任正非：想当将军，自己去找大炮

我今天分享的主题是《华为人力资源管理的政策假设》。

我为什么从这个角度来讨论人力资源管理？一般来说，人力资源管理都是关注具体的政策、制度，但我在研究人力资源理论和实践时发现一个现象：这些理论和管理实践都暗含着一些假设，但从来没有公开地、系统地讨论过人力资源管理背后的政策假设是什么。因为政策的源头其实在于它的基本假设——不是凭空制定政策，而是基于某些假设。

所以，我们今天要探讨的，正是这些隐藏在政策背后的假设。

通过讨论这些假设，我们可以看到华为整个人力资源管理的假设系统。在这个系统之上，才是华为的各项人力资源政策系统，以及相应的制度选择。

一、企业之间竞争力的差异，根本上是人力资源管理政策的差异，即我们通常所说的机制的差异。

宋志平有一个很重要的观点——“经营企业靠一个好的机制，没有一个好的机制，神仙也做不好这个企业。”当初由我执笔的《华为基本法》通过之后，我还主编出版了一本书——《走出混沌》。当时民营企业还不成气候，华为是比较优秀的代表，十几亿的规模，但从华为的实践中可以看到其面临一个问题，即企业将来的管理体系应该朝哪个方向变革、往哪个方向走？所以我提出要“走出混沌”。

而“混沌”是什么原因造成的？这最早可以追溯到《鞍钢宪法》。

《鞍钢宪法》是1959年鞍山钢铁公司党委（也是鞍山市委）写给中央的一份报告，内容是关于在鞍钢开展技术革命和技术革新运动。这份报告最后转到了毛主席手上，他看了以后非常高兴，批示“中国的鞍钢宪法在世界的东方诞生了”。这一批示，让《鞍钢宪法》主导了整个国有企业领导体制和管理体制的演变过程。

我们国家在“一五”时期引进了前苏联的156个大项目，同时也引进了其工厂管理体制，简单说，就是“一长制”——厂长负责制。但鞍钢当时给中央的报告，第一条就是把工厂领导体制从“一长制”改为“党委领导下的厂长负责制”。这个制度一直延续到今天。只是在1964年以后曾提出“党委是政治领导核心，厂长、经理是经营指挥中心”，形成“两心制”。这种“两心”在管理上是违背基本原则的，会导致多头领导。我做过一个社科研究项目，发现凡是经营尚可的国有企业，都是董事长和党委书记由一人兼任，是一元化的；凡是两个核心、二元化的，都经营不好。何况如果党委书记是外行，决策由党委做，而党委又不懂行，企业内部的党政矛盾就会更突出。

在《华为基本法》立意的时候，吴春波教授在日本访学，给任总写过一封信，题目就叫“从鞍钢宪法谈起”。他把《华为基本法》和《鞍钢宪法》定位在同一层次上，作为指导高技术企业管理的一部大纲。我后来编写《走出混沌》，实际上就是说，“基本法”要从这种“混沌”中走出来，走出一条科学的、更客观的、更符合中国实践的路子。

所以，我们通常所说的人力资源管理政策的差异，本质上是统计上所说的机制差异。人力资源管理政策设计的出发点，取决于人力资源管理的假设，它决定了政策设计和实施的尺度。《华为基本法》中的许多关键概念在今天仍然适用。

二、人力资源管理的政策假设根本上是基于人性的假设，人性具有共性，对人性的基本假设的不同取决于管理者对人性的认识。对人性假设认识的基本原则是实事求是。

《华为基本法》其实就是任正非的管理思想、管理哲学。只不过在《基本法》起草之前，这些思想还不系统，但在许多点上形成——这和任总的经历有直接关系。

任正非大学学的是建筑，后来当了工程兵，喂了两年猪，一个知识分子的虚荣心、面子被彻底打掉了，形成彻底的实事求是的做事原则。后来恢复工作，他去了“三支两军”时期辽宁辽阳大型化工，成为当时的军代表之一。当时的军代表小组只有几个人，带领的基本都是工人，因为那时厂里的高管、高级工程师都被打倒了。但就在这样的条件下，他们一次安装试车成功。到了文化大革命后期，干部和高工都恢复了职位，但他们领导安装第二套引进装置时，却试车不成功，亏了6000多万。于是他们就到处找任正非那些“大兵”，觉得这些兵掌握了什么诀窍。其实关键不在兵，而在管理。后来我问任总，当时你是怎么管的？他说，因为这些人没有基本技能训练，所以就让他们每个人聚焦在一个很窄的操作领域，搞熟搞透。分工虽然很细，但系统的安排、规划、组合设计，军代表在这方面发挥了关键作用。这段经历让任总积累了工业管理、大规模制造中最基础能耗的一些关键管理细节。同时，在这个过程中，任正非还有一些发明，比如测量仪器方面的，在武器方面也填补过很小的一些空白。1978年国家召开第一次科技大会，军队选代表时，任正非被选上了搞发明创造的年轻典型，在大会现场听邓小平讲话。在十二大时，他又成为军队代表，开始受到国家和军队高层的关注。

