嗅态
嗅产业冷暖，书人文姿态
作者｜石灿
“旧组织以人为核心，新组织可能以Agent或AI为核心。”
4月21日，北京，出门问问创始人、CEO李志飞在发布会现场抛出这个判断。当天，企业级AI原生协作平台CodeBanana亮相。它以项目为单位，把沟通、任务、文件和Agent执行放进同一套系统。
一个行业共识正在形成。AI大规模进入科技公司后，中层人员占据着最危险的一类岗位。危险不来自头衔变化，而来自工作内容被系统“抢”走了。
△出门问问CEO李志飞在台上分享他对于AI组织的思考
国内科技公司在频繁验证一件事：组织的物理距离正在被AI抹平，曾经依靠人力层层分发的“信息税”和“指挥权”正在失效。
钉钉发布企业级AI原生工作平台“悟空”，试图让Agent进入真实办公环境，执行跨应用任务。飞书升级aily，让企业用自然语言创建通晓业务上下文的Agent，并嵌入工作流。企业微信5.0推出智能搜索、智能总结、智能机器人，把AI放进群聊、文档和会议记录。
出门问问给出了一个更激进的解决方案。CodeBanana要把沟通和执行放在一起，让任务不再只靠人层层推进。李志飞在群访时说，被淘汰的不是中层，而是“只干以前中层那些活的人”。留下来的人，要有一线执行能力，也要有战略、产品和用户思维。
中层的职位名称还在，工作结构已天翻地覆，旧角色正面临退潮。
链路里的中间人
那么，公司为什么会存在中层呢？
正如经济学家罗纳德·科斯所言，企业内部同样存在巨大的“交易成本”。中层管理者的出现，本质上是为了应对管理幅度的指数级扩张。
公司做大以后，创始人的一句想法，很少能直接变成一个结果。它要先被拆成需求，再进入评审，分到前端、后端、测试、运营，经过联调、排期、上线，最后再回到老板面前。
李志飞讲到，一个互联网产品从CEO的想法出发，经过产品调研、需求评审、研发、测试、联调和上线，两个月后交出来的结果，可能已经和最初想要的东西差得很远。
中层就存在于这条业务链路里。
他们负责把上面的想法翻译成下面能执行的任务，把下面的进展整理成上面能听懂的汇报。部门之间有摩擦，他们去协调；项目停住了，他们去追问；信息断了，他们去补线；会议开完了，他们写纪要，再把任务分下去。很多时候，中层的价值不在一线产出里，而在组织运转的缝隙里。
李志飞说，企业要做大，往往要靠人的规模化。人一多，管理就复杂，层级、流程、汇报、沟通都会变多，组织中间层也随之变厚。中间层越厚，信息损耗越大，熵增越明显。
这不是出门问问一家面临的问题。很多公司都依靠科层制或者矩阵制运转，老板负责方向，基层负责执行，中层负责把方向变成动作，把动作变成进度。这个结构在传统组织架构里有效，因为信息分散在不同人手里，任务分布在不同部门里，结果需要不同行政系统相互配合才能产生。没有中层，公司高管很难知道一件事推进到哪里。
协同办公软件曾经缓解过一部分问题。钉钉、飞书、企业微信把消息、文档、会议和审批搬到线上，让公司看上去更透明。到了AI进入公司之后，问题继续往里走。钉钉发布企业级AI原生工作平台“悟空”，陈航称它不是钉钉的功能模块，而是为AI重写的钉钉；飞书发布多款企业级Agent产品，升级后的aily可以让用户创建通晓自己上下文的Agent伙伴。
海外大厂也在把这个问题推向组织层。微软在2025年《工作趋势指数》报告中提出“FrontierFirm”概念，认为新型组织会围绕“随需调用的智能”、人机协作团队和“AgentBoss”重构。
报告显示，41%的管理人员预计，未来5年内，团队会负责训练Agent；36%的管理人员预计，团队会负责管理Agent。这意味着，Agent正在从工具变成组织里的新角色。员工以后不只使用AI，还要分配任务、校准结果、管理它的工作方式。
这些变化指向同一个方向。企业不再只满足于把信息放到线上，还要让系统参与到业务执行中来。会议纪要不再只是文档，可能直接变成任务。任务不再只靠人催，可能进入Agent的工作流。一个项目不再只依赖中层来回转述，系统开始保留上下文、权限、进度和结果。
