俞浩在硅谷一个日式寺院待了半天。那是乔布斯曾经禅修过的地方，取了个中国名字，住持是西方面孔，教的是印度禅修。
这种跨文化的混搭，突然激活了他的大脑。一瞬间，他理解了创新到底是什么——不是凭空创造，而是“Mix”（组合所有的创造）。乔布斯从欧洲学设计、从日本学加工、从禅修学清空，再结合美国技术，成就了苹果。美国大部分产品“傻大笨粗”，只有苹果吸收了跨文化的东西。
这是近期追觅科技创始人在接受媒体采访时讲述的经历。这位清华毕业的85后企业家，自大学毕业后创立追觅科技，用8年时间，将追觅做到了年均100%增长、在120个国家卖出数百亿营收的巨头公司。
俞浩和追觅是怎么成功的？人们试图用“机海战术”“四处出击”来解释。但俞浩在采访中透露，他的底层逻辑是一套极其严密的概率学：他认为传统制造业试图用庞大流程消除一切不确定性的做法，在今天已经失效。追觅的成功，建立在一个反共识的世界观上——假定世界不可知，与其洞察不如测试。
“传统方法追求消除不确定性，我们假定世界是混沌的，它千变万化，不确定性无法消除。所以我们希望寻找一种方法，让这些概率经过组合后，获得比传统方法高得多的成功率。”俞浩说。
数据印证了这套打法。
2024年，全球扫地机器人市场出货量达2060.3万台，同比增长11.2%。在这个竞争红海中，追觅实现了出货量36.6%的增长，以超650美元的均价，在海外市场拿下了超80亿元的营收。当中国制造都在学大厂的严密规划时，追觅偏要把大厂倒过来学，用“拥抱混沌”赢得了这场全球高端局。
4月22日，追觅科技宣布将于4月27日至30日在硅谷举办以 “DREAME NEXT” 为主题的全球发布会周，将集中呈现追觅科技在AI驱动、具身智能、仿生交互等下一代技术方向的最新突破，展现完整的“人车家”智能生态。
业内人士介绍，这将是硅谷历史上首次迎来中国科技企业的专属发布会周。追觅这套“干一样成一样”的方法论，正在成为中国科技企业走向世界舞台的新范式。
01 放弃颠覆式，创新是概率游戏
科技圈迷信“降维打击”和“第一性原理”，但俞浩认为那是幻觉。追觅的创新观是继承行业共识（N），只在关键点做跃迁（+1），并用极低的成本进行试错。
过去20年，中国硬件企业的成功大多建立在“N-1”模式上。世界最先进的产品做到“N”，中国企业研究哪些功能可以去掉、降成本、卖便宜。第一阶段是做到它们50%性能、只卖20%的价格；第二阶段是做到80%性能、50%定价。但这套策略在今天失效了。世界最好的产品面对激烈竞争，它也降价、优化成本。大多数第二、第三名企业，只能做到比第一名便宜10%，性能稍微好一点——老二很难翻身了。
在俞浩看来，真正高效的做法是“N+1”：继承世界最先进的产品（N），避开失败路径，在此基础上挑几个点去做创新、做增量（+1）。如果这个“+1”能被消费者感知、认可，它就能带来高溢价。
这种“N+1”的理念在追觅进入割草机市场时得到了验证。他们没有盲目重造割草方式，而是继承了成熟的机械结构。当时行业最大的痛点是边界识别，市面上有RTK（实时动态）等方法。追觅预测车用激光雷达会迅速降价，于是第一个将其应用到割草机上，来解决感知和算法问题——这是他们的“+1”。
这个“+1”的创新带来了一系列正反馈。俞浩在采访中回忆：“我们第一款产品就成功了：别人卖999美元，中国厂商杀到499，我们上来定1999美元，反而卖爆。整个项目只花了5000万，效率极高。”2025年上半年，全球割草机器人出货量达234.3万台，同比暴增327.2%。
