在mRNA成为全球生物医药焦点之前，它的核心原料长期被少数海外企业牢牢掌控——大众看不见的上游，决定了看得见的创新边界。突破并不只发生在药物本身，更发生在那些被忽视的底层环节；而打破垄断的唯一方式，不是替代，而是从零开始的研发能力重建。
1.选择mRNA药物领域创业的契机
2.赛道取舍背后的故事
3.如何说服客户成为其供应商
4.创业没有捷径，只能不断尝试
原料供应商的存在意义：
工欲善其事，必先利其器
请您介绍一下自己和申基生物这家公司。
我是申基生物的创始人童坤，从南京大学博士毕业后，创办了申基生物。“申基”对应的英文名称是SYNTHGENE，前缀“SYNTH”代表合成，特指有机合成，而我本人的专业背景正是有机化学合成；“GENE”相当于基因，我们团队的核心背景是化学生物学，这也是近年来比较流行的新型交叉学科。
所谓的化学生物学，指的是用化学方法解决传统生物学领域无法攻克的难题。我们团队具备化学与生物学科高度融合、相互交叉的专业背景。基于我们在南京大学生命分析国家重点实验室多年的科研积累，我们主要从事核酸药物相关研究。
之前新冠期间广泛应用的核酸检测，实际上就是检测病毒的RNA，而申基生物专注的领域就是研发与DNA、RNA相关的核酸药物。像大家日常熟知的药物，主要分为几类：常见口服药片属于小分子药物，后续发展出抗体药物，比如我们目前治疗肿瘤效果突出的PD-L1抗体药物；而我们聚焦的核酸药物，主要以DNA、RNA为核心。
申基生物的核心业务，是为各类研发、生产DNA、RNA核酸药物的企业，提供被技术封锁、专利垄断的核心原料。如果把DNA、RNA核酸药物比作数码产品，申基生物生产的原料就相当于数码产品中的核心芯片。我们创业以来始终坚守并全力推进的核心工作，就是打破国外的技术封锁与专利垄断。
您是在博士研究期间发现了这个机会，还是工作之后发现了这是一个需要去填补的巨大的市场空白？
我们团队原本做RNA药物研究，因为高校里不可能去做原料，在研究过程中，我们发现全球范围内上游的原料供应商很稀缺，许多我们研发所需的关键原料甚至根本买不到。市场上研发该原料的企业寥寥无几，且现有产品的质量参差不齐，以至于我们采购的原料在实验中无法达到预期效果。我们甚至一度怀疑是实验设计存在问题，却从未将问题归因于原料本身。后来我们才发现，原料产品的品质和质控很关键。
初创公司首先需要明确赛道取舍
申基生物作为一家中国本土公司，是如何一步一步攻克这些技术难关，从而实现了国产替代呢？
尽管核酸领域是为数不多斩获三次诺贝尔奖的科研领域，技术新兴且应用价值重大，但其商业化进程一直较为缓慢。直到疫情后，莫德纳（Moderna）和百欧恩泰（BioNTech）公司迅速研发生产出mRNA疫苗，在全球疫情的防控工作中发挥了关键作用。而在这一过程中，我们为客户提供何种原料，是关键所在。
从商业角度来看，企业的选品以及赛道切入方向至关重要。像mRNA疫苗生产的上游环节就主要涵盖仪器设备、耗材与原料三大类。目前该领域已有诸多优秀的企业，如国外的赛默飞（Thermo Fisher Scientific）、丹纳赫（Danaher），国内也涌现出一批优秀的相关企业。如果你因此认为行业当下热度高，市场规模大，想要盲目入局分一杯羹，那就大错特错。因为医药行业与消费领域存在本质区别，其行业门槛与合规要求极高。当我们在分析mRNA产业链时要认识到，对于一个初创公司而言，首先需要明确赛道取舍——仪器设备、耗材领域属于高投入赛道，创业初期资金储备不足，显然不宜涉足。
换而言之，以上赛道是需要研发实力与资金实力兼具的偏硬领域，于是我们就选择了偏软的原材料/原辅料领域，然后结合自身实际情况，扬长避短，筛选具备竞争优势的原料品类切入。毕竟在资金、渠道、人才上，我们与大公司相比并无优势，唯一能做的就是把产品做到行业领先，去攻克那些难以研发或是被国外企业垄断的原料品类。在两者兼具的情况下，如果再能控制住比较好的生产制造成本，那就是锦上添花了。
