体制机制和组织结构的创新，既是我国媒体融合进程中的重要探索，也是推动主流媒体系统性变革的关键。本文引入组织和管理研究的“项目制”理论资源，以X媒体新媒体中心为研究个案，分析其如何运用项目制推动组织结构创新和新闻生产实践变革。通过田野调查发现：作为新闻生产的一个组织单元，项目制重塑了新闻生产的组织过程，赋予个体新闻工作者更大的自主性；作为过渡型的组织形态，项目制使新闻媒体以较低的试错成本“孵化”新媒体产品和栏目，并在项目的基础上设立融媒体工作室；作为一种动员机制，项目制打破新闻组织科层结构下各部门之间的阻隔，塑造了一种以融媒体生产和创新为导向的分布式组织结构。总体上，项目制为新闻媒体创造了一种灵活的、由下至上的过渡型组织形态，使新闻媒体和新闻工作者不断探索新的生产模式、资源分配模式和组织管理模式，以局部试点的方式孕育可能的“系统性变革”。
一、引言
在媒体融合战略部署下，我国新闻业加快融合转型和数字化进程，主流媒体的新闻生产变革成为新闻学研究的焦点议题。作为一项持续深化的实践行动，媒体融合旨在“打破媒体原有的技术结构、业务形态、组织构成、生产方式、运营模式等旧有格局”（黄楚新，李一凡，2024）。党的二十届三中全会审议通过的《中共中央关于进一步全面深化改革 推进中国式现代化的决定》要求，“构建适应全媒体生产传播工作机制和评价体系，推进主流媒体系统性变革”。在推进主流媒体系统性变革的背景下，对我国新闻生产的研究离不开对其背后的组织过程和组织结构变革的深入考察。Anderson等人（2015）曾提出“后工业主义新闻业”的概念，他们认为新闻业需要“利用新的工作方法和数字媒体的可供性”，这意味着新闻生产的组织性面向也需要被重新考虑。而当前，我国新闻媒体大多仍维持着大众传播时代的组织划分和管理机制，其“生产逻辑仍然没有摆脱工业化的常规印记”（涂凌波，杨靖毅，2025）。
近年来，许多新闻媒体在组织转型、组织创新等方面积极探索，例如成立特定的“项目”、“栏目”或“工作室”等，以更加灵活的组织形态，打通部门壁垒，整合内部资源，进行融媒体新闻产品的生产与创新，应对快速变化的媒介技术和传播环境。这种组织形式显著区别于新闻组织内部常规的科层制。需要进一步研究的问题是：项目制在具体的新闻生产活动中是如何运作起来的？其组织过程和组织机制是如何实现的？“项目制”、“工作室”等新兴组织形态背后的组织逻辑是什么？此类组织创新对新闻媒体的融合转型有何影响？
探究变革之中的新闻生产实践和组织实践需要重返媒介生产的现场。本文尝试在新闻生产社会学研究路径的基础之上，引入组织和管理研究的“项目制”理论资源。新闻生产社会学以新闻组织为分析对象，结合组织社会学和职业社会学的视角，关注新闻如何被生产、如何被建构的问题（Tuchman，1991：84）。然而，正如Schudson（2019：140）所指出的那样，该分析路径主要考察新闻记者的工作如何被组织和职业要求塑造，可见其最终解释的对象是新闻生产过程，而非组织机制本身。相比之下，组织和管理研究视角下的项目制理论聚焦“项目”这一过渡型组织形态，较为系统地考察组织内部或组织间项目的运作模式、不同行动者之间的关系、组织形态的转化等问题，为我们探究组织过程和机制提供了一个相匹配的分析框架。本研究从组织的视角出发，基于一手的经验资料，对X媒体的新媒体中心（以下简称X新媒体中心）的项目制新闻生产实践展开个案研究，探究“项目制”这一非正式的、过渡型的组织形态如何在X新媒体中心运作起来，并进一步探究其组织转化机制以及其对媒体转型的影响。
二、文献回顾：项目研究及其跨学科运用
（一）项目研究：从临时性组织到项目型组织