后来工程兵整体转业，任正非按团级待遇转业到地方。到了深圳，就把他安排到南海石油之类的多种经营公司做副总经理。但因为他的思想与总经理不合，再加上他从军队带来的基于信任的管理不太适应商业环境——比如有200万应收款被客户骗走等等，最终他不得不离开那家公司，自己创办企业。

任正非独特的人生经历让他对人性把握得很透彻。华为有“不让雷锋吃亏”的说法，任总原话是“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病”，这就是对人性的透彻理解——英雄人物也是人，人性本质上和普通人没有差别。只是大多数人用利己的方式达到利己的目的，而能领悟到用利他的方式最终可以实现更大的利己，这就悟透了。

因此，人力资源管理政策的假设，根本上是基于对人性的假设。人性具有共性，对人性的基本假设不同，取决于管理者对人性的认识。《史记》讲：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”几千年都没有变，因为人性没有变，一如既往。对人性假设认识的基本原则是实事求是。本讲的目的，就是将华为公司人力资源管理的政策假设作为一种范例，反思自身的人力资源管理在哪里出了问题，应该做出哪些调整。

一、战略意图

什么是公司的战略意图？

1989年，管理学大师汉姆和普莱克莱德在《哈佛商业评论》发表了经典论文《战略意图》，其中给出了一个定义——

“过去二十年中达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志，我们将这一令人着迷的事物定义为‘战略意图’”。

这是1989年发表的论文，往前推二十年，即从20世纪七十年代初到八十年代末，这期间进入世界顶尖行列的公司，大部分是日本公司。它们多数在战后成立，像本田；有些虽然战前成立，但当时规模还很小，都是在战后发展起来的。两位大师指出它们的共同特征：在资源和能力还很弱小的时候，就树立了成为世界产业领导者的雄心壮志。他们将其称为“战略意图”。这些伟大企业的成功，早在它们规模尚小的时候就已经在孕育。无数事实都证明了这一点。

因此，对我们来说，最终能否超越同行、脱颖而出，关键在于追求，在于雄心壮志。

华为的长期战略本质上是围绕两个基本问题展开的——

“我们必须在混沌中寻找战略方向。华为公司总有一天会走到悬崖边上，什么是走到悬崖边上？就是走到了世界同行的前列，不再有人能够清楚地告诉我们未来会是什么，未来必须靠我们自己来开创。我们不走到悬崖边上是不可能的，而如果我们不想走到悬崖边上，也是没有出息的。（任正非：珠海石景山会议纪要，1997）。”

这是1997年任总在珠海战略务虚会上的一段讲话。从中可以看出，华为的成功绝不是偶然的，而且任总在当时就已经预见到华为今天所面临的挑战——走到前列之后，必须在不确定的未来中探索前进方向，领导世界级产业向前发展。做不到这一点，就没有资格处在领导岗位上，也没有资格说自己是产业领导者。

二、华为的经营目标：追求公司的长期有效增长

（一）追求一定利润率水平上的成长最大化

华为的经营目标，用任总的话来说：“我们公司经营目标不追求利润最大化，利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了公司的战略地位。”

当时我起草《基本法》时思考过：华为不追求利润最大化，追求什么呢？总得有一个最大化的目标来衡量公司的进步。我总结的观点是：华为追求一定利润率水平上的成长最大化。“我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度，以及高于主要竞争对手的增长速度，以增强公司活力，吸引最优秀的人才，实现公司经营资源的最佳配置。没有一个最大化的目标，资源配置就不可能优化。”

（二）追求核心竞争力领先驱动的规模增长

华为的增长模式，与资本驱动的增长模式的根本区别在于：华为是追求核心竞争力领先驱动的规模增长。

1994年10月，华为C&C08万门数字程控交换机在江苏邳州开局成功，这是其第一部万门数字程控交换机开局成功。在那次庆功会上，任总提出：“未来的世界通信产业，三分天下有其一，华为就是其中之一。”那还只是第一部万门数字程控交换机开发成功的时候，所以，任正非进入通信领域注定要干大事。他为什么不去做房地产？为什么不去做餐饮？为什么不去做股票证券？那些都不是世界级的产业，而任总的目标是在世界级产业中“三分天下有其一”。

我们看历次工业革命，其中三个产业始终是历次工业革命的焦点：一是能源，在第一次工业革命时是蒸汽机；二是交通，在第一次工业革命时是铁路；三是通信，在第一次工业革命时是电报。第二次工业革命，能源、交通、通信仍然是推动其发展的基本动力：能源发展到电力，交通发展到汽车、飞机（当时飞机还不是主要运输工具），通信发展到电话、电报。第三次工业革命依然如此：能源方面，石油、天然气在第二次工业革命中已经开始占据主导地位；交通更为发达；通信方面，信息产业中的计算机开始兴起，推动整个产业发展。

