2月28日，伯克希尔哈撒韦在官网发布年度报告。年年都有的仪式感，今年却多了不一样的意味：致股东信的落款里，第一次出现了格雷格·阿贝尔（Greg Abel）的名字。
很难把这封信简单理解成一份“接班宣言”。它更像一本伯克希尔的说明书。阿贝尔写得克制、也写得很实用，他把这家公司最核心的东西一页页摊开——文化如何落地，机制如何运转，边界在哪里，哪些事必须守住，哪些事做不到就不能算过关。
阿贝尔开篇就把姿态放得很低：董事会任命他担任CEO，他“深感荣幸，也倍感谦卑”，并直言“沃伦显然是一个极难被追随的标杆”。
确实难以企及。自1965年以来，伯克希尔年复合收益为19.7%，几乎是标普500指数10.5%年复合增长率的两倍。在此期间，伯克希尔总体收益超过60992倍，而同期标普500指数则仅上涨460倍。
巴菲特用一份60年的完美成绩单谢幕。
阿贝尔的信传递的并不是“我会成为下一个巴菲特”，而是“伯克希尔会继续是伯克希尔”。他用了“永久延续”一词，在他笔下，伯克希尔的财务保守、投资纪律、对风险的敬畏，不是阶段性策略，而是一种要延续到未来很久的公司气质。
因此，这封信的重心并不在讲市场，而在讲原则。阿贝尔把自己打算如何继续经营伯克希尔，归结为几条最朴素、也最硬的底线：维持堡垒般稳固的资产负债表，节制、审慎地使用债务；保留充足流动性，以便在最不利的环境里依然能履行责任，在机会出现时迅速行动；坚持去中心化管理，用信任换取问责；守住以正直为底色的声誉。
他还特意解释，伯克希尔手里那座“现金大山”并不意味着撤退——相反，它是一种战略性的“弹药储备”，让公司在机会出现时能够果断出手，同时不牺牲韧性。
数字也很直观。2025年末，伯克希尔的现金与美国国债合计已超过3700亿美元。与此同时，公司当年营业利润为445亿美元，经营活动净现金流约460亿美元。
换句话说，伯克希尔并不是靠“压住不动”来显得稳健，而是靠一套持续产出现金的系统，在保证安全边际的前提下，为下一次出手留出空间。
值得一提的是，去年4季度伯克希尔仍然没有做股票回购的动作。
市场最关心的，当然还是股票投资。阿贝尔在这封信里补上了一句非常关键的话，也给接班后的一个关键悬念画上句号：在伯克希尔，股票投资是资本配置的核心组成部分，最终责任由他作为CEO承担。也就是说，接近3000亿美元规模的股票投资组合，从此明确由阿贝尔亲自负责。
3700亿现金在手，再加上近3000亿股票组合的最终责任，阿贝尔接过的是一套超大体量的资本配置体系。
泰德·韦施勒（Ted Weschler）继续管理其中约6%的部分，包括此前由托德·库姆斯（Todd Combs）负责的一部分投资，而库姆斯已离任并前往摩根大通。
这意味着：伯克希尔的交接，不只发生在经营层面，也发生在资本配置这件事上。
在“压舱石”上，他也给出了延续性很强的表述。伯克希尔的股票投资仍将集中在少数几家美国公司上，例如苹果、美国运通、可口可乐和穆迪——他明确说，这些企业是要“复利几十年”的。
值得注意的是，名单里没有美国银行，而它在2025年末仍是伯克希尔第三大持仓。这种“说什么、不说什么”，同样很阿贝尔：不做过多解释，但边界画得很清楚——集中持有会继续，交易活动会保持克制，只有当长期经济前景发生根本变化，才会“显著调整”。
日本的投资同样被他放在很重要的位置。阿贝尔写得很直白：日本持仓的重要性与长期价值创造机会，可以与美国核心持仓相提并论。
从股东信的表格来看，这不仅是一次卓越的选股，更是一场精妙的低风险套利：伯克希尔利用平均成本仅为1.2%的日元融资，投向了初始分红收益率高达10%（基于 245 亿美元原始成本）的高现金流资产。截至2025年底，这笔投资已累计创造了约200亿美元的账面浮盈，整体收益率翻倍有余。
伯克希尔在三菱、伊藤忠和三井的持股比例已相继跨越10%的门槛，丸红和住友的持股占比也距10%一步之遥。这种“高分红、稳增长、本币对冲”的模式，在美股估值高企的当下，为伯克希尔的巨额资本提供了一个极具韧性的蓄水池。
