峰值的23%跌到不足10%，而汽车、体育等板块仍停留在PPT阶段。
资源的硬约束确实是一个问题，如何将有限资源发挥出最大效力是更重要的问题。一些企业纠结于局部得失，另一些则着眼于全局胜败。决策者永远要在信息残缺中抉择，在风险不确定中下注，在资源有限中取舍，那些懂得并敢于既聚焦突破又保持战略柔性的组织，才会在一次次的对决与会战中笑到最后。
作者：何润宇「北京科技大学经管学院副教授」
来源：《金融博览》2026年第4期
责任编辑：张蕾