今天的第四次工业革命，驱动因素就更多，但归纳起来，无非还是能源、交通、信息或通信。当然，现在有人开始提出第五次工业革命，即人工智能的兴起。用任正非的话说，人工智能可能是最后一次人类的创新和工业革命。他是引用古德的观点：如果人们创造出来的超级计算机，其智能超过了人的智能，那么用超级计算机再做出来的机器，就会远远超过人的智力所能做出来的机器，这就是技术进步的终极状态。

任正非在形成“人工智能将是最后一次工业革命”观点之后，最近的举动就是把余承东调任IRB（投资评审委员会）的主任。从字面上来说，IRB要解决的是公司的资源配置和分配问题。余承东原来在消费者BG，在手机上首先取得突破，后来进入自动驾驶领域。由于任总坚决卡住不做整车，使得华为的自动驾驶整套解决方案，现在成了被车企广泛接受的解决方案。唯一自己搞自动驾驶的是比亚迪，它作为电动新能源车的老大，把技术掌握在自己手里，是可以理解的。但除了比亚迪之外，几乎没有自己做的——一汽找过华为，二汽东风找过华为，上汽本来强调“不能把灵魂交给别人”，现在还是找了华为。现在不仅中国车企，包括世界级车企如奥迪、宝马也在找华为。这说明华为的战略本身具有远见。

（三）人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标

《华为基本法》提出了很重要的人力资源目标：人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。这个观点直到今天都不过时。所以，认识尽管有时间上的差异——有之前的认识，有当前的认识，有对未来的认识——但只要是深入事物本质、正确抓住了发展规律的认识，就没有时间限制。过去的认识也可能成为今天智慧的基础。

（四）华为的商业模式：通过高薪和先进的管理，用高素质的人才创造更大的价值

华为的商业模式和制造业普遍的商业模式——利用人口红利，从低工资劳动者中榨取利润——有着根本的不同。华为的商业模式是“通过高薪和先进的管理，用高素质的人才创造更大的价值”。那么高薪招来的高素质人才怎么创造更大价值？靠先进的管理。因此，任正非在《基本法》通过后，马上在世界上寻找高水平的咨询公司，给华为做流程再造、改造管理体系。他知道华为的瓶颈在管理上。这实际上是两种不同的商业模式和商业逻辑。

一、核心价值观要转化为一种利益驱动机制，才能确保其传承

在讨论政策假设之前，需要特别回顾一下华为的核心价值观。任总在2007年把华为的核心价值观总结为三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

那么，核心价值观要转化为一种利益驱动机制，才能确保其传承。所以光有核心价值观是不够的，企业必须机制合理，具有激励性。这样，在核心价值观以及机制基础上形成的文化，才能在整个公司中转化为各项政策，形成一种无处不在的“场”的效应。文化的作用就在于，任何新进入者，无论他原有的成长环境或社会价值观如何，只要进入华为的体系，在这种政策环境和文化氛围中，就会不由自主地遵从这套体系，并以此矫正自己的行为。这叫“蓬生麻中，不扶自直”——蓬草本来匍匐在地，但长在麻田里，为了接受阳光、为了生存，它自然会跟着麻杆向上生长。企业文化起到的就是这种作用。

二、政策假设一：人力资源的自发演变趋势服从热力学第二定律

有了关于核心价值观的铺垫，我们来看华为人力资源管理的政策假设。

我特别强调，政策的出发点，是关于人性的假设、关于企业机制的假设。我曾经说过，企业家和成人的学习过程，一定要有一个反思的阶段，通过对照不同企业、不同企业家的管理思想和哲学，来反思自己的管理哲学。在此基础上，再提出一些正确的认识，我们称之为“概念化”，上升到理论和概念层次。这样，企业家的认识才能从经验层面提升到理论和概念层面，从而获得对事物本质的认识。

华为政策的第一条假设，就是企业人力资源的自发演变趋势服从热力学第二定律。我曾经说过，华为提出的核心价值观——“长期艰苦奋斗”——不可能自发实现。

关于热力学第二定律，我们不展开解释。

“热力学第二定律阐述了，自然界不可能将低温自动地传导到高温物体，必须有动力才能完成这种逆转。人的天性在富裕以后会惰怠的，这种自发的趋势人的主观能动是可以改变它的。我们组织的责任就是逆这种自发的趋势而行动，以利益的分配为驱动力，反对惰怠的生成。我们组织不能随波逐流。组织的无作为，就会形成“熵死”（ 在不可逆过程中，热寂死亡时熵值单调最大）。我们坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”不是自发趋势，不可能等待而来，这就是不进则退。”（任总：从哲学到实践，2011）

“熵死”是任总提出的一个概念，实际上在热力学中对应的是“熵增”或“熵最大化”。熵是描述热力学系统混乱程度的物理量，在不可逆过程中，系统趋向熵增直至死亡。因此，我们坚持以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗都不是自发趋势，不可能等待而来，这就是“不进则退”。所以，企业家有了雄心壮志、设定了长远高目标之后，如何将其转化为全体员工和干部的共同追求与行为，这个过程不可能自发实现，要靠政策与机制。