一般而言，公司的组织结构采用的是职能性和精细分工的科层制，这是与工业时代以来规模性、重复性、追求效率的生产模式相匹配的。然而随着全球化发展，各个产业进入加速状态，商业竞争愈演愈烈，消费者需求日益增长，产品生命周期缩短。公司为应对快速变化的市场和技术环境，需要发展更具灵活性和流动性的组织结构（Schreyögg & Sydow，2010）。在此背景下，项目作为“在时间、预算以及其他资源的限定下，为达成特定目标的临时性组织和过程”（Shenhar & Dvir，2007：5），成为处理复杂任务、灵活整合人力资源、融通知识与技术、谋求创新的组织化解决方案，并逐渐应用于各行各业当中（DeFillippi，2002；Hobday，1998；Keegan & Turner，2002）。
管理学者Lundin和Söderholm（1995）提出的临时性组织（temporary organization）理论认为，相对于长期存续的永久性组织，项目是一种临时性组织，并具有“4T”特征——“时间”（time）、“任务”（task）、“团队”（team）和“转化”（transition）：第一，时间是项目区分于永久性组织的显著特征，项目是在限定时间内的临时性组织，遵循线性的时间逻辑，有着较为明确的启动和终止节点；第二，任务赋予项目合法性基础，项目的建立和发展由特定的任务驱动；第三，团队围绕项目的任务而搭建，项目成员在项目工作中有充足的发挥个体能动性的空间；第四，转化意味着项目在终止之时取得的进展或成果，例如建立新举措、积累项目工作的实践和管理经验等。Turner和Müller（2003）从组织社会学的角度指出，项目是由主体机构（例如母公司）为达到某些目标、推动某些变革而设立的，其组织形式本身暗含了不同利益相关者的冲突，主体机构和代理机构（即项目）之间的权力关系等。可见，项目这样一种组织结构本质上正是服务于组织的变革、资源利用以及风险管控。
在组织层面，越来越多的公司以项目为主要工作单位，Hobday（2000）将其概念化为项目型组织（project-based organization）。项目型组织被视为一种理想的满足创新需求的组织形式，能够应对日益增长的产品复杂性、快速变化的市场和技术环境；同时，它能够高效率地整合不同类型的知识和技能，应对项目可能面临的风险和不确定性。因为每个项目都被视为一个临时的、相对短期的过程，项目型组织可以规避传统组织形式所面临的组织变革和创新的阻碍，允许其进行低成本的试验。相比之下，设立一个永久性的部门或分支机构往往需要调和组织内部的利益分配、不可逆的资源投入，并承担成本与风险（Sydow et al.，2004）。
项目型组织的管理模式也与传统的科层制风格迥异。常规的科层管理强调稳定性和持续性，而项目的管理方式强调灵活性和目标导向性（Turner & Müller，2003）。除此之外，个体在项目工作中拥有较大的自主权，虽然项目的任务和目标是既定的，但它们如何被执行将由项目负责人及项目团队决定。Lindkvist（2004）认为，科层体制是一个“没有个体”的组织形态，个体既遵循特定的角色、工作常规和组织身份，也能够被替代；而项目制鼓励个体的想象力、反思能力、灵活适应的能力和责任感，关键知识是由团队中的个体掌握，因此项目型组织反而高度依赖个体及其在项目执行中的自组织能力。
（二）组织视角：项目制理论与媒介生产研究
从全球范围来看，电影、广告、戏剧、游戏、音乐等媒体产业已经广泛采用项目制的组织形式。管理学者Sydow和Staber（2002）分析了德国电视台的项目网络运作，电影、电视剧、纪录片等电视内容通常由电视台委托，由影视公司和个人以短期项目的形式联合制作。他们认为，电视节目项目网络所处的社会组织结构和组织间关系将极大地影响该产业发展。DeFillippi（2015）回顾了文化产业的项目制研究，提出线性生产（linear production）和液态生产（liquid production）两类项目化媒体生产模式：线性生产的文化产品面向大众市场，是一种可预测、重复性的项目生产；液态生产致力于生产创新性的、原创性的文化产品，是一种探索性的项目生产，强调“突破性、非传统的新媒体体裁”以及“新颖的或实验性的叙事方式”（Deuze，2007：51）。以上研究表明，项目制在媒体行业同样发挥着驱动创新、促进产业发展的作用，其与传统生产模式和组织形式的张力也十分显著。有学者甚至认为项目是促进创意和创新的根本构成（Vinodrai & Keddy，2015：253）。