最后，还是回到“阿贝尔是谁”。这封信最有辨识度的地方，恰恰是他的目标感。他多次写到一种态度：没有做到某个标准，就“不满意”。BNSF铁路经营利润率改善了，但差距仍大；未来几年如果交不出实质改善，他会“失望”。Pilot做到了行业第二仍不够，他写得更直接：我们应该是第一。
这些句子很不像巴菲特，但很像一个把运营当作日程表、把差距当作任务单的人。来自旁人描述的那种“事无巨细、重执行”的画像，在这封信里让人感受无比直观。
巴菲特仍在。他依旧担任董事长，每周五天到办公室，也仍会提供意见。但阿贝尔同样划出了自己的节奏：伯克希尔不会去适应华尔街那套季度电话会的惯性，“我们看重质量，而非频率”。
客观地说，阿贝尔的第一封股东信，读起来不像一封“情绪饱满”的告白，更像一份把原则写进纸面的交代：伯克希尔最重要的东西不会变，而他要做的，是把这套系统继续推着走——慢一点也没关系，但要稳，要一致，要经得起时间。
ps.股东信也宣布了今年伯克希尔股东会台上阵容，除了阿贝尔之外，还有阿吉特·贾恩（Ajit Jain，伯克希尔副董事长并负责保险业务）、亚当·约翰逊（Adam Johnson，消费品、服务与零售业务总裁）和凯蒂·法默（Katie Farmer，BNSF首席执行官），阿贝尔在信中谈及前两位尤其赞不绝口。
按照惯例，聪明投资者（ID:Capital-nature）将自己精译学习的过程mark下来，分享给大家。
延伸阅读：万字特稿｜认识下巴菲特的指定接班人：格雷格·阿贝尔
正是这种受托责任，塑造了我们的文化，并不断强化一套价值观：这些价值观不是成功的结果，而是成功的根源。
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董事会决定任命我担任伯克希尔首席执行官，我深感荣幸；接替沃伦写下致各位的第一封年度股东信时，我也倍感惶恐，沃伦显然是一个极难被追随的标杆。
步入任何领导岗位，第一步都是理解这个组织：它为何存在，它的文化如何塑造其中的人，以及哪些价值观在引导它的决策。你们会看到我与沃伦、查理之间既有相似也有不同，但我们都认为，伯克希尔在“以股东为导向”这一点上做到了极致。
我对伯克希尔形成这种理解始于1992年。当时我搬到奥马哈，加入加州能源（CalEnergy）工作，那时它还与伯克希尔没有关联。
加州能源的一部分股权由彼得·基威特之子公司（Peter Kiewit Sons’）持有，董事长是沃尔特·斯科特（Walter Scott, Jr.），他同时也是伯克希尔的董事。沃尔特接替彼得·基威特担任公司首席执行官，他树立的领导标准，对我影响极深。
至于我当年在加州能源具体做什么，如今已不那么重要。重要的是，那段经历成为我个人成长中非常关键的一段时期。我很庆幸自己生活在奥马哈：这座城市代表着一种扎根基本面、由价值观推动的资本主义形态——以“基业长青”的企业为底座，横跨保险、建筑、铁路、制造等行业，并且很快也延伸到了能源。
在加州能源成为中美能源控股（MidAmerican Energy Holdings）并被伯克希尔收购之后，我认识了沃伦和查理。
我钦佩他们如何携手打造一家能够承载其商业观与人生观的企业。正是这些信念，孕育出伯克希尔的文化与价值观，并一路指引公司走到今天，使我们得以穿越市场周期、外部冲击与各种变化。我们的韧性，来自于我们清楚自己是谁，也清楚我们如何运作。
对“文化与价值观在成功中所扮演角色”的理解，不只属于管理层，也被我们独特的股东群体所共同分享——你们是这家企业的合伙人。
通过在年度股东大会上与各位的交流，我越来越能体会到：你们希望我们与大家一起把公司做得更好，而且必须以正确的方式去做到。
伯克希尔的文化与价值观，构成了我们经营框架的基础。它决定了我们追求什么样的战略，也影响着我们在建设伯克希尔过程中所做出的每一个选择。作为首席执行官，这套框架也将贯穿我每天的领导与决策。
