制定战略。但，还不够。战略，不能装在一个人的脑海里。员工管理自己，通过体内沟通机制，大脑下发指令给双手，信息传递没有损耗。上级管理员工，通过体外沟通机制，大脑影响别人的大脑，信息传递损耗严重。你的思考，同样也要让员工们理解，达成共识。怎么达成共识？自上而下。自下而上。什么意思？自上而下，就是老板要讲，亲自讲，反复讲。比如，写一封全员邮件。向所有人同步你的思考。公司要往哪里去，这个团队要通过哪种方式来管理，你是如何安排各位员工的工作的，等等等等。都值得与大家同频。比如，开战略会。别请外部讲师，别让人力资源代讲。就自己讲。只有你最了解公司的愿景和战略。就像出征之前的誓师大会一样，告诉大家“为何而战”。如果口才差，讲不好怎么办？那就讲你喜欢什么样的人，会奖励什么样的行为。不喜欢什么样的人，会处罚什么样的行为。这些，就是公司战略和价值观在具象上的表现。再比如，月度或者季度的1 on 1对谈。不断地沟通、同步、强调，以及多听听员工的反馈。看看他们是如何思考、理解这些问题的。这会让你知道战略有没有被大家充分吸收。这就是自上而下。那什么又是自下而上？自下而上，就是大家要一起讨论。要让大家形成共识，要让大家吸收共识，参与，必不可少。从底层生长出来的战略，大家一起商量出来的战略，更容易被接受和执行。开会的时候，可以先不开始讨论。留出足够的空间和时间，让大家通过提案等方式，表达自己的观点和思路。真正讨论的时候，可以一轮又一轮地来。会前想好的，会中临时迸发的，都要有说出来的机会。等确定大家都没有要补充的了，高管、老板，再最后发言。这样，让所有人都能说话，保护大家的不同观点。这就是自下而上。通过沟通，形成思考；通过思考，达成共识；通过共识，推动执行。拆分，是资源的分配每年的11、12月，是很多公司制定明年目标的关键时刻。这也是为什么，我们的年度演讲要放在每年的10月末进行。就是想在你制定明年目标之前，提供一些参考。但很多创始人告诉我，听完年度演讲之后，他们就抓紧找了一个山清水秀的地方，讨论明年。讨论完了之后，也达成了共识，非常激动。嗯。明年稳了。然后高高兴兴地回到办公室。再然后......该干啥干啥。为什么会这样？因为虽然大部分人都知道了，公司明年的目标是1个亿。但是只有小部分人能想到，我该做哪些具体的事，才能让这个目标完成。怎么办？拆解目标，就特别重要。我个人的建议是，把目标，拆进3张“纸”里。第一张，叫日历；第二张，叫组织架构图；第三张，叫财务预算表。我们一个一个来说。什么叫把目标拆进日历？我举个例子。你是一家餐饮公司的创始人，目前经营着100家连锁店，今年的年收入是1个亿。请问，如果你明年的目标是年收入2个亿，你该如何实现？最“简单”的一种方法是，明年再开100家店。经营200家店，明年的年收入就能达到2个亿了。是的，这的确是一种方法。但是，如果把这种方法放在一条时间轴上，你会发现，也许2个亿的目标，完不成了。为什么？因为你很难做到让100家新店同时在明年的1月1号开门迎客。这100家新店，会以“1月份5家，2月份10家，3月份8家”的形式缓缓问市。也就是说，明年不会有100家经营满12个月的新店，2亿目标的达成时间，也许是后年，也许是大后年，但大概率不会是明年。1月、2月、3月，就是时间轴。5家、10家、8家，就是不同时间下的资源。资源不同，拆到每个季度、每个月，甚至每周的目标都不同，1月是1000万、2月是2000万、3月是1800万......对于一些有着明显的季节性分布的业务来说，这些数字上的差别可能就更加明显了。比如零售。端午中秋春节的生意就不错，送礼需求很多。淡季指标低一些，旺季指标高一些。比如电商。第四季度一定是全年指标最高的时候。因为有双十一，双十二。销售指标可能占全年的30%，40%，甚至更多。比如培训。第一季度一般是淡季，公司都在休假。第四季度一般是旺季，都在年底突击花钱。所以，要把更多的资源，和更大的目标数，一并拆进旺季。这就是把目标拆进日历。拆解，是目标的翻译什么叫把目标拆进组织架构图？目标，不会按照时间平分。同样，也不会按照业务部门的数量来平分。1个亿的目标，可能是A部门领走了2000万，B部门领走了5000万，C部门领走了3000万。这很好理解。等这个数字再拆到我这个经理手中的时候，可能已经缩小到300万了。再往下呢？小张、小王、小李......你们十个人过来一下。这是300万，来，一人领走32万，多出来的算冗余。那我估计，面对着这个32万的数字，他们十个人可能会像看傻子一样的看着我。为什么？这就相当于一个包工头，找来20个工人，对他们说，这是图纸，这是钱，请在20天内把房子盖好。这是不现实的。包工头，就得有拆解目标的能力。先把工人分成不同的工种，木工、电工、瓦工、水暖工。再把工序分成第一步、第二步、第三步。最终，把图纸拆分成无数个最简单的指令。辛苦了，瓦工师傅，请把砖头直直地砌成4米高，3米宽。2002年，我从员工晋升为经理后，接受了微软安排的魔鬼训练。两位老师专程从美国飞来，每天从早上8点到晚上8点，对十几个新晋升的经理展开为期5天的特训。我确实受益匪浅。一位老师的一句话给我留下了很深的印象，她说，作为经理，你需要学会如何把目标翻译成任务。我当时就觉得，“翻译”这个词，用得太传神了。翻译，就是把一种语言里的意思，用另一种语言表达。谈目标和谈任务，是两种不同的语言。目标语言，是一种面向结果的语言，主要用来交流“做什么”。任务语言，是一种面向过程的语言，主要用来交流“怎么做”。把目标翻译成任务，其实就是把结果翻译成实现结果的过程。举个例子。我是客户拓展部门的经理，接到了公司定下的新目标：今年要发展100个新客户。我立刻召开部门会议，下达指标。我们有5位员工，每人领走22个客户指标，一共110个，多出来的10个以防万一。3个月后，指标的完成情况并不理想。我再次召开会议，给大家买冰淇淋，请大家吃饭，为大家加油打气。又过了3个月，情况还是没有好转。每一个员工都在拼命，但就是完不成指标。为什么？因为员工希望从我手上领走的，是具体的任务。而我下达的，只是目标。所以，应该怎么办呢？我的目标，是今年发展100个新客户。平均到每个月，就是将近9个新客户。发展新客户，主要靠拜访潜在客户。根据数据，团队把潜在客户变为客户的转化率是5%。那么，每个月要拜访180个潜在客户，才可能完成9个新客户的目标。我的5位员工，需要每人每月拜访36个潜在客户。最后，一个月按21个工作日计算，员工需要每天打10个陌生电话、拜访2个潜在客户，并同时跟进2个转化中的客户。这些，才是具体的“任务”。这就是把目标拆进组织架构图。