网上有批评说，热力学第二定律是自然科学定律，其适用范围是有条件的，特指封闭或孤立的热力学系统。任总将其引用到社会系统、企业组织中，是否具备前提条件？应该说，作为社会系统的企业，也可能陷入封闭状态，比如垄断；比如长期雇佣制，实际上也是封闭的，它排斥了新人的进入和老人的优胜劣汰。日本大企业在信息革命、特别是人工智能革命上明显落后，就与其文化和人力资源的长期雇佣制度有直接关系——那实质上是一种封闭制度。从这个意义上说，人力资源管理就是做“熵减”。熵增是企业走向混乱、走向无差别平衡状态的标志，而企业人力资源管理就是在做“熵减”。华为还专门就此出过一本《熵减》的小册子，用熵的概念、用热力学的概念，完全可以解释华为人力资源各项政策的实质方向。

三、政策假设二：人力资源政策要遵从关于人性的基本假设

人力资源政策要遵从关于人性的基本假设，因为它的作用是调动人的积极性，尽量合理地把每个人安排在合适的岗位上，发挥出最大的潜力。

（一）人的行为动机源于两个基本假设

“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。”几千年都没有变，因为人性没有变。亚当·斯密在《国富论》中有一段精辟的论述：“我们从来不指望屠户、酿酒商和面包商会出于仁慈为我们提供晚餐，我们告诉自己，他们这样做不过是为了自己的私利和自爱。”亚当·斯密最初的专业不是经济学，而是哲学，其最重要的代表作是反复修订六次的《道德情操论》。他从对人性和伦理学的研究走向经济学，而他的经济学研究是基于一个基本的人性假设。亚当·斯密在《道德情操论》中对人性做了精辟分析之后，继而推广到经济学，认为经济活动的动力源于人性的自利本质。这句话被写在哈佛商学院的走廊上，说明商学院研究的商业活动最初的基础和动力，就是源于人性的自利性。

人的行为动机有两个基本假设：第一，人的行为原动力都是利己的；第二，人还有超越生理需求的更高层次的需求——对人生意义的追求。马斯洛需求层次理论认为：在生理需求、安全需求之上，有爱的需求、自尊的需求，最高是自我实现，追求人生能达到的最高境界。当然，对普通人来说，未必完全适用，可能更集中于基础需求层次。但对于受过良好教育的人群来说，他们在物质需求之外，还追求精神需求、人生意义。

（二）为什么华为员工愿意艰苦奋斗、愿意做出牺牲？

华为员工沟通部出过几个系列小册子，里面收集了许多员工对自己人生的体会、在公司奋斗的原因和亲身经历。我从里面选了几篇短文，可以看出，华为员工和社会上的普通人没什么区别，只是在华为的文化和政策环境下，他们焕发出了更大的潜能。

Linda Chen女士，专业是法语。她在科特迪瓦担任副代表，在布基纳法索、科特迪瓦等非洲国家开展业务长达8年。这些国家是世界上最贫困的地区之一，当地的生活和经营环境非常恶劣。她本人经历过科特迪瓦内战，得过疟疾，也遭过抢劫。她的感悟是什么？她说——

“据我所知，在外奋斗的华为人，都不会因为梦想、情怀、成就感这些东西，就选择远离亲人、朋友，奔赴海外。最初的动力，还包含通过自己的努力，让疼爱我们的亲人过上更好生活的愿望。”

这是她的基本出发点。我们看到这个基本出发点，才觉得她是人，不是神，不是那种被树立的精神标杆。华为的员工普遍智商高、受过良好教育，基本都出自985、211这类名校。这些人对自身的人性、自身的追求、自身的利益都很清楚。我们也必须基于这样的人性来设计政策和制度，这样才能把他们凝聚起来、调动起来。接着，在基本物质诉求的基础上，Linda Chen提到——

“感谢华为，创造了一个公平的机制，‘力出一孔，利出一孔’，只要做出贡献，他会得到相应的回报；感谢华为，搭起让人尽情演绎青春的舞台，撑起一片广袤的天地，让年轻的我们实现了多彩的梦想，在不断升腾跌宕中，扩展生命宽度，走出一片海阔天空。”

“力出一孔，利出一孔”是管子的思想，而“力”字是任总亲自加进去的，意思是华为的资源应该集中，只要做出贡献，就会得到相应的回报。我们在《华为基本法》里明确定义：不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。这是华为对员工的承诺，也是公司与员工之间建立的心理契约。

沙因（美国企业文化管理大师、麻省理工学院斯隆管理学院教授）认为，最初这些都只是假设，但当这些假设被事实一再证明，就会转化为信念。假设和信念在影响员工行为上的差别在于：如果只是假设，员工在接受任务时会盘算、掂量结果会怎样；而一旦转化为信念，就会无保留地、自觉地接受公司的安排，因为他相信公司不会亏待他。这也是巴纳德提出的“无差别区域”理论：员工在接受公司任务时不讨价还价、不计较得失的区域越宽，企业与员工之间的信任就越牢固，交易成本就越低。