改革开放以来我国新闻业界已经存在“项目”运营现象，但与“项目制”之间仍存在较大差异。例如，广电媒体通过项目招标的途径，将电视节目的制作外包委托给市场机构。有报纸媒体在开展市场化改革过程中增设“项目部”，利用诸如“半版广告再配半版报道”的方式，通过建立一种市场化的组织部门推动采编和经营的一体化（王海燕等，2018）。诚然，常规意义上的“一次性项目”或承担经营任务的“项目式部门”已是成熟的组织现象，然而本文所研究的“项目制”并非以上列举的静态组织单元，而是一套基于项目的动态组织机制。尽管两者在表面上看起来有些相似，但它们背后的运作逻辑和组织结构设计是完全不同的（后文详细分析）。
（三）研究启示：作为应对挑战和重塑组织结构的项目制
本研究认为，项目制相关理论能够提供至少如下两点启示：
其一，项目制是组织运作和生产的有机构成部分。它为应对外界压力而生，通常与常规或规模性的组织、生产方式并存。项目制凭借灵活的组织形态、去中心化的管理模式，适配具有创造性、实验性的任务。在媒体融合背景下，项目制作为应对平台化生产挑战、探索主流媒体新闻生产创新的策略性举措，我们应对其功能和作用予以特别的重视。
其二，项目制不仅是对具体的临时性组织形态的概括，更是一种动态的组织过程，其作为一种过渡型组织形态促进组织变革。Lundin和Söderholm（1995）的“4T”框架中的“转化”特征即强调项目对原有组织带来的改变。有学者进一步提出，临时性组织依托于且嵌入于永久性组织环境之中，二者是能动性与结构之间相互交织的关系，反映出一种“结构化”过程，并非二元对立，而是相互依赖、相互转化（Bakker et al.，2016；Farjoun，2010；Sydow & Windeler，2020）。
基于此，本研究将组织和管理研究的理论资源与新闻生产社会学的路径相结合：一方面，我们关注融媒体新闻生产过程背后的组织特征，即怎样的组织结构和要求塑造着新闻生产与创新，采用参与式观察的方法打开新闻生产的“后台”；另一方面，我们将视线转向新闻媒体的组织机制本身，探究项目作为区别于原有科层体系的过渡型组织形态，如何在新闻媒体中得以形成，以及该组织机制与新闻生产如何相互影响、相互建构。
三、研究设计与方法
基于以上研究问题和分析框架，本文选取X新媒体中心为个案，重点考察其项目制组织实践。X媒体是一家中央级媒体，其新媒体中心于2015年成立，全媒体用户超过2亿。X新媒体中心是国内较早打造记者IP、成立工作室的主流媒体，采取项目的组织方式制作融媒体新闻产品。近年来其产出的作品多次获得中国新闻奖融合报道类和国际报道类奖项，具备较为完善的项目制生产经验与管理方法，“做项目”已经成为该媒体新闻工作者的日常工作方式。因此，X新媒体中心是一个较为理想的观察新闻组织内部项目制运行的研究案例，使我们得以探究其项目制组织实践的“体验性知识”（experiential knowledge）及其背后结构性语境的影响（Stake，2005：454）。本研究通过对该个案的田野调查，考察其项目制下新闻产品的生产和组织过程，以及其背后的项目制运作和管理模式。