我们的所有者视野，天然超越任何一位首席执行官的任期。我不会在接下来的60年里一直担任你们的CEO，因为简单的算术题就能看到，那是一个姑且称之为“过于雄心勃勃”的计划。
但我真正希望的是，20年之后，当我的任期不过只是沃伦的一小部分时，你们或者你们的后代，仍会为自己拥有的这家公司更加强大而感到自豪。
文化与核心价值观
伯克希尔的成功，离不开近40万名员工。正是他们在旗下各家经营企业里——从喜诗糖果（See’s Candies）到盖可（GEICO），以及其间的每一处——无论面对什么情境，都坚持践行我们的文化与价值观，这也是我们持续进步的核心所在。
我们的成绩同样得益于董事会的领导力，以及董事会与我们长期保持一致的方向与聚焦。
上个月，我给员工写了一封信，强调伯克希尔的文化与价值观不会改变，并将长久延续。我认为，有必要把那封信中我对员工的完整表述与各位股东分享，并补充一些个人体会（将以常规字体呈现），这些体会来自我在伯克希尔的亲身经历。虽然这些价值观被逐条列出，但它们彼此支撑、相互强化，缺一不可。
关于伯克希尔
伯克希尔是一家独特的综合性企业集团。它的制度设计，核心目的就是让资本配置保持理性与高效。
保险是我们的根基；与此同时，我们也在多个行业持有规模可观的企业投资。所有这些安排，最终服务于一个长期目标：做股东资本最负责任的受托人，在长期内推动伯克希尔每股内在价值持续增长。
我们致力于巩固并加强沃伦·巴菲特与其商业伙伴查理·芒格所建立的伟大传承，并以对卓越的不懈追求，确保这份传承得以延续。
我们的文化
我们的文化从“合伙人心态”开始。股东是我们的伙伴。我们赢得了你们的信任，也必须持续努力守住这份信任。你们的利益始终处在我们决策的中心。
这种态度并不只存在于奥马哈的总部办公室。它贯穿我们旗下各家经营企业，员工以“所有者心态”做事，把管理股东资产当作管理自己的资产一样认真。我们以几十年为尺度思考，以纪律行事，并对承诺说到做到。
受托责任被写进了我们的运作方式，也让一个事实更清晰，我们的文化是一套用来创造长期业绩的系统，而不仅仅是一套挂在墙上的信条。
查理在2021年5月1日说过一句话：“格雷格会守住这种文化。”这句话至今仍会在我心里回响。它提醒我，文化是伯克希尔最珍贵的资产，它要求我们守住那些定义伯克希尔的东西，也要求我们把这份文化一代代传下去。
我在领导伯克希尔·哈撒韦能源（Berkshire Hathaway Energy，BHE）期间，深切体会到这种文化如何影响经营。无论是资本配置还是风险评估，沃伦提出的问题总能直指要害。与此同时，我们也被赋予充分的经营自主权，始终以客户为中心，坚持长期视角。
这样的“所有者心态”，是对每一位伯克希尔领导者的基本要求。
我们的核心价值观
接下来这些核心价值观，是我们完全认同、也会长期坚守的原则。我们会把它们落实到日常经营的每一个细节里，日复一日地去践行。
去中心化模式
我们致力于寻找最优秀的经理人来管理经营业务，并由他们领导卓越的团队。我们运行的是一种去中心化模式，这种自主权建立在“应得的信任”之上。
我们尽可能减少官僚主义，给予经理人充分的独立性，让他们能心无旁骛地专注于业务。作为回报，我们要求他们在业绩表现上展现出高度的问责意识与诚信。
这种自主权正是伯克希尔吸引杰出人才的核心所在。
2018年，当我转任非保险业务副董事长时，各业务线的领导者都曾问过类似的问题：去中心化模式会变吗？他们的职责会变吗？
我向他们保证，我一直生活在“自主与问责并行”的文化中，并亲眼见证了这种模式的成效。当决策由最贴近业务、并对结果负责的人做出时，决策速度更快，信息更充分，信念也更坚定。这一点永远不会改变。
我们的首席执行官们永远不必应付层层官僚机构，也不必被迫去满足那些会破坏长期价值的短期盈利预期。
去中心化是我们的竞争优势，它吸引了那些热爱自主、勇于问责的经理人。伯克希尔必须拥有能够体现其原则的领导者，而不是让原则去迁就个人。