Linda Chen在科特迪瓦担任副代表几年后，被调到法国巴黎，担任企业事务部部长，进入了公关系统。疫情期间又被调回国内，担任新成立的“煤矿军团”（负责煤矿数字化和智能化业务的组织）的政委。华为很多职务的称谓类似军队，政委主要负责承接总裁在人力资源、行政等方面的事务性工作，减轻总裁的负担，使其更聚焦业务。最初，煤矿军团的总裁听说要调一位女士来做政委、当二把手，并不同意，请公司再考虑。但公司坚持原任命。Linda Chen到岗后的实际表现，让这位总裁后来在成立“算力会战”组织、被调去担任算力业务部总裁时，主动推荐Linda Chen接替他的位置。

我后来访谈过Linda Chen，发现她的思路特别清晰，而且在领导力上，她对下属的关怀比一般男同志更细腻、更人性化，因此军团的凝聚力很强。Linda Chen还特别注重发现有潜质的员工，把他们放到有挑战性的机会上锻炼。通过访谈，我觉得Linda Chen这样的人才是从华为基层涌现出来的。华为的机制是：只要你在基层做出优秀业绩，就绝不会被埋没。哪位领导要是埋没人才，就要被调离，因为他不称职。

盖刚是路由器产品线总裁，2000年本科毕业加入华为，领导产品线在世界上第一个开发出400G路由器。400G路由器是骨干传输网的核心设备，当时领先思科一年，这是华为首次在重大产品上超越思科的成功案例。盖刚当时是这个项目的经理，在感悟中写道：

“我一直在想，是什么让我们最终实现超越，搞到了胜利的果实？是什么让我们愿意为不确定的未来努力奋斗？又是什么让我们十几年如一日地执着坚守？我想，是华为公司给我们搭建了一个巨大的舞台，包容成长的代价，持续投资，压强投入，让我们尽情演绎华为IP的乐章；我想，是爱，是我们的家人、可爱的同伴给了我们一片温馨的港湾，彼此温暖，相互鼓励，让我们熬过孤独，迈过坎坷，拥抱晴朗的天空；我想，是一群怀揣梦想的年轻人，为了‘做世界第一的产品’无怨无悔地挥洒着青春的热血，即使再苦、再累、再艰辛，也一往无前。”

这意味着，公司一旦对战略项目立项并选定项目经理后，就由项目经理组建团队展开开发，因为是探索性项目，难免走弯路或岔路，调整过程中产生的成本与费用损失都由公司承担，团队只需一心一意把项目做成功。对这些年轻的理工科人才来说，一生中能参与甚至领导这种世界级突破性项目，就是他们人生的价值与意义所在。

所以，如何留住优秀人才？关键在于企业让他们做什么、他们在企业里能做什么——这才是他们人生价值最重要的体现。至于经济收入，那是必然的回报；他们并不担心这一点。但如果做出了世界级的突破成果，却在收入上被打折扣，他们肯定会选择离开。

类似例子很多，我就不一一列举了。

华为员工为什么愿意艰苦奋斗、为什么愿意做出牺牲？关键在于他们找到了艰苦奋斗的意义——

首先，为了自己和家人的幸福；

其次，认同公司的使命和追求，并为之奋斗，在与公司一同成长的过程中实现自身价值；

再次，来自创造性工作本身的挑战、兴趣、乐趣和成就感。

华为的高素质人才从事的工作不同于流水线上的工人，他们的工作本身具有挑战性，过程中充满兴趣和成功带来的乐趣，这种成就感是无可比拟的。这再次验证了奥地利心理学家维克多·弗兰克提出的著名论断。他在《Man’s Search for Meaning》用黑体标出了一句警句：“It did not really matter what we expected from life, but rather what life expected from us.”意思是：我们对人生的期望是什么并不重要，重要的是人生对我们的期望是什么。只有当一个人意识到人生对自己的期望，他才真正找到了生活的意义。当然，这种期望因人而异，可能来自家庭，比如妻子、孩子对你的期望。

弗兰克是犹太人，弗洛伊德的学生。二战开始时，他即将完成一部凝聚十几年研究成果的心理学专著，却被抓进集中营，手稿也因此丢失。他怀着一个信念：一定要活着走出集中营，完成这部著作，献给读者和社会。这就是他的人生意义。后来，他基于这段经历开创了心理学中的“意义疗法”学派，形成了一套独特的心理治疗方式。他有时候甚至会问一些心理患者：“你为什么不自杀？”这听起来像是诱导，但他的道理在于：病人不选择自杀，一定是因为心底有某种追求，或是来自亲人或其他人等的期望，支撑他活下去。弗兰克正是帮助病人从内心深处的活着支撑中找到人生的意义，解开他们的心结。这本书中文译本最早叫《人生的真谛》，后来译本名称改了，我觉得不如直译为“人寻求意义”。