本研究以参与式观察和访谈为主要的数据收集方法。2023年8月至2023年10月，研究者之一以实习生的身份在X新媒体中心工作，每周工作3~5天，参与新媒体中心的日常新闻编辑和运营工作，同时深度参与P6和P7两个融媒体项目。工作时间与正式员工保持一致，工作内容包括选题策划、拍摄、剪辑、宣发等（由于该新闻媒体的相关规定，研究者不被允许参加编前会等正式会议）。本研究采取“线上”、“线下”田野相结合的方式，兼顾“数字新闻室”线下的实体空间和线上的网络空间（Robinson & Metzler，2016：448），追踪“新闻如何生产、传播、消费的全过程”（王敏，2022）。需要指出的是，本研究主要关注新闻组织内部的项目制生产实践，并未涉及媒体与其他机构（如商业机构、政府机构等）的组织间项目。
本研究的深度访谈采用了目标抽样的方式，在2023年9月至2024年1月，根据决策层（中层领导及以上）（L1~L3）、项目负责人（E1~E10）、项目参与者（M1）和实习生（I1~I2）四个访谈对象类别，选取16位X新媒体中心参与项目制的核心人员进行访谈（见表1）。为确保访谈质量，除长期在外出差的访谈对象外，绝大部分访谈采取了面对面的形式，持续时间为30至90分钟，平均时间在60分钟左右。通过对这16位被访者的访谈，有关新媒体中心项目制运作方面的访谈材料已达饱和状态。
出于研究伦理方面的考虑，研究者在进入田野时，已将其身份和动机明确告知相关对象。为了保护被访者的个人信息和隐私，在文章写作中所有的人名、项目名称用编号指代，第三人称时均用“他”指代，不做性别上的区分。
四、适配平台内容生产规则：项目制的基本运行方式
进入X新媒体中心的办公区域需要经过一条长长的走廊，走廊尽头的墙面上是一幅巨型展板。展板上方整齐排列着约30个新媒体中心出品的“品牌栏目”的竖屏海报，下方还列出了16个海内外社交媒体平台的运营矩阵，构成一道独具特色的“影壁”。这道“影壁”恰恰道出X新媒体中心“双轨并行”的工作内容：一类是常规化的社交媒体平台的内容制作和运营工作；另一类是非常规化的项目工作，即展板中所展示的“品牌栏目”，内容题材涵盖政治、经济、文化、科技、体育等领域，其内容大部分是5至10分钟、专门面向社交媒体平台分发的视频化新闻产品。
基于项目的融媒体生产不强调一般意义上新闻信息的采写，而强调对具体主题阐释的策划。项目式的内容生产以项目小组为单位，以项目负责人为核心，将分布在各个部门分支、拥有不同制作技能的项目成员集中起来。对他们而言，项目宛如“兴趣小组”（访谈记录：20231024E6），加入某个项目工作也出于兴趣和专长的考虑。在一个相对固定的项目团队中，新闻工作者“有固定的角色能够沉淀下来……每个人都有了一定的主人翁意识”（访谈记录：20230927E6）。一些项目团队还借鉴影视行业的制作方式，撰写详尽的视频脚本并拍摄，注重创意性策划和精细化的制作。
X新媒体中心采取“策采编审发推复”（策划、采访、编辑、审核、宣发、推荐、复盘）的标准化路径。“到了（采编流程的）第五步——‘发’的这一步，一个产品的生命力才刚刚开始”（访谈记录：20231026L2）。新闻产品宣发之后，采编人员会持续关注新闻产品发布后在各个平台的用户留言和播放、点赞、评论、分享等各项数据。如果数据量达到预期，他们会称某条视频“数据跑得很好”，如果不及预期，他们会说某条视频“扑街了”。
在P6项目新一期视频发布后，项目成员E6和E7在办公区工位上面色凝重地刷着视频号。E7解释道：“最新一期宣发很扑（扑街），就刷视频号看看其他视频。”E6指着手机屏幕中几条获得数万点赞量的视频对E7说：“这几个明显有平台推送。”另一位项目成员M2也加入进来，三人开始交流关于各个社交平台用户画像的心得，他们结合自己的制作和运营经验，逐一分析了微信视频号、微博、B站、抖音的用户特征。交流结束后，E6叮嘱M2说：“把我们这期宣发的情况报告给领导，还有刚才咱们说的这些平台的特征。”
基于项目所组织起来的融媒体生产显然是一种平台化的生产实践，新闻媒体亦被无差别地卷入平台算法主导的“可见性游戏”（visibility game）中，身处其中的内容创作者通过“研究”平台算法的架构，建立关于算法的知识，调整其内容生产与互动的策略（Cotter，2019）。在传统的媒体生产过程中，新闻规范、新闻价值乃至具体的实践经验往往由媒体组织和相对资深的记者、编辑掌握；相比之下，理解平台化生产需要从每一次新闻产品的生产和发布经验中提炼，一线的新闻工作者反而掌握着数字化媒介生产的“关键知识”。恰如X新媒体中心的中层领导L2所言：