一个好的原料有两个维度：一是看产品的创新性和领先性，二是看能否形成足够大的市场规模。基于这两个维度的考虑，我们选择了布局mRNA领域。其中有一款核心原料叫作“帽类似物”，这款原料的作用至关重要，mRNA疫苗合成时，只有加入这一结构，制成的药才能很好地发挥作用。我们选择这款原料，主要基于两大核心原因：第一，它在mRNA原材料成本中占比可能超过60%；第二，当时全球仅有美国一家企业能够生产，且专利保护得很全、价格很高，早期产品定价高达每毫升4万-5万元人民币。
起初我们不清楚自身是否有能力研发出这款原料，也不确定能否找到绕开现有专利的技术路径。但是我们深知，只有攻克这款原料，我们才能赢。于是创业初期，我们将全部精力投入到这款原料的研发中，整个过程漫长且艰难。为此我们历经了抽丝剥茧的层层筛选过程——从几千个到几百个，再到几十个，再到几个。好在不负有心人，最终我们发现了几个新的结构。
但仅仅研发出合格产品远远不够，后续的市场开发、工艺放大同样是关键难题。申基生物作为一个成立于2018年的年轻公司，面对国外那么多巨头以及国内的优秀公司，唯一能让我们突破重围的，就是底层技术的创新，这也是我们能够成为mRNA原料供应商，并拿下当前较高市场占有率的核心原因。
申基生物能够在技术上实现突破，背后有什么Know-how可以分享吗？
我们认为这个市场未来有前景，别人也会认为有前景，所以肯定不会只有我们一家在做升级。其实国内有很多能够突破这类化学结构专利的公司，可以做小分子药、仿制药，中国在化学领域的优秀企业实在太多了。因此我认为，申基生物的胜出，并非得益于自身化学能力有多强，而是源于我们是一支化学与生物学结合的综合团队。按照生物学“中心法则”——从DNA到RNA，再从RNA到蛋白质，而我们研发的原料是从DNA到RNA环节中最核心的原料之一。
在做结构修饰时，我们使用的方法和大家一样，无非就是尝试和替换，因为只有替换后才可能突破原有专利。但替换之后的效果究竟是好是坏，一开始都是未知数。最初我们尝试替换了几个位点，测试下来效果并不好：别人以前的效率高达90%，我们尝试后的效率低至10%到20%，甚至有些替换后毫无效果。
很多公司到达这一步后就会选择放弃，认为这些位点都不能动。坦白说，从化学角度看，这样的位点替换无疑是失败的，但我们的生物学团队看到了不一样的地方：效率是从90%掉到了10%或20%，而不是降到0，足以说明改动仍然可行，只是效果不佳。既然如此，他们接着提出了第二个问题：为什么有的替换效率是10%，有的却是20%？
于是接下来，我们就去研究这个结构在整个过程中究竟与哪些部分发生作用。单靠人力频繁筛选效率太低，所以我们也借助AI手段设计了大量结构，让AI帮我们指出哪些可能更好。尽管AI给出的数据未必精确，但趋势是对的，这能帮助我们大幅缩小筛选范围，从几千个到几百个，再到几十个，最后到几个。我们根据最后缩小筛选范围后的结果进行实验，最终找到了那个有效的结构。
归根到底，我觉得解决这些核心技术难题还是贵在坚持。技术是很难，但结果如何，取决于你能坚持到哪个阶段。如果我们和大多数公司、大多数人一样，在某个阶段就放弃了，最终也不可能发现有效路径。我很庆幸我们的生物学团队一直坚持在做，因为对他们来说，这是一个“0和1”的问题，即没效果和有效果，至于效果是好是差都是后话，只要有效果就代表这个东西可以被优化。
被客户选择的理由：
想客户所想，做客户所做
疫情之后，您是怎么说服客户来更换他们原来的欧美大厂合作方的？您是如何说服您的第一个客户的？