我们的文化中对人生意义、人生价值的论述不多，不像西方宗教那样重视。但我们可以吸取西方的思维方式和思想优点，来丰富自己的理念，并帮助员工寻找他们人生的意义。我的一个基本观点是：员工的人生意义是组织赋予的。如果组织没有高远的追求，员工在这里工作一生，退休后回顾自己的一生，也会觉得没什么特别值得铭记的东西，可能就去跳广场舞了——我不是讽刺跳广场舞，这也是一种排遣方式，但那些在工作中找到人生意义的人，退休后依然会沿着这条道路继续自己的人生。

四、政策假设三：开放竞争是活力之源，物质激励的边际效应是递减的

企业不可能始终靠提高员工的激励水平、薪酬待遇来激励员工，因为物质激励的边际效应是递减的。企业必须找到新的活力源头，我认为活力源于竞争——开放竞争是活力之源。

迈克尔·波特在他的第三本名著《国家竞争优势》中有一个重要命题：国家的竞争力是在激烈的国内市场竞争中培养起来的。他特别分析了日本的汽车产业。日本汽车市场的年需求量在430万台左右，而当时存在的七八个大品牌，每一个的产能都足以满足全国全年的需求，产能严重过剩。但为什么在日本没有出现像我们国家这样的“内卷”？一方面日本的产业政策管理得比较好，在国内设定了价格竞争的底线，不允许超越底线竞争；另一方面产品出口有质量标准，达不到标准就没有出口资格，这样就不至于因为个别企业损害整个国家产品的形象和品牌。在国内这种严重过剩却激烈而有序的竞争中培养起来的竞争力，走向国际市场时也是强者。

所以，我们国家的问题根本不在于产能过剩，而在于我们的竞争力还不够：我们的产品质量、领先程度、对顾客需求的满足程度都还缺乏竞争力。中国人均GDP才一万两千多美元，美国是六万多，日本四万多，我们要达到发达国家一半水平，经济至少还要增长一倍。如果说现在产能就已经过剩、不得不缩减，那一倍的增长从哪来？中国人以后怎么富裕起来？所以核心问题不是产能过剩，而是竞争力。我接触过的那些有国际竞争力、在国内外市场打开局面的企业，都活得挺好，“内卷”根本卷不到它们身上。所以开放是首要问题。

华为强调“无依赖的市场压力传递”，使内部机制永远处于激活状态。在《华为基本法》第一条，任总亲自加了一句话：“使内部机制永远处于激活状态”。可以看出任正非经营企业的基本出发点和立足点。

“要保持公司长治久安，就是要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我。不然公司就不会有希望，公司不迁就任何人。”（任正非：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本，2010）

公司不迁就任何人，这是华为的基本理念。所以，人力资源管理既要留住优秀人才，又要保持流动性，这是人力资源管理的一对基本矛盾。怎么留住优秀人才，又让相对平庸的人才合理流动出去？企业要对得起他，给予应有的回报，但不能让他始终占着位置。因此，人力资源管理仅仅讲“选、用、育、留”是不够的，还必须有“流动”和“淘汰”，应该是“选、用、育、留、汰”才行，这样的人力资源才有活力。

淘汰机制的设计，与挽留人才、形成稳定的就业预期之间是有冲突的。如何在人力资源政策中合理设计淘汰机制，非常关键。没有淘汰，企业就没有活力。

五、政策假设四：华为文化的真正内核是群体奋斗

华为在创业阶段就是依靠群体奋斗。尽管在发展过程中流失了许多优秀人才，但华为仍能成长到如今的领先地位，核心就在于群体奋斗。那些离开华为平台的优秀个人，虽然也有成功的，但并不多。

我认识一位重庆企业家，他的企业做微电机，在全球市场据说占了40%的份额。他现在想与华为合作，借助华为在人工智能、芯片、系统和大模型方面的技术，帮他开发新产品——无人除草机。因为国外家庭和机构（如学校）的草坪维护成本高，有比较大的市场需求。

我想通过这个例子说明什么呢？华为在创业和成长过程中，确实有不少优秀人才离开。但这些人才出去后才发现，离开了华为这个平台，单打独斗很难做成事情。就像刚才说的那位重庆企业家，他从华为挖走了一位地区部副总裁来做销售主管，待遇给得比华为还高，但半年后这个人还是走了。这位企业家的结论是：“华为也有打酱油的”。巧的是，我认识这位被挖走的人，他曾是华为高研班的学员。这个人毕业于中南矿冶学院（现在的中南大学），学材料出身，后来在华为做销售。他的突出业绩是在埃塞俄比亚取得的——那个国家只有一家国有运营商，之前的设备全是爱立信的，华为几任客户经理都打不进去，却在他手上实现了突破，让华为成为该运营商的独家供应商，获得的利润占到整个北非地区部的三分之一。这个人能力很强，在培训班上对中国先秦哲学的经典名句都能信手拈来。一个理工背景的人，能在社科和文学上有这样的积累，如果好好培养，完全可以进入公司高层。但这样的人才被挖走后，为什么留不住？因为他试图在企业里推行华为那套方法，却推行不了——文化不同、平台不同、团队构成不同，说话没人听，毕竟他不是企业的创业元老。所以干了半年就走了。企业家说他“打酱油”，我说这恰恰是个人才。我认为问题有两方面：一是个人不能觉得自己无所不能，要看到成功离不开平台的基础和前人的积累；二是企业想靠挖人来移植管理体系，大多不成功，因为文化、队伍构成不一样。

