How to deal with a bad bonus
面对令人失望的奖项，应该采取哪些应对策略？
华尔街大幅削减奖金可能导致基数大幅下降，难以恢复到之前的水平 © FT montage/Bloomberg
本文作者曾任美国银行全球股票资本市场主管，现任 Seda Experts 董事总经理。
一月份，华尔街巨额奖金的新闻依旧铺天盖地。在经历了强劲的2025年业绩后，许多投资银行家的确会获得丰厚的回报，但奖金分配从来都不是均等的，也并非与业绩完全成正比。每有一位银行家欢庆奖金，就有不少人默默承受着令人失望的奖金数额。
最差的奖金甚至可能被“一分钱”解决——这是奖金为零的俚语——尽管这在法律和声誉方面都处于灰色地带。虽然激励奖金在形式上属于自由裁量权，但公司担心，完全不支付奖金可能会被视为违反了隐含的合同条款。因此，许多公司都设定了一个非正式的最低奖金标准，通常约为上一年奖金的15%。这个标准既足以表明员工的不满，又足以降低法律风险。
薪酬不合理有诸多原因，既有制度性因素，也有个人因素。个人业绩可能未达标，业务线可能表现不佳，也可能是整体薪酬池规模太小，无法满足所有人的需求。有人可能因为得罪了资深同事或项目管理不善而受到惩罚。当资金紧张时，公司往往会保护那些业绩突出的员工，而将损失转嫁给层级更低的员工。薪酬有时不仅取决于员工的绝对贡献，也取决于其相对地位。
在投资银行待得够久的人，至少都会经历一次糟糕的薪酬调整。我的那次是在2003年1月，当时我在一家欧洲银行工作。股票资本市场活动急剧放缓，我在一个新分配的区域难以拓展业务，而且我们团队在前一年年初的一笔维旺迪环球股票大宗交易中损失了数亿欧元。高层领导向我们保证，这笔损失不会影响薪酬，但这件事却给我们留下了长久的阴影。
我的奖金比我最担心的要好，但远低于上一年，而且大部分是以股票的形式分几年发放的。我怀疑其他一些政治地位更高的人，即使业绩也平平，收入也会更高。我很想抱怨，但觉得那样做只会适得其反。
令人失望的奖金会引发意料之中的反应。一些银行家会提出抗议，另一些则会默默忍受。更明智的做法是，争取让上司明确承认这一年只是个例外，而不是对长期价值做出错误的判断。
这一点至关重要，因为银行在薪酬总额计算中会采用类似“同店销售额”的逻辑。大幅降薪会设定一个新的、更低的基准线，而从这个基准线恢复到之前的水平则十分困难。即使薪酬在一年内反弹50%到80%，也会引起密切关注，并且很少能通过管理委员会的审查，尤其是在其他人也在游说争取在有限的薪酬池中获得更多份额的情况下。如果没有对特殊情况的正式认可，今天的降薪就会成为明天薪酬的锚点。
心怀不满的银行家必须谨慎，不要大肆宣扬自己的不满。公开表达不满会向同事发出你失宠的信号，这种看法会削弱你在公司内部的地位和影响力。此外，同事们可能并不太关心你认为的不公。
对管理者而言，传达坏消息同样充满挑战。我以前管理团队时，会在绩效考核前六到八周尝试调整薪酬预期。但并非所有人都理解。有些银行家会把措辞谨慎的批评视为管理层的回避之举，而非真诚的警告。套用西蒙和加芬克尔的歌曲《拳击手》中的一句歌词，人们只会听到自己想听的，而对其他的充耳不闻。
当最终结果出来时，双方都感到委屈。银行家们声称他们被蒙在鼓里；而管理层则认为他们已经暗示过担忧。此时，明确性至关重要，因为低奖金要么是激励员工提升业绩的动力，要么是员工离职的第一步。
判断员工的最终归宿是经理的关键任务。如果微薄的补偿预示着离职，那么经理的目标是在不引发争论的情况下传达这一信息，并安排一个体面的离职。争论其利弊毫无意义，因为决定已经做出。然而，如果公司希望留住这位员工，谈话的方向就截然不同了。经理必须解释“为什么”，认可员工的贡献，并且至关重要的是，制定一个切实可行的复工方案。
薪酬季反映了行业本身的复杂性。它并不完美，充满政治因素，周期性波动，有时甚至令人沮丧。奖金周期总是周而复始，但遗憾的是，有时你却被排除在外。
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