出门问问的案例，把变化推到了更前沿的位置。李志飞说，过去公司里的很多工作，可能两周能完成，最后两个月也看不到结果，或者交出来不是想要的东西。对一家科技公司来说，这种损耗会直接落到投入产出比上。
中层干部其实什么都没做，也没有错，只是他们赖以生存的工作模式变了，他们的命运齿轮跟着开始转动起来。
中层被绕开了
出门问问把中间环节拆开的方式，落在CodeBanana的产品设计里。
在这套系统里，项目成了最小的工作现场。一个项目同时包含群聊、Agent和独立Workspace。人进入项目，Agent也进入项目。团队成员不再只包括员工，Agent也被当成正式成员，负责写代码、做PPT、生成网站、查资料、写文件。
李志飞在发布会上说，任何场景都不允许没有Agent存在，哪怕两个人聊天，Agent也会在场。
这改变了公司内部一件很具体的事。过去，一场讨论结束后，还要有人写纪要，有人拆任务，有人转给执行者，有人再把执行结果带回群里。CodeBanana把这些动作放进同一个现场。群聊里的讨论可以直接触发Agent执行，Agent的结果回到讨论区。消息可以跨项目转发，上下文跟着消息走。一个人可以在群里@人，也可以@Agent，还可以@文件。
出门问问把这种机制做得很细。TeamAgent面向团队共享，执行过程全员可见，可以介入，也可以叫停。PrivateAsk只给个人使用，只读不写。前者处理协作，后者保留个人探索空间。Agent的操作可追踪、可回溯，关键操作前需要团队成员确认。这样一来，执行不再散落在个人电脑、聊天记录和口头承诺里，而是留在项目系统内。
公司内部，工作流正在被改写为“高管、CodeBanana、一线”的协作链条。中层原本承担信息中转、流程协调、进度催办，如今开始从链条中退场。
变化不只发生在效率层面，也发生在权力层面。传统组织依靠层层传递维持金字塔，中层的权力来自筛选信息、转达意图、协调资源。CodeBanana把沟通、任务、文件和Agent执行放进同一系统，信息同步展开，传话者的位置随之变薄。
高管可以更直接地把方向传到执行现场。一线员工有了Agent支持，也能完成过去需要跨部门团队配合的复杂产出。
组织重心由此向两端移动：一端是定义方向的人，一端是指挥Agent拿结果的人。依靠传话、协调、盯进度维持的位置，正在被系统收回，权力结构由金字塔体系变成了“哑铃型”。新的指挥棒，属于掌握上下文的人。
发布会上的演唱会Demo展示了这种变化。老板在手机上新建演唱会项目，邀请工程师和现场负责人进群。项目自动同步群聊、Agent和Workspace。随后，Agent调取人员分工表，发现还有成员没有入群，直接私信现场负责人补充。需求进入开发项目后，工程师调用技能包，Agent生成演唱会网站。会议纪要同步进入项目，成为Agent继续执行的上下文。歌手临时提出修改风格和演出日期，Agent根据授权改页面、改文案、改倒计时。老板发现日程变更通知是高频动作，又让Agent把流程打包成Skill，下次直接复用。
△出门问问2026战略会上，工作人员在台上用CodeBanana演示制作演唱会项目的过程
这场Demo演示里，中间角色根本不存在。没有人专门在几个团队之间传话，没有人把会议纪要重新整理成需求，也没有人反复追问页面里的日期改完没有。Agent在项目之间流动，文件、需求、权限和执行结果都留在同一个系统里。人的动作集中在发出指令、确认授权、判断结果。
李志飞在群访里把CodeBanana和飞书做过一次区分。飞书里，企业可以开会、同步、讨论，但Coding、设计和具体产出往往分散在其他工具里。CodeBanana强调沟通和执行合在一起，演示现场没有调用第三方工具，直接完成了演唱会网站Demo。他说，这套系统是为Agent设计的协作系统，不是以消息推送为主的系统。
