名创优品也有阿里的烦恼。
2026年3月31日，名创优品业绩电话会上，摆在叶国富面前的是一份不算好看的年报。
前一天，永辉超市发布2025年业绩快报，全年亏损25.5亿元，同比增亏74%。作为永辉第一大股东，名创优品因此确认了8.13亿元投资亏损。
为此，叶国富反复向投资者强调：“我90%以上的精力都在名创优品，这永远是我优先级最高的工作。”
但如今他口中的“名创优品”，已经不是那个卖十元小商品的零售公司。同一天，TOP TOY向港交所递交招股书，第二次冲刺IPO。
某种程度上，这份招股书也代表了叶国富对名创优品未来的新定义：它不再满足于做一家靠门店和周转驱动增长的零售企业，而是试图长出第二家、甚至第三家上市公司，把原本偏“苦生意”的零售盘子，重新包装成更有资本想象力的消费集团。
为什么这么急？因为零售的钱确实越来越难赚了。
2025年，名创优品全球门店达到8485家，实现营收214亿元，但经调整净利润只有28.98亿元，净利率13.5%。而另一边，泡泡玛特门店数量不到名创的十分之一，营收却达到371亿元，经调整净利润130.8亿元，净利率高达35.2%。
同样卖的是非刚需消费品，名创优品每挣1块钱利润，泡泡玛特差不多能挣近3块。
因此在电话会上，叶国富一改去年豪掷63亿元入主永辉的热情，在新一年的电话会上，对永辉的回应仍然只有“长期主义”四个字。
这很容易让人想起查理·芒格对阿里巴巴的那句反思。重仓阿里遭遇大面积亏损后，他承认自己当初是被阿里在中国互联网版图中的位置影响了判断，却忽略了一件更朴素的事：它归根到底，仍然是个零售商。
今天叶国富面对的，其实也是类似的烦恼。这种着急，其实是有先进之明的。
2026年开始，泡泡玛特不再局限于盲盒，而是尝试把IP做进更广泛的消费场景，比如小家电、甜品、饰品，甚至线下乐园。其中饰品和小家电，都和名创优品现有的品类有重叠竞争关系。
只是叶国富虽然预判到了王宁的下一步，却未必已经准备好了应对这一步。
至少到目前为止，两家公司都还没有完全证明自己真正具备跨界后的统治力。泡泡玛特的优势，依然主要集中在IP创造、情绪溢价和内容运营；名创优品更擅长的，也仍然是选品、供应链、渠道复制和门店效率。前者赚的是品牌和内容的钱，后者赚的还是零售组织的钱。
这也意味着，叶国富最大的烦恼，也许不只是零售越来越难赚钱，而是他明明已经提前看见了王宁下一步的方向，也意识到了“零售商估值”的天花板，却还没有真正找到一条跳出零售逻辑的路。
“强制会员”的名创优品
常去名创优品购物的消费者们，最近都感受到了一些不寻常。
“之前是买盲盒必须注册会员，后来演变成买任何东西都要注册会员才能结账。”越来越多的消费者表示，如今在名创优品购物，被店员问及会员，要求进群的频率越来越高，甚至现在需要注册会员后才能结账。
这套越来越强势的拉新动作，在社交平台发酵。对很多消费者来说，自己只是想买个东西、尽快结账离开，却被迫停下来填写一串个人信息，被纳入积分和私域体系里，原本轻松的消费流程被拉得冗长而别扭。
对持续升温的争议，3月27日，名创优品相关负责人回应称，为保障消费者公平购买权益、营造更透明的消费环境，自2025年12月15日起，名创优品全国门店及官方线上渠道的潮玩类产品已实施“会员专享限购”政策，并表示门店潮玩区一直设有相关提示牌，收银员也会在结账前进行问询。
这份回应，没有否认“强制注册会员”的存在，但官方将其限定在潮玩类产品，目的是防止黄牛囤货，但实际执行上并非如此。
有广东地区的名创优品店员向「市象」表示，门店对店员每日新增会员数量有明确要求，“两天不达标就罚50元”。甚至直接坦言：“现在店里确实是要求顾客注册会员后才能结账。说实话，我们比顾客更想投诉这个规定。”
从会员规模来看，名创优品不缺会员。截至2025年末，累计注册会员1.12亿，贡献近六成GMV，但其中超过一半在过去12个月没有任何交易行为。叶国富想要的不是这批零售会员，而是能帮助名创踏进潮玩圈的潮玩会员。