这两年来做这么多项目，越来越多地感觉到，有的时候一些可能预判没那么好的内容，它传播效果恰恰是好的。有的时候要跟得上变化，更重要是要听得进别人的建议，听取年轻人的建议，然后去尝试。（访谈记录：20231026L2）
当然，这与平台化生产的特性息息相关。Nieborg和Poell（2018）提出内容创作者需要时刻适应平台治理和可供性的变动，以及数据驱动下文化产品的或然性（contingency）。最终，新闻产品所获得的数据作为重要的受众反馈，敦促生产者调整产品形态和制作策略，为后续的新闻生产与创新的方向提供参考。
如图1所示，在一个项目组中，项目负责人位于核心位置，他们至少具备三年及以上的工作经验，往往由较为资深、成熟的记者或编辑担任。他们一般担任编导和主持人，在项目推进过程中既需要兼顾制片和统筹的角色，还需要对接各方主体、协调人事和制作成本问题。团队成员则根据自身能力和团队搭建的需要开展工作，在人数较少的项目中，成员不得不身兼数职。决策层一般具备主任记者/编辑及以上级别，他们担任中高层领导，不直接参与产品的生产，主要对工作进展、质量等进行总体把控，类似于报社中的部门主任或电视台中制片人的角色。除此之外，实习生在项目组中也尤为重要，几乎每位采编人员都招收了一位实习生，其承担资料收集、社交媒体运营等辅助性工作，一定程度上能够减轻采编人员的工作负担。实际上，项目负责人就是新媒体产品的主创，其他项目成员围绕主创开展具体的项目工作，这使得采编人员有机会发挥更大的个人能动性，一位项目负责人如是说：
日常发稿和短视频的制作是一个流程化、规模化的过程，很多时候编辑没有能力决定这个内容的原创性方向。但是当你推出一个产品的时候，需要思考为什么去做、如何策划、用什么方式呈现，它涉及编辑本人的个人意志。（访谈记录：20231105E5）
相比于在传统新闻生产常规中“个体记者被看成是组织常规的执行者和继承者”（陈阳，2018），X新媒体中心有关融媒体生产的“关键知识”在个体层面产生，组织常规甚至出现了由下至上的重建。这反映出新闻工作者在项目制下的能动性，随着个人意志和新闻组织的数字生产需求相互整合，新闻组织得以建立一种有效激励的良性循环。
五、创新的“孵化器”：作为过渡型组织形态的项目制
各个项目组除了定期发布所属报道领域的新闻产品，还需承担新闻媒体组织委托的各项报道任务（例如主题报道），将这些报道内容嵌入系列节目中。这个过程是一种“委托-执行-验收”运行机制：首先，决策层提出报道需求，向多个或单个项目组“发包”，并尽可能提供开展新闻报道、制作新闻产品所需的各项资源与支持。其次，项目组“抓包”，提出该报道任务的创意方案，进入新闻产品的采编链条，项目负责人有权决定新闻产品的形式、内容和分发策略。最后，项目组完成新闻产品的制作和宣发，决策层验收相应成果。一位中层领导认为项目的整个运行和决策流程力图简洁高效、不需要层层审批：
他（领导）告诉我们要做一个什么内容的东西，大家拿出合适的方案，讨论一下哪些方式是可以的，然后这事就这样做了。（访谈记录：20231105L3）
项目制运行的过程中，委托方主动选择扁平化的管理方式。决策层将采编的权力和资源打包，下放给项目负责人，上下级科层化的控制关系被削弱了。一位中层领导对自身角色如此定位：
在一个项目里，一般情况下是项目负责人来推动，不存在说需要领导拍板或者怎么样。因为一旦什么都要领导拍板，这个内容多半可能出不来。（访谈记录：20231026L2）
作为执行方的项目负责人在拥有较大创作自主权的同时，还能够获得人力资源、采访资源、智识资源等项目运转所需的支持。项目组能够向X媒体国内部、经济部、体育部等部门寻求跨部门的采访资源支持，甚至可能与跑口记者直接合作。