为了实现这种高效的创新，追觅用极低成本的试错替代庞大的前期规划。
传统企业试图用庞大的流程锁死产品定义，消除不确定性。华为体系的核心就是消除一切不确定性，用庞大的组织流程把产品链条锁死：IPD、IPMS，用户洞察、产品定义、开发路径，最后销售拿着这款定义清楚的产品把它推爆。追觅也按华为那套干过一阵子，那两个月写了一百多页报告，各种复杂推演，推不出来。
于是俞浩开始反向操作：直接上市场，快速试水。
俞浩在采访中解释：“我们是假定不知道消费者要什么，与其洞察不如测试。先用最小的成本把所有可能性快速呈现，找出真能赚钱的，再加注。”做100款产品和做一款产品的成本只差1.2倍（80%的基础平台一样，差异在模块）——这是精算的概率。
02 系统性生存，上市即盈利
中国产业升级的趋势不可逆，在当下，单纯地卷成本已经不再是中国硬件企业追求的价值方向了。如何从国内走向国际，从产品优势走向生态优势，从供应链优势转向品牌溢价，成为所有中国头部企业在思考的共同问题。
俞浩看来，真正的壁垒不是单一技术的领先，而是多品类、全球化布局带来的系统性生存能力，以及“上市即盈利”的极致经营纪律。
两年前，俞浩去MiuMiu发现logo从细体改粗体、横排改竖排。他当场意识到这是品牌从A级向S级跃迁的信号，回去就改了追觅的logo：原来logo细体、小写，后来变成大写的粗体。俞浩几乎去过全世界所有高端商场，为了总结规律——品牌是如何从“A”变成“S”的。他将品牌分为S、A、B、C、D五层。品牌C能创造10个百分点利润；品牌B有20个点；品牌A有30个点；品牌S则能到40%以上。科技品牌最佳定位是B，相当于奔驰在汽车里的位置。
高端化的本质是价格与认知同步位移。追觅果断将产品定价定得比原先最好的产品还贵10%，用高溢价支撑高薪水、好门店和品牌势能。
在高端化的同时，全球化成为了追觅防御与进攻的核心武器。一个企业只做中国市场，在激烈竞争中利润必然下降。追觅的逻辑是：“当你的网络模型足够大时，任何只做你局部的公司都没法和你竞争。”通过在全球120个国家布局，追觅实现了“让中国业务不赚钱，全球业务养它”的战略纵深。
俞浩透露，追觅的很多业务第一天就没打算主做中国市场和美国市场，太卷，几乎都不挣钱。反而是中美以外的市场必须挣钱。2025年，追觅在欧洲扫地机市占率第一，其中在西欧市场出货量份额达26.8%。在瑞典市占率达62%，丹麦、波兰超50%。
俞浩在采访中笃定地说：“我认为在今天的中国，一个能做多品类的公司，天然比一个单一品类公司更厉害；一个全球化的公司，天然比一个局部市场更有优势”。
支撑这种全球扩张的，是追觅“上市即盈利”的苛刻纪律。追觅要求几乎所有产品从推出市场的第一天就要实现盈利。B级品牌的净利率大概在20%，追觅的目标是30%。最近一季度，其全球平均净利润率已达到二十几个点。
俞浩强调：“所有企业的根本风险就是现金流断裂。所以经营要健康，可以有亏损业务，但盈利业务最好做到行业利润率上限，用它们来供血。”
他自称是个“极度谨慎的人”，追觅的经营哲学是“主动犯小错，不犯大错”。追觅这一路几乎没有经历过重大挫折，不是因为顺利，而是因为提前预判，逐个消灭了几乎所有风险。他们把需求、量产、销售、盈利、退出五类风险做薄，整体风险自然比外界更低、成功率更高——这就是“5+1”模型。