组织习惯也在变化。出门问问推行AI参加会议时，最早遇到阻力。后来，李志飞要求公司开会时，会议录音设成默认打开，包括他自己的会议。到后来，员工坐在一起讨论，也会先打开会议记录。因为会议记录之后，AI可以直接接着干活。记录不再只是留档，已经变成下一步执行的入口。
高管因此成为更强的方向制定者，一线员工也成为更强的执行者。被取代的，是那些主要依靠传话、协调和盯流程存在的中间层。
中层换了一种活法
AI深度介入工作流程之后，“最⼤的变化就是从‘线性’变成‘圆形’。以前软件研发是线性的：产品经理调研→设计→前端→后端→联调→测试→上线，可能两个⽉。”李志飞说，“今天，只有两个⼈在⼀个群⾥，没有那么多⼯种，直接出系统——你们今天看到的演示⾥就没有看到PRD、没有看到设计师，就直接上线了。”
留下来的中层，开始长成另一种人。
李志飞在群访里谈到这个问题时，没有把矛头指向某个层级。他说，被淘汰的是“只干以前中层那些活的人”。他眼里的中层，很多人聪明，也愿意干活，真正要改的是工作方式。过去，他们把大量时间花在沟通管理上，离一线执行越来越远。进入超级组织后，他们需要重新长出一线能力，同时具备更高层的战略、产品和用户思维。
这种变化最先落在研发体系里。原本清晰的工程师岗位边界开始松动。前端、后端、iOS、Android、测试，不再像过去那样划出一块块固定区域。李志飞说，出门问问的工程师已经基本可以一个人做前后端，甚至处理一些算法问题。工程师不再只交付某一段代码，也要理解需求、判断路径，并把结果做出来。
变化也进入非研发岗位。李志飞提到，产品经理和一些非研发人员已经具备简单研发能力，工程师只在遇到问题时进入项目协助。非研发团队推进三四个月后，十个人里大约有三个人达到“超级个体”的标准。市场人员可以做Dashboard，可以爬数据，也可以自己搭系统。销售团队自己搭了一个CRM。
团队形态也在变小。李志飞称，有AI参与后，工作流会从过去的一条长线，变成几个人围着一个项目直接行动。一个小团队里，有人定方向，有人做判断，有Agent执行任务。项目推进不再需要太多人层层转手，团队也更像一个个原子化小队。
这类人不再只会提出需求。他们赶在需求定型前，利用AI平台把原型打磨出来，让数据先跑起来，将系统扎实地搭建出来。过去，中层经常把问题交给另一个部门；现在，问题先回到自己手上。会不会用AI拆任务、调用工具、验证结果，开始成为新的职业分水岭。
李志飞给员工能力排序时，把“全栈能力”放在第一位。第二是和AI协作的能力。第三是心态。他说，一个适合这种组织的人，要相信AI，也要愿意和AI“死磕”，不能总盯着AI不行的地方。
考核方式也随之改变。李志飞说，出门问问内部会对“全栈”做量化定义，AI可以判断一个工程师是否真正全栈。一个人长期只做很小范围的工作，系统能够看见。AI也能看到代码提交、产品发布进度等数据。他认为，AI对人的评价，会比HR或管理者更了解细节。
新中层因此多了一层透明感。曾经，他们靠汇报展示自己做了什么；如今，他们的代码、任务、项目进度、工具调用、交付结果，都在系统里留下痕迹。能力不再只存在于口头表达和管理姿态里，也被记录在一次次执行动作中。
公开财报也给这场变化补了一个背景。出门问问在2025年业绩公告中提出，未来要构建以AIFirst、组织扁平化、员工全栈式、原型工作流、人机协作为核心特征的AI原生组织，并打造“人类员工xAIAgent”的协作体系。
在这样的组织里，中层的职业命运开始改写。旧中层靠位置连接上下游，新中层靠能力连接目标和结果。他要能理解老板的方向，也能亲自进入现场；他要能组织人，也要能调度Agent；他要会看业务，也要能把想法变成可运行的东西。
职位可能还是叫负责人、经理、总监，但日常工作已经换了底层逻辑。那些靠管理别人完成任务的人，正在被迫重新成为能完成任务的人。