一定意义上，X新媒体中心编辑室中的项目制类似于社会学者提出的“承包式”模式（周雪光，2015），即决策层享有“目标设定权”和“检查验收权”，项目负责人带领团队负责实施。决策层会时常向项目负责人询问项目进展，提前对产品宣发节点作出排期。项目负责人也会在工作群组中通过文字和工作照的形式，主动向决策层汇报进展。基于如此过程性的检查验收，决策层对项目制生产实施一种间接控制。
对于项目验收的标准，许多媒体将流量纳入对新闻活动的评价之中，甚至有媒体在内部形成“流量锦标赛”机制。X新媒体中心对此采取较为审慎的态度，保持流量表现与新闻内容风格之间的平衡，维持作为一家主流媒体的“品位”。一位中层领导解释说：
如果做一条花边绯闻之类的短视频，它的播放量大概率会是高的，但是它对整个社会，或者说对我们新闻媒体来讲，它有什么正向的收益吗？如果说我们都去做高流量的，大家都写黄色新闻了，很明显现在新闻媒体不应该迎合这种事吧？另外，很多的时候有影响力的作品，它的传播数据并不一定突出。就像这种新闻纪录片的产出，它的消费其实也是有门槛的……我们评价体系不能是单一的维度，仅靠几个指标来判断作品的好坏。（访谈记录：20231105L3）
如果从更长的时间维度来看项目制组织过程，每个项目都不可避免地走向其“生命历程”的终结。项目最终以何种方式结项、其组织形态如何转化，同样是项目制组织机制的重要问题。2022年起，X新媒体中心设立工作室的机制，当一个项目团队能够持续产出高质量的新闻产品时，新闻组织就会根据需要为项目团队设立专门的工作室，并以工作室的名义为作品署名。E4是一位较为资深的项目负责人，历经项目组织形态的多次变化，X新媒体中心围绕他成立了记者IP工作室。他认为：
不管我们是做工作室，还是做视频组，还是以前B站组之类的，所有的这些组织形式都是为好的内容服务的。什么样的形式能够产生好的内容，可能就用什么样的形式。（访谈记录：20231227E4）
然而，从项目到工作室的转化不只是称谓上的变化，而是一个制度化的过程，或者说是一个“收编”的过程（访谈记录：20240105L1）。当临时项目确立为工作室后，其从临时的或针对特定报道任务而设立的工作小组，转向长期存续和发展的组织形态，并被纳入新闻组织的科层管理体制当中。新闻组织会向其倾斜更多资源、加派人手，能够极大缓解项目负责人的工作负荷。工作室由新媒体中心的副主任领导，工作室的核心骨干不再需要从事平台运营方面的工作，而专注于该工作室的新闻产品生产。
有些收效较低的项目则将面临改版或裁撤。一位中层领导提到：“效果不是太显著的，社会效益不是很明显的，就是该关的关、该停的停、该调整的调整。”（访谈记录：20231105L3）从管理的角度来看，项目制成为了培育新闻创新的“孵化器”，大多数的项目都没有进入工作室的阶段。项目负责人E6认为：
新媒体中心像是一个大的孵化器，在这个孵化器里我们撒出去好多种子，你做这个领域，他做那个领域，你用这个方式，他用那个方式，看哪个能“长”出来，哪个长出来我们就重点培养哪个。（访谈记录：20230927E6）
在项目制的组织机制下，项目的终结实际上对于新闻组织和新闻从业者来说没有过多的影响，新媒体中心的决策层领导认为：
这是一个内部赛马的过程，（为了）“跑”出更好的项目。这也是一个试错的过程，因为即便这个项目最后没有成型，因为它是一个松散的结构，不影响原有业务的发展。如果专门成立一个部门或者科室，投入各种资源，万一要是流产了，试错成本会比较高。（访谈记录：20231105L3）