无论是欧美的大型制药公司还是国内药企，更换药物的供应商都非常困难。首先涉及到法规和质量背景的要求，中国有国家药监局的要求，美国有FDA的监管，这就导致药企更换供应商的成本极高。尤其是工艺的变更以及对新供应商资质的审核都需要时间，而初创公司可能存在今年还在、明年就消失的风险，所以想要切入这个市场异常困难。尤其是欧美大厂，它们不会轻易更换供应商，毕竟相比于高昂的药物零售价格，其原料成本所占的比例其实很低，所以没必要为了节约30%或50%的成本而冒险更换供应商。对他们来说，最贵的就是时间成本。
好在有一点，全球只有两家公司有这个产品的专利，那么在客户眼中，我们并非众多选项中的一个，而是唯二的选择之一。站在供应商的角度来看，这也是一个优势，因为对于客户而言，有一家供应商能备选，万一未来出现问题，也能及时补救。我觉得这个产品唯二性降低了我们的供应商准入门槛。
其次是，国内很多从事生物医药上游原料的企业都面临一个共同问题：你究竟带着什么样的产品去给客户测试？我觉得向客户展示时，不应仅仅侧重于展示自己的原料有多好、纯度有多高、COA报告有多好，而是让客户看见，尽管你是一家原料公司，但你已经替客户完成了他们本需要做的测试，并且将测试数据与现有产品进行了效果对比。只有当你把这些数据全部做出来，向客户证明“你们未来要做的验证，我已经提前做过一遍”时，客户才更容易接受你的产品。毕竟如此一来，他们就不需要测试你的产品，而只需验证你的数据是否真实可靠。
试想一下，一个规模不大的原料公司，竟然能自己做出疫苗，并在细胞、小鼠乃至活体层面完成实验。众所周知，做这些实验的代价非常高，前期投入的成本可能远高于购买原料的费用，这番操作会让客户觉得自己没有被当作“小白鼠”。
供应商准入的本质，是让客户感到安心，而安心和放心的前提不是靠口头承诺或少量数据就能建立的。像申基生物早期从事后端测试的团队规模，远大于做原料的团队规模，因为从事原料研发，更难的往往不是如何合成，而是合成之后如何系统验证其效果。这是由两个完全不同的团队协作完成的：前面是化学团队负责合成，后面则是生物学团队负责实验验证。所以，真正要想做好一个原料，付出的成本和代价非常高。只有做好上述两点，客户才愿意与你进一步洽谈。毕竟国外这些公司根本没有听说过申基生物，我们必须拿出令人眼前一亮的数据与成果，客户才愿意尝试。
申基生物作为一家中国公司，和海外大厂合作难度大吗？
2023年底至2024年上半年，我们决定开拓海外市场。考虑到地缘政治的风险，当时我们在美国单独成立了一家全新的公司。入境问禁，入国问俗，想做海外的生意，就必须按照人家的要求来，这是前提。其次，自布局海外市场以来，我们在海外组建了本土化运营团队，国内团队主要提供支持。在过去一年半中，我们已进入约200家海外公司的供应商名录，有些进入较为顺利，也有一些过程非常艰难，这就是我们之后能够起量的底气。
我们这个原料，在国内花了三个月就拿到了专利，也承担了国家科技部的一个相对重大的项目。但是我们进入美国的时候，我们的美国专利仍在申请中，而客户希望使用我们的原料，却又担心专利风险。对这类大客户而言，知识产权是其首要关注点。他们不在乎我们是否有专利，而是要求我们必须不侵犯他人专利权。这与价格、供应链等因素无关，属于其风险评估部门的审查范畴。只有通过这一关，才能进入后续的供应商准入环节。
最终我们就在和客户的反复交流过程中，找到了解决方案：要么由我们找，要么由他们指定一家在全美知识产权风险领域排名前三的律师事务所，出具完整的FTO（自由实施尽职调查）报告，并由该律所对其结论负责。这个代价极其高昂，但最终客户顺利拿到报告、也表示了认可，认为有了这份报告就可以推进合作。所以我说，在欧美市场开展业务很难，必须按规矩、按要求一步步推进。
