过去一年，我们和超过 30 家企业聊过同一个困惑：方向做了，共识有了，资源也投了，结果还是没变化。大多数管理者会顺势得出一个结论：战略没用。
但 Thinkers 50 全球排名第一的管理家 Roger Martin，在 2025 年最新一篇文章中提出了一个让整个咨询行业不适的判断」：根本不存在‘执行’这回事。只有在组织不同层级做出的一系列战略选择。」
他把企业管理中最经典的二分法：「战略 vs 执行」，直接判了死刑。在他看来，那种「天才在顶层制定战略，底下的人负责执行」的思维模式，是上世纪 60 年代技术官僚主义的遗产，而今天绝大多数企业仍然在用这套模型思考问题。这篇文章，我们想从这个判断出发，聊一聊企业到底卡在了哪里。
企业怀疑战略，其实是在怀疑已经过时的流程我们先回到那个最普遍的现场。一家年营收约 8 亿的制造企业，2024 年花了大几百万做了一轮三年战略规划，内部高层花了三个月达成共识。到 2025 年年中，CEO 回头看，业务变化几乎为零。团队最常见的反馈是：「方向大家都知道，可事情就是推不动。」
这不是个案。行业数据反复指出，约 70% 的转型项目未能实现预期目标。我们在与同行交流中也反复验证了这个比例。项目管理协会（PMI）2025 年底一项覆盖 5800名专业人士的全球调研同样指向这一结论：战略-执行鸿沟正在系统性地削弱组织的转型能力。但问题是，几乎所有人都把这归因于「执行力不行」。
Roger Martin 把这种归因叫做一场「双输博弈」：如果一线员工做对了、结果好了，功劳归「战略英明」；如果结果不好，不管是管理层判断失误还是员工选择失误，结论永远是「执行有问题」。
这种归因方式听起来很合理，但它制造了一个系统性的盲区：企业永远不会去审视「从方向到动作」之间那段真空地带，因为它已经被一个叫做「执行力」的垃圾桶概念兜底了。真正的断裂不在是否做，而在「选择在哪里消失了」Martin 提出了一个更精确的模型：把企业想象成一条急流，战略选择像水流一样从上游层层传导到下游。每一组「急流」都是一个选择节点。上游的选择影响下游的选择，但不能替代下游的选择。这意味着什么？
CEO 层面的战略选择：「我们要进入东南亚市场」，只是一个起点。它必须在每一个下游节点被重新翻译成具体的选择：进哪个国家先？用什么渠道模式？定价策略如何适配当地消费力？供应链怎么重组？第一批客户从哪里来？谁负责做这些决定？ 如果这些下游选择没有被明确地做出，那么上游的战略不是「没被执行」，而是「根本就没有完成」。
我们在 2025 年服务过一家消费品企业，对方刚完成一轮品牌升级战略——新的品牌定位、新的视觉体系、新的目标人群画像。方案非常完整。但半年后，电商团队仍然在用旧的详情页话术，线下经销商仍然在讲老故事，客服话术没有变化，连内部培训材料都还是旧版。
CEO 的判断是「执行力太差」。但真实情况是：从品牌战略到「电商详情页第三屏应该讲什么」之间，从来没有人做过那个选择。战略停在了 30000 英尺的高度，每一个需要在地面做出的具体决定，都被留给了惯性。这就是 Martin 所说的：「你以为你做完了战略，其实你只做了战略的前三分之一」。
AI 时代让这个问题加速暴露
「战略选择的断裂」是一个长期存在的结构性问题，AI 正在让这个问题以前所未有的速度暴露出来。 2026 年初发布的一份年度 AI 行业调研，基于全球2360 名高管（含 640 名 CEO ）的样本，揭示了一组令人警醒的数据：企业计划在2026 年将 AI 支出翻倍至营收的 1.7%，72% 的 CEO 已亲自主导 AI 决策，90% 的 CEO 相信 AI Agent 将在 2026 年产生可衡量的回报。
但同一份报告的另一面是：60% 的企业在 AI 投资上没有产生任何实质性价值。另一项行业调研的数据更加直白：88% 的企业至少在一个职能中使用了 AI，但只有 39%看到了对利润的影响，而且多数影响不超过 5%。这个落差的本质和战略失效是同一个问题：方向层的判断没有问题（「AI很重要，我们要投」），但选择链在传导过程中断裂了。
能够从 AI 中持续创造价值的企业，特征不是投入更多（虽然他们确实投入更多），而是他们做了一件大多数企业没做的事：把 AI 嵌进了具体的工作流和决策流程里，而不是停留在「试点」和「创新实验室」。这和战略落地的逻辑完全一样。AI 不会因为CEO 说了「我们要拥抱 AI」就自动改变组织。正如战略不会因为高层达成共识就自动改变业务。
