华为引入IPD的主要意图是“稳”，但是把IPD做得很好是不是就一定“稳”呢？还不一定。
如果当前有互相竞争的多个技术方向，这时即使有IPD，那研发该如何组织？
这里就引出了一个在研发中非常重要的“不确定性管理”的问题。
华为的经验是，面对技术不确定性，研发组织要尽可能采取多路径、多梯次、多场景的方式寻求突破。任正非对此说，对于产业趋势，不能只赌一种机会，那是小公司的做法，大公司就要敢于投资，要敢于从多个进攻路线向目标进攻，现在的世界变化太快，只赌一条路的公司都很难成功，一旦战略方法赌错，损失就会巨大。
徐直军对这个问题说法类似，“小公司才会赌一种方法，因为他投资不够，赌对了就赢了；大公司资金充足，为何不采用多种路径？某一种路径失败了，也会给我们培养很多人。”
但是，这种投资方式存在一个问题，各个方向都投资，会造成力量分散，在各个方向都没有竞争力。
华为的对手中兴，之所以在和华为的竞争中总是失败，一个原因就是中兴为了降低风险，在研发方面总是“分散”，始终无法集中力量在某一方面彻底压过华为。
那么，华为如何处理这个问题？
在任正非看来，善于解决这个问题一直的华为的优势所在，因为华为非常善于集中，所以华为才不怕分散。
华为解决这个问题的方法，以前叫做“压强原则”，现在叫做“范弗利特弹药量”。
任正非曾用坦克和钉子的比喻说明“压强原则”。坦克重达几十吨，但是沙子路也可以支撑坦克，原因就是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大，同样的道理应用到企业战略上，就有了“压强原则”。
华为公司靠压倒竞争对手的资源配置，突破了万门数字程控交换机，突破了GSM全套移动通信设备，突破了光网络设备……几乎所有的重大产品，最初都是这么突破的。
华为规模小时，不得不使用“压强原则”来赌，现在华为规模大了，在项目资源配置上，华为还在继续贯彻“压强原则”。
任正非推崇林彪，对于林彪有很深的研究。任正非在各种讲话中多次谈到林彪的攻坚战术，林彪发动攻击之前会充分准备，一旦决心已下，会把4个纵队纵向配置，而不是横向配置。攻破一个小口子以后，前面的纵队至两翼于不顾，继续向前突击。后面的纵队立刻从口子进去向两边扩张，扫清两翼然后与突击纵队成品字形立体推进，后面的纵队及时补漏，保持攻势延绵不绝，直至彻底将敌人摧毁。
近年，任正非开始多次谈及“范弗里特弹药量”，任正非曾说：“ 我们的研发标准是，在距离我们目标二十亿光年的地方，投一颗“芝麻”；距离目标两万公里的地方，投一个“苹果”；距离目标几千公里的地方，投一个“西瓜”；距离目标五公里的地方，我们投“范弗里特弹药量”，扑上去、撕开这个口子，纵向发展，横向扩张，产品就领先世界了。”
范弗里特是朝鲜战争时美军第8集团军的指挥官，典型的唯火力制胜论者，极力主张以猛烈火力消灭敌方有生力量，减少己方的损失，有一次，范佛里特问参谋：打赢那一场战役需要多少弹药。当时，参谋告诉他一个常规额定的数字，然后范佛里特说，那就打出去5倍的弹药。
现在的华为，对于“范弗里特弹药量”的使用已经非常成熟。按照任正非的大白话讲就是，“我们要打开城墙缺口，我不在乎你是一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的，我要求的就是打开城墙，冲进去占领这个城市，那里有多少财富呀！”
社会上都知道华为对于员工给得起钱，实际上华为在使用各种资源方面的魄力一直都很大，为什么华为会形成这样一种风格？
这和任正非的知识结构有关。
任正非最重要的知识资源之一就是军事知识，战争中的消耗和牺牲是很大的，但是打赢和打输的利益差别是天壤之别，任正非深知，要大胜，必然要需要大付出，舍不得付出，不敢做看似非常吃亏的冲锋，就不要指望能打下“大城市”。一旦把“大城市”打下来，就会发现，与战略性“大城市”拥有的财富相比，之前看似巨大的付出，根本就是微乎其微。
企业的竞争力有两个维度，一是水平，二是胆略。水平够，胆略不够，没有爆发力；胆略够，水平不够，则走不远。