诚信正直
我们视诚信为伯克希尔的生命线，这体现在我们的所思、所言与所行高度一致。我们做出的每一个决策都要维护公司文化，我们的沟通坦诚透明，我们的承诺说到做到。声誉是靠长期的原则性行为赢来的，而不是喊出来的。每一项行动都必须深思熟虑，旨在深化外界对伯克希尔的这份信任。
二十多年来，在每年的股东大会上，我们都会播放一段沃伦在1991年所罗门兄弟国会听证会上的证词：“让公司赔钱，我会表示理解；但如果让公司的名誉受损，我将毫不留情。”
我们对诚信的承诺始终如一，绝不妥协。我们深知，诚信不是摆在架子上供人景仰的摆件，而是一种活跃的品质，必须每天去赢得、去重塑、去维护。
经营中总会有成功与挫折。当我们失败时，我们会直言不讳。做正确的事也意味着纠正错误。
BNSF铁路在2025年解决与苏利诺米什印第安部落关于原油运输的长期争端，就是一个很好的例子。
引发争端的决策虽在很久以前做出，但现任BNSF领导层建立了一种基于沟通、理解与尊重的合作伙伴关系。BNSF承认了过去的错误并道歉，为达成互利协议扫清了障碍，这使我们在安全运营的同时，能够继续满足客户的需求。
在我们旗下的经营业务中，每天都在面临行为选择。我们拥有数十万名优秀的员工，他们为人正直、行事正确。但在任何大型组织中，总会有极少数人达不到我们的标准。我们对这种行为零容忍。一旦发生，我们将采取断然且无情的手段予以处理。守护诚信与声誉是一场永无止境的征途。
请各位放心，我们在这方面绝不会有丝毫懈怠。
财务实力
我们维持着堡垒般稳固的资产负债表，确保伯克希尔的根基永不动摇。
我们靠的，是对负债始终保持克制与审慎；也因此，我们拥有充沛的流动性，能够在最不利的环境下依然履行义务，并在机会出现时迅速行动。
我们致力于长期保持卓越的财务实力。我们的资产负债表是一项战略资产，关键在于要在对的时点把它用出去。它让我们在别人犹豫、甚至恐惧时果断出手，也让我们在金融风暴来临时站得更稳。
通过维持极低水平的债务，我们守住了伯克希尔的财务韧性与独立性。对美国乃至全球金融体系而言，我们始终是资产，而不是风险。
目前，我们持有的现金与美国国债已超过3700亿美元。其中一部分必须用于支撑保险业务，并为极端情景提供防护；除此之外，它也是我们的“弹药储备”。
未来当然还会出现更多机会，让我们在不牺牲韧性的前提下逐步部署所有者资本。我的职责，是确保我们的流动性水平与资本配置始终有章法、够克制、也足够前瞻。
相比持有国债，我们永远更希望拥有能持续创造价值的企业。
资本纪律
我们将股东资本投向那些“回报足以匹配风险”的机会。无论是扩张既有业务、收购新的经营企业、投资股票证券，还是回购伯克希尔股票，我们评估每一项机会的标尺只有一个：它是否有望在一个以“永续”为刻度的时间跨度里，提升伯克希尔的每股内在价值。
伯克希尔的资本配置原则与策略，指引我们识别机会：
1、投资那些我们真正理解、具备持久优势、且长期经济前景良好的企业；
2、与正直可靠的领导者合作，他们理解客户，也以所有者心态做事；
3、避开那些会破坏社会肌理、或可能危及伯克希尔声誉的业务；
4、行动要快，把资本集中在少数高确信度的想法上；
5、保持纪律，让复利在时间里自然发生。
这些标准让我们能够理性而高效地筛选机会。尽管我们体量巨大，但我们始终以敏捷的文化为荣。
真正大的投资机会，可以放心地与我们沟通，并能得到迅速答复——如果我们喜欢，交易也不会附带融资条件。对不符合原则的机会，我们会很快说“不”；对符合原则的机会，我们会坚定推进。我们也清楚，前者一定远多于后者。
伯克希尔历史上，外界多次把我们庞大的现金头寸解读为“退回去不投了”。事实并非如此。我们仍在评估大量机会，并会保持耐心与纪律，为所有者的利益等待真正合适的标的。
2025年，我们的做法促成了两项风格迥异的收购：OxyChem和贝尔实验室（Bell Laboratories）。