作为对比泡泡玛特把会员这件事做到了极致。2025年底，泡泡玛特中国内地累计注册会员数涨到7258万人，会员贡献了93.7%的内地销售额。
围绕会员体系构建了一套运营机制，将会员按消费金额划分等级，黑卡会员可享新品优先购、专属隐藏款抽签权等特权。这不仅是消费权益，更是一种身份认证，为用户提供超出付款之外的情绪价值。而盲盒，原本就是为了情绪价值而存在。
这种模式的成功，体现在复购率上。2025年，泡泡玛特会员复购率为55.7%，超过一半的会员一年内购买两次或以上。
可能是泡泡玛特的会员模式启发了名创优品，“购买潮玩必须注册会员”的规定出炉。但对于一线店长和店员而言，门店的拉新KPI不会区分顾客是否购买盲盒。
对一个普通店员来说，最安全的操作就是把所有人都拦下。毕竟逐一辨别顾客手里的商品是不是潮玩，不仅费时费力，还容易出错。久而久之，“无论买什么都先要会员码”就成了门店的默认流程。
叶国富意识到了会员很重要，但这样粗暴的做法只暴露出一件事：他依然在用零售的眼光看潮玩。泡泡玛特的精髓，他没学到。
王宁也盯上了零售的生意
但是叶国富的这种着急，是有先进之明的。不往对手的方向走，就会面临来自对手的跨界竞争。
2026年开始，泡泡玛特不再局限于盲盒，而是尝试把IP做进更广泛的消费场景，比如小家电、甜品、饰品，甚至线下乐园。其中饰品和小家电，都和名创优品现有的品类有重叠竞争关系。
这对名创优品带来的是一场双向挤压。一方面，在盲盒和潮玩这个最核心的战场上，TOP TOY要和潮玩行业的龙头泡泡玛特竞争。
同样是卖货，两种模式的差别很直接。零售利润薄，本质是成本结构决定的：租金、人力、供应链，以及加盟分成，都是刚性支出。习惯了这种模式的叶国富，在运营TOP TOY时，并没有跳出来。
2026年3月31日的业绩电话会上，他谈到泡泡玛特LABUBU的走红时提到：“通过像Lisa这样的顶级艺人，可以带动全球销售。”他的重点不在IP本身，而是在传播链条中最直接的放大方式。这个理解本身就很零售：找到最有效的推广渠道，然后复制它。
这种典型的零售视角，叶国富落实的很彻底。
最明显的体现是快速铺店。2022年，TOP TOY只有117家门店，到2025年底已经扩张到334家，门店数量几乎翻倍，但营收增长并不惊人，2025年的净利润甚至骤降至1.01亿元，同比下滑65.6%。相比之下，泡泡玛特在2024年门店数量只增长约20%，却带动整体营收增长了106.9%。
在商品层面，TOP TOY延续了“铺货”的思路。2025年上半年，外采IP收入占比超过一半，三丽鸥、迪士尼等头部IP贡献了相当高的收入。这种方式可以快速做大规模，但也带来一个问题：消费者买的是米老鼠、凯蒂猫，而不是TOP TOY本身。当同一商场出现类似商品时，它缺乏差异。
叶国富也在尝试补这块短板，比如推出“IP天才少年计划”，签约艺术家、孵化自有IP。糯米儿、YOYO等IP在2025年销售额突破2亿元。但从体量上看，这仍然只是起步阶段。
这样的结构下，TOP TOY更像一个潮玩零售品牌。它通过开店、加盟和IP铺货来获取规模，把自己做成一个潮玩集合平台。这种模式可以快速起量，但上限也很明显。
另一方面，泡泡玛特又在反过来进入名创优品更熟悉的地盘。它不再只是一个卖盲盒的公司，而是在尝试把IP做成一种可复制的消费入口，从潮玩延伸到生活方式零售，再延伸到空间体验。
换句话说，泡泡玛特正在从“一个潮玩品牌”长成“一个带IP溢价的消费品牌”，而这正是名创优品最不愿意看到的竞争方向。
过去几年，围绕TOP TOY，外界总爱把叶国富和王宁放进同一场“潮玩对决”里讨论。但事实上，叶国富更多只是靠近了王宁，却还没有真正撞上王宁。TOP TOY虽然进入了潮玩行业，但双方长期仍是一种单向追赶的关系。
现在，这种关系开始松动。
当泡泡玛特把手伸向零售，竞争的方向就变了。过去是名创优品往泡泡玛特的地盘靠，现在则是泡泡玛特也在进入名创优品的腹地。比起此前的同向追赶，更强的交锋期，可能提前到来。