AI来了，为何不涨股价？
按常规市场逻辑，科技企业引入AI提效，逻辑终点指向的是裁员、减支、利润改善，往往会被资本市场理解为利润改善信号。美国科技公司过去几轮裁员潮，基本验证过这种反应。裁员消息落地后，股价常常随之上涨。
但放到中国本土科技企业身上，这套逻辑并没有完全成立。原因不只在于成本下降，还在于市场更关心另一件事：裁员之后，公司有没有新的增长主线。
把视角落到具体公司身上，问题会看得更清楚。
即便李志飞充满激情，但回顾他的创业历程，总能看到某种宿命式的轮回始终笼罩着他。
他拥有捕捉技术浪潮的直觉，也能完成从实验室到商业变现的闭环。然而，技术信仰在成就他的同时，也成了他的枷锁——他不断地推石上山，把新技术变成营收，却始终深陷在“寻找下一个增量”的循环里，未能筑起一道足够宽的护城河。对出门问问来说，这既是优势，也是它反复面对的命运。
财报也能看出这种路径。2021年至2023年，出门问问收入分别为3.98亿元、5.00亿元和5.07亿元，AI软件收入占比从15%升到67.7%。这足以说明，出门问问有能力把AI做成生意。
但它的收入结构也暴露出另一面：一部分增长来自外部客户和合作场景。比如，来自大众汽车相关安排的收入，在2022年一度占总营收42.6%。“项目制”收入很可观，但公司此阶段仍然依赖别人的商业场景。
至于声音这门生意本身，也很难支撑一家公司长成中心。声音像一种媒介，可以进入手机、手表、汽车、音箱、耳机、会议室，但用户真正留下来的地方，往往是微信、百度、手机系统、办公软件、车机系统和会议平台。语音识别、语音搜索、录音转写都很重要，可它们更像互联网基础设施。平台公司做大以后，通常会自己补齐这部分能力。
这也是出门问问不断换载体的原因。语音搜索很难做深，就去做智能手表；智能手表遇到苹果、华为、小米这些大公司，就继续寻找耳机、音箱、车载、录音设备；硬件生意变重，又转向AIGC软件、数字人、配音和Agent工作流。每一次转向，都有技术判断，也有商业求生。
到了2024年，出门问问上市，但上市之后，压力并没有消失。2024年，出门问问收入为3.9亿元，比2023年的5.08亿元下降23%；AIGC解决方案收入增长很快，达到2.22亿元；AI企业解决方案收入则明显下滑，降到1642万元。
李志飞是一名技术驱动型创业者，天然对AI破局感到兴奋。可一家公司要真正做大，CEO还需要对组织、资源、人、财务和节奏有更强的把控。技术可以打开一段路，产品可以带来一段收入，但公司要穿过周期，还要靠战略定力、资源调度、人力协调和组织黏合。
3月27日，2025年财报之后，出门问问交出的是一份“减亏型”成绩单：收入下滑，亏损收窄，员工人数从约222人降至约150人，股价仍徘徊在0.5港元附近。资本市场看到的是一家变轻的公司，也是一家还没重新证明增长能力的公司。
所以，李志飞提出“超级组织”很像是一次带着技术本能的自救。他试图率领出门问问从AI产品公司，走向AI原生生产系统公司。
李志飞或许已经意识到，只做一个功能，很容易被更大的平台吸收；只做一个产品，很难长期占住中心。CodeBanana想做的，是从节点生意走向系统生意，从给别人的场景补AI能力，走向企业协作和任务执行的内部。
真正的风险也在这里。CodeBanana能不能成为企业运行里的关键位置，还是会变成飞书、钉钉、企业微信、大模型公司也能补上的一个AI功能？这是出门问问这次转向的最大悬念。
目前，出门问问尚未公布CodeBana的付费客户数量。它还处在早期企业申请、CEO朋友圈试用和共创迭代阶段。李志飞希望2026年上半年找到100家企业一起打磨产品，但他也承认，真正能留下来的可能不到一半。
李志飞总能靠近技术中心，却很少真正成为中心。CodeBanana的成败，取决于他这一次能不能从“围绕中心做功能”，走向“占据中心做系统”。