从更宏观的产业周期来看，中国科技品牌的出海正在经历从“产品输出”到“品牌溢价输出”的质变。随着全球贸易壁垒的加剧和地缘政治的复杂化，过去的“低价换市场”的策略已触及天花板。追觅的全球高端局，本质上是在验证一条新的出海路径：利用中国在AI算法、机电控制等领域的微创新优势，结合高举高打的品牌定位，直接切入欧美等高势能市场。这不仅要求企业具备强大的技术迭代能力，更考验其跨文化品牌塑造和全球本土化运营的内功。
03 押注AI时代，需要非共识的进化论
追觅的非共识，本质上是对工业时代“线性增长”与“机械管理”规则的革命。
在AI与物理世界融合的产业大趋势下，追觅正在从一家“公司”演变为一个“生态系统”，以承接百万亿美元的时代红利。工业时代的逻辑是“确定性”：通过开无数会、反复推演，得出“唯一正确”的定义，然后All in。但这风险极高。
俞浩的两个关键判断：假定世界不可知、用试错替代判断，是对复杂系统和混沌理论的商业化应用。当产业从“硬件制造”向“智能机器人”进化时，需求变得不可预测，只有“概率机器”才能在混沌中存活。
“从A点到B点，草地上有两种方法，一种是清晰的路径，但它假设这个世界的知识全部是已知的；一种方法是不停测试反馈、测试反馈来修正路线。在面对越来越国际化、多样化技术创新的今天，可能第二条方法是更好的。”他表示。
这种反共识不仅带来了数百亿营收，更重塑了追觅的组织形态。俞浩反对组织中“有人冲锋、有人减速”的制衡机制，认为这是运行最差的组织。他的最优解是：CEO同时管油门和刹车，只管0.01%的绝对决策，其余99.9%允许被否定。
这种管理模式打破了传统的科层制，让追觅变成了一个矩阵型的组织。它带来的结果是极高的试错效率和生存能力——不是把十个完全一样、又无关的单细胞拼在一起，而是让每一个组织单元（BU）拥有比普通创业公司强一点点的独立生存能力。
传统的科层制管理，试图通过层层审批和KPI考核来控制风险，结果往往是扼杀了创新，导致组织僵化。俞浩的管理，实际上是将决策权下放到最接近炮火的BU，同时设定边界。
这种管理哲学，允许局部发生可控的失败，从而避免了系统性的崩溃和创新能力的下降。它要求管理者放弃对细节的微观掌控，转而成为生态规则的制定者和维护者。这也是应对高度不确定性时代做出的选择。
未来，俞浩希望外界不再用“一家公司”的视角来定义追觅，而是将它定义为一个“企业生态”——没有绝对参天大树，是一个连续创业的组织，里面各家公司独立运作，共享体系和规律。这不是简单的相加，而是一个生态体系在持续演化中孕育出的超级体。
过去五十年，信息技术革命主要发生在数字世界；而未来，AI将深度融入物理世界。当大模型赋予机器常识，当机械臂和双足机器人具备人类级别的灵活性，所有的传统硬件都将被重做一遍。追觅从扫地机、洗地机起步，本质上是在积累机电控制、机器视觉和空间导航的底层能力。这些能力一旦与通用人工智能结合，将爆发出指数级的生产力跃迁。
追觅试图构建的，正是一个能够承载这种跃迁的基础设施生态。在这个意义上，追觅不仅是在制造产品，也是在参与定义人类与机器共生的未来图景。
从小，俞浩就是一个痴迷于速度和边界的人。他早年想做物理学家，研究湍流问题，后来转向工程与制造。这种对速度、边界和复杂系统的痴迷，构成了追觅这家公司的底色。
“中国街头同时走着洛克菲勒、卡耐基、乔布斯、比尔·盖茨式的人物——这些特质混合在同一代创业者身上，这很了不起。中国创业者身上同时有企业家的执行力、工程师的理性，还有产品经理的直觉。那种‘干大事业’的志向，本质上是中国式的改变世界。”这句话背后，是一个中国工程师试图用一套可复制的商业和技术知识体系，帮助更多人去丈量世界边界的雄心。