我们作为一家中国本土的创业公司，在欧美运营必须做到合规合法，遵循对方的标准。国内那套销售技巧和商业手段，在那边基本用不上，所以我们还是坚持用本土化的团队去做运营。这对我们团队的要求很高，我们在美国招募了比较成熟的BD团队，其要求与国内截然不同，网站重建、说明书更新、包装调整、货号重置等每个细节都要重新做。为此，我曾对国内团队明确要求：考虑到时差，实行两班倒，确保24小时在线支持美国团队，大家都必须全力配合，坚持三个月后会给大家发奖金，且奖金与业绩无关，哪怕业绩为零也会发放。
同时，我也对美国团队的负责人表明：我尊重你的专业能力和几十年在欧美生物医药领域的职业素养，但是我也只给你三个月时间，让国内团队全力配合。如果三个月后仍无法实现供应商准入或获取订单，那么我们可能就不再需要合作了。我之所以设定明确期限，也是为了不让大家觉得煎熬遥遥无期。早期还有两三位市场部同事离职，一个月以后，我们国内的团队越来越能理解，原来客户确实有这些需求，而美国团队也开始体会到国内同事的不易。经过三个多月的磨合，最终配合就很顺畅了。
曾有人问我，公司出海的文化是什么？我认为并没有现成的文化。所谓的公司文化，就是你真心想把事情做成，并且愿意采取一些别人可能不愿采取的方式去推进。
创业本来就是一个九死一生的问题
科学家出身的您，在解决生产制造环节遇到过什么挑战吗？怎么解决的？
我认为我们面临的挑战，其实源于这是一个新兴市场，客户除了考量成本、质量和效果等方面，还需要解决一个关键问题：在决定采用你的产品之前，他们需要进行供应商审计，也就是必须到现场审核你的厂房、QA和QC等质量管理体系。
其中我认为有两个主要问题：
第一，批间差的问题，可能这一批做得好，下一批质量就不稳定了，如何解决这个问题？
第二，由于我们销量不大，但单批产量却很大。比如客户一次实验只需要200ML原料，而我们会按1L或2L的批次生产，然后分批销售。那么客户就会担心，这一批次里，他们买了200ML，其余原料被他人买走。等他们下次再采购时，我们很可能已经换成了新批次。等到未来商业化或工艺放大时，生产量大了卖不掉，生产量小又不符合客户要求，而客户又无法提前付款，因为他们也不确定研发最终能否成功。这不仅是单一客户的要求，而是大多数客户的共同顾虑，甚至有些客户会要求：我买200ML，这个批次能否专门预留给我，先存放在你那里。
面对这种情况，我们需要做的是：
第一，正因为这是大多数客户的要求，所以我们必须把单批产能提上来。
第二， 资金从哪里来？我们需要和客户协商：我们提高单批产能，而客户预付一部分款项。这笔钱我们不急于确认为收入，哪怕未来客户用不上原料，我们也可以退还这笔钱。但至少这笔资金能覆盖我们当下的人员、厂房等基本成本。
第三， 如何从源头降低成本？虽然我们产品目前的毛利率比较高，相比于销售侧价格，成本无需过分关注。但是我们还是要进一步降低成本，为此我们搭建了一个合成生物学平台，将传统的化学合成方法变成了用生物合成酶加化学合成的方法。通过两年多的努力，成本又在原来的基础上降了60%-70%。这样我们再做这个产品就没有压力了。
关于产能和团队的选择，还有一个问题，即原本做研发的团队，如何招募放大生产的人才？因为没人做这个东西，所以这类人才在市场上很难找到。我认为没有捷径，只能不断尝试。但尝试并非盲试，而是基于合理的设计与安排去推进。只要你坚持去做，花时间总能解决。就像我们在后端投入那么多一样，一旦认准这个赛道，如果没有更好的选择，就只能义无反顾地做下去。这也是很多初创企业共同面临的问题：不要总是想着做了会有什么风险，而应该思考如果不做，你还能做什么。
您有没有想过失败的后果？
我觉得创业本身，尤其对初创公司而言，本来就是一个九死一生的问题。有的时候也是靠赌，但区别于完全靠概率的赌博，而是要基于你的专业判断和对行业前景的认同。如果你真的相信这个赛道有未来，相信自身产品具备领先性，但又不愿承担任何代价与风险，天下恐怕没有这样的好事。我也想过，如果这件事做砸了怎么办？但事实上并没有太好的解决办法，哪怕做砸了，唯一的选择就是在你还没有倒下、身心仍能支撑的时候，尽快重新爬起来。