OxyChem是一家运营良好的工业化工企业，我们最初是通过投资西方石油认识它的。它生产的氯气与烧碱服务于关键市场，主要包括建筑业和核心工业用途。管理层更重视高效执行而非一味做大规模，并依托一体化的资产基础与低成本原材料优势。
对伯克希尔而言，这意味着我们的经营企业组合中，又增加了一项能够带来稳健现金流的优质资产。
去年，沃伦收到一封来自贝尔实验室CEO史蒂夫·利维（Steve Levy）的来信，希望我们关注这家家族企业——他受创始人马尔科姆·斯塔克（Malcolm Stack）的女儿们委托管理这门生意。
史蒂夫的信写得无可挑剔。贝尔实验室满足的是一种长期存在的刚性需求：啮齿动物防治（灭鼠）。按他的话说，这家公司拥有“高运营利润率、非常好的历史增长与未来增长潜力，业务简单易懂、永远有需求，并且拥有强大的管理团队”。
按我们的话说：这是一家具备持久优势与长期经济前景、由卓越管理者经营的企业。我们唯一的遗憾，是它要是能大十倍就更好了。
这些投资如今已加入伯克希尔强大的经营企业阵容。其中一些企业几乎不需要额外投入，就能持续向伯克希尔回流多余现金；另一些则提供了很有吸引力的再投资机会，能够在时间中不断复利。
股份回购同样是重要的资本配置选项。当伯克希尔股价低于我们对其内在价值的估算（并以保守方式测算）时，我们会回购股票，确保回购能提高继续持有者的每股价值。机会出现时，我们也可能直接从大股东手中购买大宗股票。这类购买让股东在不追加任何资金的情况下，拥有伯克希尔业务的更大份额。
关于现金分红，我们的态度始终如一：只要每留存1美元利润，仍有相当可能为股东创造超过1美元的市值，伯克希尔就不会派发股息。董事会每年都会审视这一政策。
无论我们是收购一家企业、买入一家上市公司的部分股权，还是回购自家股票，资本纪律始终是我们的行动准绳。无论我们手中持有多少现金与美国国债，这一原则都不会动摇。我们会审慎评估价值，保持耐心，并长期持有——最好是永远持有。
风险管理
我们识别风险，也努力在整个组织内把风险水平控制在可承受的区间。
我们的做法是去中心化的，各经营企业会根据自身规模与复杂度，采用与之匹配的管理方式。我们重点关注那些可能威胁伯克希尔声誉、财务实力，或削弱我们长期把握机会能力的风险。
风险管理处在伯克希尔的核心位置。首席执行官需要承担首席风险官的职责，没有比这更重要的任务。
要履行好这项职责，一个关键前提，是团队里必须有最优秀的人。
在风险领域，阿吉特·贾恩几乎是写下行业“教科书”的那个人。他在风险管理与风险定价上的严谨，为保险业树立了标准。
任何合同都可能遭遇法律挑战，而新的保险责任类型尤其危险，我们往往在今天就要定价一项成本，而这项成本可能要多年之后才会逐渐明朗。保险风险必须定价正确，价格不对，我们宁可不做。
这是我们保险业务的根基，而阿吉特在这方面几乎无人能及。
因此，我们的保险业务已成为全球范围内的强大力量，能够承接别人不敢接的风险，也能在需要时毫不迟疑地支付赔款。我们无与伦比的财务实力，使我们可以自留承保风险，把完整的经济利益留给所有者，而不是通过购买再保险把收益稀释掉。
当然，理解并管理风险，对我们的非保险业务同样至关重要。每一家企业在追求新的增长机会之前，都必须彻底评估自身特有的风险，并提前为可能出现的新风险做好预案。
在我们所有业务里，我们的责任都是：看清风险，并主动管理风险。
卓越运营
我们在各经营企业里追求卓越运营。我们的员工持续努力去超越客户预期，提升效率以增强竞争力，并为经营模式可能遭遇的挑战做好准备，同时以审慎的方式把资金再投入到运营之中。
我们理解业绩会随年份波动，所以评估一家企业是否成功，我们不看短期结果，而看它能否在长期保持并强化竞争地位、改善经济前景。
在伯克希尔，卓越运营不是一个口号，而是各项业务以纪律性决策日复一日累积出的结果。这项工作从安全开始，并贯穿到我们如何服务客户、如何生产产品、如何参与竞争——每天如此。