对于新闻组织而言，项目制提供了适应平台化生产、探索主流媒体话语形态创新的一个过渡地带，或者说一个“临界空间”（liminal space），鼓励个体偏离传统惯例，促进探索、学习与创造（Söderlund & Borg，2018）。与此同时，由于项目的持续时间有限，组织不需要投入不可逆的资源、承担试错成本（Sydow et al.，2004）。E6将X媒体形容为一艘大船：“当你想慢慢去‘掉头’，就是改变一些（内容）调性的时候，会有一些曾经的惯性存在。”（访谈记录：20231024E6）可以说，凭借项目过渡型的组织特征，新闻组织能够不断调整媒介生产的形态和策略，利用“船小好掉头”的优势，更快地适应技术环境对媒介生产带来的变化。
六、迈向“创新结构”：新闻媒体发展项目型组织的目标
一般而言，传统媒体往往通过设立新媒体中心以期实现数字化转型。新媒体中心和其他部门同属于该新闻媒体科层体制之中的平行机构，然而支持融媒体生产的资源不止在新媒体中心一个部门，而是分散在各个采编和经营部门当中。何瑛和胡翼青（2017）发现，虽然新媒体中心和母报、子报、网站部门形成协作关系，但“它们之间更存在争取市场的竞争关系”，“扁平式的‘中央厨房’无法建立在科层制的现有媒体组织结构之上”。在张寅（2022）对某广电集团的研究中，一位被访者说道：“各个频率、频道之间有着宣传、营销等多个方面的竞争，谁想把自己的资源分享出来呢？”除此之外，新媒体部门与传统部门记者之间能否顺利合作同样是一个问题。尼基·阿瑟（2014/2019：221）对纽约时报的田野观察指出，“即使编辑把多媒体记者和传统记者拢在一起，除非这个报道是一篇剑指普利策奖的力作，否则……仍会一片混乱。”我国主流媒体是事业单位属性，其科层结构相对固定，同样可能会出现各组织分支之间资源共享和新闻生产流程联通的壁垒。
在此背景下，项目制作为一种“事本主义”的载体（渠敬东，2012），反而有机会促进各组织部门之间的资源融合和新闻生产融合。X媒体现行的科层结构是根据传统新闻生产和媒介经营方式设立的，采写、美术、广告、印刷与发行等部门各司其职，而这种组织结构显然不适用于融合式的数字化新闻产品的生产。新媒体中心的一位中层领导说：
如果你要想做一件事情（新闻产品），你在某一个部门的某科室，你想去协调跨部门的资源是很难的。我们是否“师出有名”？是否能够得到大家对于目标的认同和理解以及支持？这里有大量的沟通和说服的工作要做。大家要想突破原有的管理体制，推出一个新的产品，它的成本过高。但是面向新的变化、新的游戏规则，要做创新，决策链要短吧？试错的空间要有吧？整个项目操作的周期不能太长吧？这些新的变化，原有的管理体制是不适应的。（访谈记录：20231105L3）
基于项目制的联通优势，不同部门的同事之间有机会开展合作，实现跨部门资源的高效整合。L2说道：
在我看来它就是一个强强联合的事儿，有人有内容，有人有资源，有人有好的选题，有人有好的制作和想法。（访谈记录：20231026L2）
李艳红（2021）指出，新闻媒体对于融媒体生产的“数字准备”（数字平台、人才与资源储备、工作文化）和“创新结构”（高层决策与基层创意者所处的制度语境）将影响新闻组织生成怎样的“创新解决方案”，决定着最终的创新表现。在X新媒体中心的跨部门合作中，项目制打破传统科层组织下各个部门之间的阻隔，有效动员和调配组织内部的各类资源，同时打开了一片具有高度灵活性和支持性的制度空间，这些成效表明项目制可以为新闻组织的融合转型提供一种可行的试点方案。
更进一步地讲，临时性的项目制如果能够在结构上稳定下来，成为项目型的组织结构，那么通过项目制的动员机制，新闻组织可以从以传统新闻生产和媒体经营为导向的科层组织方式，迈向以融媒体生产和创新为导向的分布式组织方式。黄旦（2019）从媒介史的角度指出，长期以来人们仅仅把融媒体视为一种数字化的内容生产工具，而没有意识到融媒体是一种具有新传播形态的新媒介，其与传统大众媒介形成了“新旧媒体共存的张力格局”；在组织层面，新闻媒体需要建立与新的传播形态相符的组织体制。前文提到，融媒体生产不仅依赖平台可供性，还面临着注意力市场的竞争，新闻媒体“在生产中摸索规则，在摸索规则中生产作品”（黄旦，2019）。而项目制的优势恰恰在于其组织机制的灵活性，从而能够生产复杂的、定制化的产品，应对快速变化的市场和技术的不确定性（Hobday，2000）。由此可以判断，X新媒体中心通过项目制的方式，一定程度上正是一种基于“融媒体”媒介的组织创新。