“人是受动机驱使的，如果完全用利益这个动机去驱使他，就会把人变成斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，把他的潜能充分调动起来。而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。”（任正非：抓住机遇，调整机制，迎接挑战，1997）

这说明优秀人才的培养和队伍的建设，不能指望每一个都成功。企业在积累自身人力资本的同时，个人也在积累自己的人力资本，他可能希望在市场上重新为自己定价，寻找更能施展才能的环境。

六、政策假设五：企业员工的个人绩效表现服从帕累托分布

这是我从谷歌人力资源副总裁的著作《重新定义团队》中截取的一个观点。他认为，谷歌员工的个人表现和价值创造曲线服从幂律分布。也就是说，占员工比例较少的顶尖优秀员工，创造了企业的大部分价值；其他人主要是执行和实现，而真正的突破与创造往往来自于少数的顶尖人才。

在经济学上，这被称为帕累托分布。意大利经济学家帕累托在19世纪末研究意大利的土地分配时发现，80%的土地被20%的人口所占有，由此总结出的规律被后人称为帕累托分布，也就是著名的“二八定律”。人们后来发现，这一规律不仅适用于土地分配，在很多其他领域也同样成立。例如在超市中，如果认真统计分析，真正为超市带来收入和利润的商品品类，也大致符合“二八分布”——20%的商品创造了80%的收入和利润。当然，超市不能只经营这20%的商品，它需要给顾客提供“一次购齐”的体验，因此其他品类虽然对利润贡献不大，却营造了琳琅满目的氛围，吸引顾客进门，而实际创造价值的仍是那20%的核心商品。

企业也是如此——20%的优秀人才、顶尖人才，往往创造了企业80%的价值，这是一种幂律分布。谷歌在人力资源管理中明确将个人表现与价值贡献建模为幂律分布，并以此指导薪酬分配，拉开差距，按贡献定酬。其实每个企业都值得分析一下：真正为企业创造价值的优秀员工占多大比例？他们的价值贡献分布与薪酬差距是否吻合或大致吻合？如果二者不匹配，否则就留不住优秀人才。

七、政策假设六：用程序的公正性保证绩效评价和分配的公正性

在绩效评价上，重要的不是基于指标的激励政策，而是评价过程的程序公正性。如果评价本身不公正，那么后续与指标挂钩的激励制度会把不公进一步放大，反而适得其反。如何保证评价的公正？就是要用程序的公正来保障绩效评价和分配的公正。

“在干部的使用上一定要坚持集体地讨论干部，集体地使用干部，不要少数几个人在一起就把干部圈定了。我们要多看干部好的一面，但也要看到其不足的一面，最重要的是在干部的任免上千万不要拉帮结伙，不要因为是我的干部就帮助说话，要帮公司的利益说话，帮公司活下去说话。”（任正非：《认清形势，以开放的心胸和高昂的斗志和公司一起度过难关》，2002）

对华为来说，就是要通过集体的评价来讨论干部的使用、安排、晋升和分配。这个集体叫做AT团队（Administration Team，行政管理团队），由他们进行集体评议。这样可以防止员工跟人而不是跟公司，避免形成山头。一旦出现跟人的现象，优秀人才必定会受到压抑并导致流失。法律上也特别讲究这一点——用程序公正来保证判决结果的公正。

八、政策假设七：价值创造要素按贡献分享价值创造的成果

关于价值创造要素，是按贡献分享价值创造的成果，这就是华为长期实行的员工持股制度。华为员工持股计划的特点——

华为持股制度也面临一些长期挑战：一是退休员工保留股票的盘子越来越大；二是需要控制总体规模。因此，华为现在的人力资源政策将人员分为雇员和非雇员两类。雇员群体相对稳定，每年有一定比例的进出；而非雇员（如外包的软件人员）数量已与内部研发人员大体持平。这样能有效控制劳动成本（工资、奖金、福利等），并保持薪酬、分红和成本的相对稳定与合理。

关于劳动成本（工资总额）占比，我们曾与人力资源部研究分析，认为最佳状态应占销售收入的16%。任总最终确定的比例是18%。华为曾一度达到并超过这个比例，但受美国制裁影响，收入下降导致占比一度超过25%，压力很大。随着近年业务恢复（去年收入约8600亿），占比已降至20%以下。如果继续增长，且雇员比例保持稳定，预计今明两年可恢复至18%的设定水平。在劳动成本（工资总额）约18%、利润约8%的情况下，华为保有较大的毛利空间用于研发投入——近几年持续超过20%。这使得华为能够以一家中国ICT企业的身份，与欧美顶尖企业直面竞争。在通信业务上已超越爱立信、诺基亚；在企业业务上与思科直接竞争（虽有差距）；在云计算方面与亚马逊、微软、谷歌差距仍大，但正在缩小，国内已排名第二，仅次于阿里——双方各有优势领域（阿里强在服务业与互联网，华为强在制造业）。