2025年2月，精密铸件公司（Precision Castparts）在宾夕法尼亚州詹金敦工厂遭遇一场重大火灾时的应对，展现了伯克希尔最好的样子。现场所有员工安全撤离。随后，团队与应急人员紧密协作，提供场地布局并识别潜在风险。
事后，精密铸件支持了当地志愿消防队，协助市政工作，并开展了大范围环境检测，确认周边区域是安全的。
与此同时，这场火灾也带来了严峻的运营挑战。该工厂生产的700多种零部件，许多是主要航空航天客户的唯一来源，至关重要。
精密铸件CEO马克·多尼根（Mark Donegan）与团队迅速将产能重新分配到美国及海外的其他工厂，并且在这个过程中没有牺牲安全、质量或交付标准。没有任何客户因此出现生产线停摆。
这一事件体现了我们的模式如何运转：去中心化的领导、清晰的问责机制，以及在压力之下的卓越执行。
对卓越的日常追求必须永无止境。通过聚焦客户、效率与持续改进，我们才能在长期创造价值。
总的来看，上述这些根基性价值观塑造了伯克希尔，也让我们具备在未来数十年继续成功的条件。
今年我们把它们明确写出来；未来，我们会把它们作为附件附在致股东信之后，并在每一封信中讨论我们如何在伯克希尔践行这些价值观。
这些价值观的影响，也清晰体现在我们今天各项业务的经营表现上。
伯克希尔的运营情况
2025年，伯克希尔实现营业利润445亿美元，虽低于2024年的474亿美元，但高于过去五年的平均水平（375亿美元）。这既说明我们的经营企业足够耐久，也提醒我们仍有进一步提升的空间。
在进入细节之前，有必要重申伯克希尔的一条基本观点：对我们的GAAP净利润，应当保持谨慎。
由于已实现与未实现的投资损益，GAAP净利润可能在年度之间出现较大波动。这些损益在长期当然重要，但在评估伯克希尔一年的经营表现时，我们仍认为“营业利润”是更合适的衡量指标。
同样重要的，是我们的业务所创造的现金。2025年，伯克希尔经营活动产生的净现金流为460亿美元，过去五年的平均水平则在400多亿美元。这进一步证明，我们有能力在各项业务中把握并投入机会。
伯克希尔的股票投资
对于伯克希尔的股票投资组合，我们同样秉持“资本纪律”这一根本价值观，就像我们对待经营企业那样。
我们投资组合中很大一部分，集中在少数几家美国公司上，例如苹果、美国运通、可口可乐和穆迪——这些企业我们理解得很深，我们也高度认可其管理层，并预计它们将在几十年里持续复利增长。
这种集中持有的策略会延续下去，我们对这些持仓整体会保持较少的操作。但如果我们看到某项持仓在长期经济前景上发生了根本性变化，也可能会大幅调整。
同样的标准也适用于我们的日本投资。我们认为，日本持仓在重要性和长期价值创造空间上，足以与我们主要的美国持仓相媲美。
伯克希尔在日本的借款规模与日元投资成本大致相当，平均借贷成本为1.2%，加权平均期限约为5.75年。
截至去年底，这些核心持仓（含美国和日本）的总市值为1940亿美元，约占我们2978亿美元股票组合的三分之二。
这些投资不仅提供了25亿美元的年度股息，且以245亿美元的原始成本计算，其股息率高达10%。
此外，我们还持有少量其他公司的重要头寸。随着相对价值和机会的变化，我们在这些领域的资本配置在近期表现得更加积极。在某些情况下，如果底层业务特质符合要求，随着时间的推移，这些投资可能会转化为我们的核心持仓。
我们还持有以权益法核算的投资，主要是卡夫亨氏（Kraft Heinz）和西方石油（Occidental）。我们在卡夫亨氏的投资令人失望，即便考虑到最初投资亨氏时的优先股部分，回报也远未达到令人满意的水平。
在伯克希尔，股票投资是资本配置活动的核心，最终责任由我这位CEO承担。泰德·韦施勒（Ted Weschler）负责管理约6%的投资资产，其中包括此前由托德·库姆斯（Todd Combs）负责的一部分组合。
泰德的影响力不仅限于这些投资，他在评估重大机会、为公司业务提供宝贵建议以及在其他各方面支持伯克希尔方面，继续发挥着广泛的作用。