问题出在哪里：三个被忽视的断裂点
基于过去两年的项目观察，我们发现「战略选择链」最容易在三个地方断裂：
断裂点一：选择权没有被分配
战略落地需要在每一个层级做出具体选择。但在大多数企业里，这些选择权要么被默认保留在高层（导致中层等待指示），要么被模糊地「授权」出去（导致每个人都在按自己的理解行动）。
一家我们服务过的科技企业，CEO定了「从产品驱动转向解决方案驱动」的战略方向。但当我们问到销售总监「你的团队现在怎么定义一个'解决方案型项目'？」时，他说：「说实话，我也不太清楚，我们还在等上面给标准。」
Martin 指出了问题的根源：「战略不是高管的专属工作。它是每一个层级管理者的核心职责。」如果一个中层管理者不被要求做出与战略相关的选择，那他实质上就不在战略体系内。
断裂点二：反馈回路是断开的
传统的战略模型假设：先规划，再执行，最后复盘。但在今天的环境里，这个周期太长了。《哈佛商业评论》上的一项分析说得很直接：「高管们自估战略价值的 40% 损失在执行环节。但实际上，这不是执行的问题，是计划本身从一开始就有缺陷」，它假设了一个静态的未来，而现实中「不确定性锥体」已经大到无法支撑一个多年期的精确规划。
我们在 2025 年参与的一个出海项目中看到了类似情况：客户花了四个月做了完整的欧洲市场进入策略，包括目标国家选择、渠道规划、定价模型。方案交付后三个月，欧盟调整了一项产品合规要求，原定的渠道模型直接失效。团队没有修正机制，只能从头再来。
真正有效的战略不是一份文件，而是一个持续做出选择、验证选择、修正选择的系统。如果这个系统不存在，战略就只是一个定格在某一时刻的判断快照。
断裂点三：协同被当成态度问题而非结构问题
《哈佛商业评论》上一项经典研究里有一个数据至今仍然成立：只有 9% 的管理者认为跨部门协同是可靠的。2026 年 1 月，牛津大学赛德商学院教授 Jonathan Trevor 在《哈佛商业评论》的最新文章中也在讨论同一个问题：战略对齐失败的根本原因不是人的态度，而是企业从未认真设计过各价值驱动要素之间的连接方式。
我们在项目里反复遇到一种经典场景：增长战略需要市场部、销售部、产品部、运营部四方协同，但四个部门的 KPI 体系指向四个方向。市场部考品牌曝光，销售部考签约额，产品部考上线节点，运营部考交付效率。
战略在上层是一条线，到了部门层面变成了四条互不相关的线。协同不是靠开更多的会就能解决的。它是一个结构设计问题：谁做什么选择，这些选择之间如何关联，信息如何流动，矛盾如何裁决。不需要更好的战略，需要一个「选择系统」如果你接受了 Martin 的判断：不存在「执行」，只有不同层级的战略选择，那企业需要建设的就不是「更强的执行力」，而是一个让选择在组织中持续发生、持续传导、持续修正的系统。我们把这个系统的核心要素归纳为三层：第一层：让选择可见在每一个战略节点上，明确「这里需要做一个什么选择」以及「谁来做这个选择」。很多执行停滞的根本原因不是人的能力不足，而是选择权本身是隐形的——没有人意识到那里需要做一个决定。第二层：让选择可验证不要等半年复盘才发现方向跑偏。把每一个关键选择变成一个可以在 2-4 周内得到初步反馈的小实验。Martin 的方法论是：不是先分析再选择，而是先设想可能性，然后问「如果这个选择是对的，什么条件必须成立？」，然后去验证那些条件。第三层：让选择可修正建立两周到一个月级别的校准节奏。不是汇报进度，而是回答一个问题：「我们在哪些节点做出的选择正在产生我们预期的结果？哪些没有？下一步怎么调？」
总结
Martin 在 2025 年写过一篇叫《战略虚无主义》的文章，专门讨论那些说「我们不做战略」或「战略在我们行业不管用」的管理者。他的判断非常直接：这不是谦虚，这是自欺。因为你每天都在做战略选择，你只是不承认它们是战略选择，所以你也不为它们负责，更不让它们接受审视。 当一个企业说「战略没用」的时候，它真正在说的往往是：「我们不知道怎么让一个方向变成一千个具体的选择，并且让这一千个选择指向同一个方向。」这不是战略的失败。这是组织选择能力的缺席。而建设这种能力，才是 2026 年企业最值得投入的事情。
如果你想链接可持续相关的资源和伙伴，欢迎加入「可持续创想」社群。
( 7 天内有效）
如果你的企业也在面对这样的情况：方向已经明确，团队也投入了不少资源，项目推进却总是停在中间，MSC 可以基于真实项目经验，帮助梳理从战略到动作之间的关键选择节点，搭建更清晰的责任、协同与校准机制，让方向真正进入业务。