整体来看，华为的员工持股制度能否长期作为基本激励来源，还需要在制度上进一步发展和完善。

九、政策假设八：将必发于卒伍，宰相必取于州郡

华为对高级干部的选拔，遵循“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的原则。这句话最初出自《韩非子》，原话是“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”。在和任总讨论时，我们认为“州部”的“州”指独当一面的地方官员，“部”指内阁。但从华为实践来看，如果直接从专业岗位或“内阁”上升到公司副总裁，没有跨部门的工作经历和历练，这样的干部发展路径是有局限的。

因此，华为的高层主管基本都走过这样的路径：在研发体系做产品线经理并取得突出成绩，然后调往市场体系，担任大国代表处的代表；如果在代表岗位上再成功几年，有的会晋升至地区部副总裁、总裁；在此基础上，才具备进入公司高层主管的选拔资格。这里的关键在于政策执行：如果在每一级停留时间过长，等升至高层时年龄已偏大。那怎么样让干部在壮年时期，既经历过基层和跨部门历练，又能凭业绩和品德进入高层，这是公司干部管理的关键一环。为此，华为在人力资源部之外设立了“总干部”部，专门负责干部配置、选拔以及对有潜质干部的培养与安排进行战略性规划。

十、政策假设九：企业应当是一个不同意见能够有效、有序释放的“耗散结构”

企业应当成为一个不同意见能够有效、有序释放的“耗散结构”——要让不同意见有平台可以表达，而不是被压抑。这一点我们不展开讨论。

十一、政策假设十：高技术企业靠无形资产粘接员工

对于高技术企业来说，靠什么留住员工、粘接员工？

奥利弗·哈特的不完全合同理论认为：人力资产只有与非人力资产结合才能实现自身的权利。正是在这个意义上，对一项物质资产的控制可以间接地导致对人力资产的控制。仅仅一份雇佣合同还不能给予企业主对员工人力资本的全面控制权。企业必须要有除员工人力资本之外的某种资产，以控住它的员工。

然而，现代高技术企业已经不能靠对物质资产的控制达到对员工人力资本的控制了。那么，对高技术企业来说“粘结（glue）员工的资产”是什么呢？是文化，是平台，包括技术平台、产品平台、客户关系平台、知识产权平台、管理平台等。企业的各类平台越大、越深厚，对人才的吸引力和“粘结性”越强。而对于初创企业来说，由于平台小，对人才的依赖性就大。

因此，企业的管理变革若想真正有效，必须在留住优秀员工方面发挥作用。现代员工留在企业，不再仅仅因为个人无法脱离物质资产创造收益；更重要的是，企业要通过构建平台，将关键技术、产品能力、客户关系、知识产权、管理体系等积累在组织层面，而不是个人身上。很多企业不重视这一点，导致经验、知识、客户关系都积累在个人身上，人一走就可能带走技术或资源。企业应当通过制度设计，增加员工离开的障碍——比如，人走了只能带走一个“想法”，其他核心资产都带不走。

十二、政策假设十一：利出一孔，其国无敌

“力出一孔、利出一孔”，我们之前已经讨论过。

十三、政策假设十二：知识是劳动的准备过程，劳动准备过程是员工的投资行为。

任总提出一个重要假设：“知识是劳动的准备过程，劳动准备过程是员工的投资行为。”这与西方人力资源中“选、用、育、留”的“育”的理念完全不同。任总不承认“对干部的培养”这个概念——

“我们是选拔者，我们只有选拔责任，不承担培养责任。下连去当兵，愿意去就去，不愿意就不去，自己认为有才能那就选择在实践中成长起来，寻找自己成长的机会。没有几个干部是培养出来的。”（任正非：在后备干部总队例会上的讲话，2009）

“我的主张是，知识要员工自己去想办法解决，知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。我们要改变培训、培养的观点，不要随便用培养这个字眼，自我学习是员工的责任。员工视野不宽阔不是我们的责任，视野怎么去培养？我们不能承担无限责任。我们是选拔者，我们只有选拔责任，不承担培养责任，不要把责任都揽在自己身上。”（任正非：在后备干部总队例会上的讲话，2009）

“（员工）自身要有渴望成长的动力。自身想当将军，你就会渴望搞清楚飞机、大炮、坦克、枪，如果这辈子只想当士兵，那就何必要去了解大炮，只要懂得枪就可以了。一方面相互交流，相互促进。另一方面，个人要有进步的渴望，个人如果没有渴望进步的压力和动力，任何的支撑和平台都是没有用的。”（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，2011）

这对企业培训系统的有效性提出了原则性的考量：培训应当支持那些有自我成长动力的员工，而不是替代他们的学习责任。