5月2日举行股东会
伯克希尔的根基无与伦比。我们拥有卓越的经营框架（即我们的文化与价值观），它塑造了我们的战略，指引着我们的领导方向，同时我们还拥有卓越的股东。
保险业务将继续是我们的核心。虽然其表现会随着行业资本环境的变化而起伏——有时甚至是剧烈的波动——但伯克希尔的这一核心只会随着时间的推移而变得更加强大，这反映了定义它的结构性优势。
我们的非保险业务产生巨额的营业利润和持续的现金流。对“卓越运营”的持续关注将强化这一业务集群，使其能够创造更大的长期价值。
我们的投资组合（特别是股票投资）将随着机遇的出现而演变和增长。该组合是保险业务和资本基础的延伸。当价值主张具有吸引力时，我们将通过股票回购，高效且理性地将资本归还给所有者。
在伯克希尔现有的规模下，复利的数学规律开始对我们不利——这是一个早已被理解且最好坦诚承认的现实。我们的机会在于实现每股价值的长期增长，即便这种增长是以较小的增量实现的，同时我们也会始终专注于为所有者管理下行风险。
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我们在伯克希尔创造的价值，源于各经营业务每天展现出的判断力和领导力。作为股东，我们很幸运拥有一支深谙并支持伯克希尔文化与价值观的董事会，其多元化的技能、经验和视角强化了对公司的受托管理。
沃伦和查理为这种一致性建立了框架，我们也将继续汲取沃伦作为董事长所展现出的非凡判断力。
去年12月，我们宣布首席财务官马克·汉堡（Marc Hamburg）将于2027年6月1日从伯克希尔退休，并将在此前一年、也就是2026年6月1日，先行完成首席财务官职责的交接。查克·张（Chuck Chang）将接过这一副沉甸甸的担子，成为他的继任者。
在马克充分享受他实至名归的退休生活之前，他将协助查克顺利进入新角色。
马克一直是我非常珍视的伙伴。正如沃伦所说：“马克对伯克希尔、对我都不可或缺。他的正直与判断力无价。他为这家公司做的贡献，很多股东可能永远不会真正知道。”我对此深表认同。
为了进一步增强总部的管理能力，我们最近聘请了迈克·奥沙利文（Mike O’Sullivan） 担任伯克希尔首任总法律顾问。他将在维护我们文化的同时，提供法律支持。
与所有者建立伙伴关系的核心，在于持续与各位保持清晰、坦诚的沟通。伯克希尔将始终通过相同的渠道、在相同的时间与所有股东沟通，以确保每位股东都能获得评估公司业绩所需的必要信息。
我们看重质量，而非频率。如果出现重大问题，我会向大家说明，但鉴于我们的长期愿景，这不会通过季度评论的方式进行。
下一次所有者聚会将是2026年5月2日在奥马哈举行的年会（这是我们的“所有者日”，也就是其他公司所说的“投资者日”）。
届时将沿用各位熟悉的模式，核心是公开交流和直接互动。在贝基·奎克（Becky Quick）主持的环节中，我们将一如既往地以“不设剧本”的方式回答各位的问题。我们也期待随着时间的推移，所有者能够了解更多伯克希尔的团队成员。
今年的议程将包括一份CEO关于伯克希尔的最新情况报告，以及两场问答环节：一场由阿吉特和我参与；另一场由凯蒂·法默（Katie Farmer，BNSF首席执行官）、亚当·约翰逊和我参与。
届时凯蒂和亚当将讨论各自业务面临的挑战与机遇。通过这种方式，我们将能够覆盖伯克希尔的保险及非保险业务。虽然每场环节会因台上嘉宾的不同而有所侧重，但股东可以在任何时间向我提出任何问题。更多细节已包含在本年度报告中。
董事会、伯克希尔的各司CEO与经理人，以及我本人，期待在奥马哈欢迎各位的到来，并期待与各位继续保持伙伴关系。
伯克希尔取得非凡成功的关键，在于我们与所有者之间维系的这种关系。我为在未来岁月里继续建设公司及伙伴关系的责任感到荣幸。
我们满怀壮志与使命感，继续前行。
格雷格·阿贝尔 (Gregory E. Abel)
首席执行官
2026年2月28日