七、结论与讨论
颠覆式创新理论的创始人克里斯滕森认为，媒体开展创新的困境在于，即便媒体能够雇佣最有能力的人，但他们仍然在传统的组织结构中工作，而这种结构的流程和优先级特征并不是为当下（数字化）的新闻活动而设计的（Christensen et al.，2012）。X新媒体中心的项目制组织实践提供了一种新闻生产和组织结构的重塑路径——通过项目制，媒体的组织结构得以从适配大众传播（纸媒、广电）的新闻生产框架转向适配数字化、平台化（融媒体）的新闻创新框架，即一个生产和决策过程相对灵活、有限资源高效整合的分布式组织方式。
基于X新媒体中心的个案，本研究从组织的角度解释我国新型主流媒体建设实践，即新闻组织利用项目这种过渡型组织形态作为载体，在原有的科层结构下激发新闻工作者的主体性，盘活各个科层部门的人力、技术与物质资源，推行一套适应融媒体生产的组织机制。同时，项目制的工作经验能够使组织成员反思既有的、历史形成的工作方式，进而更清晰地理解和把握组织未来的发展方向（Söderlund & Pemsel，2022）。目前而言，融媒体工作室是X新媒体中心项目制机制的“终点”，是相对来说较为适应平台化媒介生产的组织化解决方案。虽然X新媒体中心的项目制实践尚未真正扩展到整个媒体机构层面，但是其已经反映出项目型组织的若干特征。凭借项目制的组织机制，新闻组织和新闻工作者有机会不断探索适应融媒体生产的生产模式、资源分配模式、组织管理模式，以局部试点的方式孕育可能的“系统性变革”。
Monteiro和Adler（2022）指出，新的组织形式的兴起和科层制的式微“被视为组织对日益增长的外部压力的一种回应，这些压力要求组织具备更强的流动性、动态性与创新能力”。新闻媒体愈发面对技术发展和传播环境的不确定性，项目制或将成为一种媒介生产和组织模式的常态——即项目型组织，作为新闻媒体“因时而变”、“随事而制”的载体。单从理论层面来说，当项目制持续开展，获得成功的项目陆续转化为制度化、常态化运行的工作室；而随着外部环境进一步变化，既有的工作室组织形态可能也会被再次打破，孕育新一轮非常规化的新闻生产和组织“实验”。所以长期来看，项目制意味着运动式的、非常规的项目形态，与长期稳定的、常规的制度化组织形态之间有机互动和转化，形成一种吉登斯意义上的“结构化”互构（Sydow & Windeler，2020）。
在这里需要说明的是，在X新媒体中心的案例中，项目制总的来说还是被当做一个过渡性的组织创新方法，在具体的推进过程中同样面临着矛盾与张力。例如，项目制“内部赛马”的工作方式难以保持长期的可持续性，在实际工作实践中，项目生产和日常采编的双线工作会给新闻工作者带来较大的工作负荷。不仅如此，我国新闻媒体大多仍保留着事业单位的科层组织结构，人员均归属于某个特定的科室，当项目、工作室成为普遍的组织形式后，原有科层制的种种人事安排都将受到冲击，人员的考评、绩效、升迁等都是新闻组织不得不面对的现实问题。遗憾的是，由于研究者田野调查的时长有限，同时受限于实习生的身份，未能触及有关组织调整的决策过程、组织内部权责关系和用人机制的信息。最后，囿于研究视角和研究方法，本文的案例分析属于探索性、阐释性的单一案例研究（intrinsic case study）（Stake，2005：450），所阐发的项目制组织机制仍可以进一步在不同的新闻机构中加以验证。以上这些问题有待进一步展开研究。
（涂凌波 张天放：《过渡型组织形态：“项目制”如何重塑新闻媒体的组织结构》，2026年第3期，微信发布系节选，学术引用请务必参考原文）