在新消费浪潮退去、增长放缓的市场环境下，传统企业如何穿越周期？老字号品牌又如何赢得年轻一代的青睐？
近日，在天下网商主办的“风正千帆起·2025新网商峰会”现场，“程前朋友圈”主理人程前与三位来自不同行业的企业家，展开了一场关于“创新与传承者如何成就基业长青”的深度探讨。
本次圆桌聚集了三位嘉宾：孔凤春CEO赵之甲，操盘着这个已有164年历史的中华老字号个护品牌；德清盛天服饰有限公司电商负责人盛佳仪，一位出生于98年的“厂二代”，在父辈外贸代工基础上开拓国内电商业务；东阿百年堂阿胶生物制品股份有限公司销售负责人施旺，让这家传统阿胶制造企业通过产品创新打开年轻市场。
他们代表了当前中国制造业与品牌领域具有张力的一类群体——既有深厚的供应链积累与品牌势能，又面临着数字化转型、用户年轻化、渠道变革等多重挑战。在流量红利见顶、市场竞争白热化的今天，这些企业如何平衡“老”的底蕴与“新”的玩法，成为关乎生存与增长的核心命题。
圆桌围绕几个关键问题展开：老品牌如何切入年轻市场？产品定位与渠道创新如何协同？组织内部如何应对变革？二代接班者如何与父辈融合又走出新路？
赵之甲让孔凤春从线下百年老铺向着年轻护肤品牌转型，两年多时间实现年销从几百万到过亿，其核心策略是聚焦大学生敏感肌赛道，通过极致性价比与高复购模型跑通盈利闭环；盛佳仪则从用户痛点出发，在外贸品质基础上开发出适合年轻消费者的围巾产品，凭借差异化供应链能力在1688平台上迅速崛起。施旺则在百年堂内部建立独立销售系统以适应互联网节奏，通过“小鲜胶”等产品创新解决传统阿胶不便携、老旧、高价等痛点，企业从濒临破产到年回款超三亿。
从他们身上，可以看出在缺乏平台级增长机会的当下，企业竞争正回归本质——供应链深度、产品创新力、运营精细化与组织适配能力。无论是百年老字号还是代工转型，无论是二代接班还是团队再造，最终都要回答同一个问题：如何为用户创造持续价值。
以下为圆桌内容实录，经编辑整理：
程前：今天我们探讨的主题是“传承与创新”。几位的企业都有深厚的“老”背景——百年品牌、代工工厂、传统阿胶。在切入年轻市场、推动转型的过程中，你们从产品定位到渠道创新，具体是怎么做的？遇到了哪些关键挑战？
赵之甲：这个问题要分两个方面来探讨：先看“老的”有什么，再根据“老的”看我能做什么。
“老的”有两块：一是孔凤春是百年老字号，有164年的品牌资产，有文化记忆和信任感；二是供应链支撑，我们有四个工厂，有自己的研发中心，能保证品控和反应速度。
中华老字号品牌的传承核心在于坚守文化基因与工艺精髓，这是其区别于普通品牌的根与魂；而适合当下时代的传承方式，则需围绕创新展开，通过产品、渠道、营销、管理等多维度变革，连接现代消费者需求，实现“传统与现代的对话”。
首先我选择全面转向电商，以“新”破局：锚定年轻需求重构增长逻辑，并聚焦年轻大学生这个细分人群，尤其是敏感肌群体。产品上，我们几乎推翻了老产品线，聚焦在基础护肤的“水”这个品类，主打成分马齿苋，以30—50元高质价比产品切入大学生敏感肌市场。
这个价格带竞争激烈，但我们的逻辑不是靠单次交易赚钱，而是靠复购。我们把成本更多花在成分和原料上，要求产品力过硬。虽然首单推广新客不赚钱，但是我们因为内料用得好，成分配比足，用户用后认可度就高，复购率就会上来，能摊薄整体的获客成本，实现盈利。我们现在的复购率在60%左右，在行业里是TOP级别的。渠道上，我们做全平台精细化运营，以“极致单品+全域触达”策略突围。
挑战在于如何在一个红海市场中快速建立心智。我们的对策是聚焦打透，在一个细分品类里做到平台前列，用极致性价比和真实口碑去穿透。
盛佳仪：我的路径是在父辈的外贸代工“老底子”上，长出一块全新的国内电商业务。我爸做了几十年围巾、帽子代工，品质很好，但那是B端的生意。我2023年开始做1688，想把这品质带给国内年轻人。
我的“新”首先是从用户痛点出发做产品创新。一开始和我爸有分歧，他认为针对消费降级的人群就该做9.9元的低价品，但我理解的是用户想用更少的钱买到大牌品质的平替。我们工厂接过很多大牌订单，知道好产品该是什么样。于是，我们根据用户反馈，研发了羊毛分拣系统，把纤维长短分开，短纤维做高性价比系列，长纤维做高品质系列，解决了“羊毛围巾扎人、不够厚”的痛点。产品一上线，很快做到了1688围巾行业的询盘第一。
挑战主要在于两代人对市场理解的磨合，以及如何将外贸的生产标准转化为国内消费者能感知的价值。我的优势是既能借助家里成熟的供应链和品控，又能以年轻用户的身份去洞察需求、用电商语言去沟通。
施旺：我们“老”在阿胶这个千年行业和二十年的生产根基，“新”在要用新产品打开年轻市场。传统阿胶块对年轻人有三大痛点：包装老、价格高、食用不便。要创新，必须从解决这些痛点开始。
我们花了七年时间，研发了“小鲜胶”这种新剂型，像即食甜品一样方便，包装设计年轻，同时保证了阿胶含量和功效。此外，我们在阿胶糕里做“阿胶+”，加入助眠、养颜、祛湿等古方成分；还把阿胶做成口服液，加入胶原蛋白肽等新元素。核心是让产品变得高颜值、方便、有情绪价值。
最大的挑战是节奏和基因。传统工厂的节奏慢，从打样到报价流程很长，完全跟不上互联网电商的速度。我们的解决方案是进行产销分离，成立了全新的、独立的销售系统，专门面向市场。这个团队可以在24小时内完成报价、打样，甚至为了赶时间“人肉送样”。老的生产体系则专注保障品质和交付。用新的组织去打新的市场，用老的根基来保障新的产品。
程前：很多企业新的掌舵者在转型过程中，在团队组织或者与上一代管理层的协作上，存在巨大的坎。各位是如何处理老团队、老方法与新业务、新思路之间的冲突与融合的？
赵之甲：对我们而言，组织变革是分阶段的。初期我自己就是超级运营，深入每个细节，确保新策略能执行下去。当业务跑通、规模上来后，我的角色就要转变，从自己干变成规划渠道、建立体系。现在，我需要思考如何搭建一个能支撑多平台精细化运营的团队架构。
我虽然不是二代，没有与上一代的直接冲突，但核心是管理逻辑的更新。传统线下店思维和线上流量运营思维完全不同。我的方法是“网格化”管理，把每个渠道、甚至每个流量入口都当成一个细小的网格去分析、运营，要求团队有极强的数据颗粒度和执行力。同时，公司算总账，不纠结单一渠道的盈亏，更看重品牌整体增长和用户生命周期价值。
盛佳仪：我面临的是经典的“二代”与“一代”的磨合问题。冲突真实存在，尤其是在起步阶段。比如在产品定价和定位上，我们就有过激烈争论。我的解决方式不是硬碰硬，而是用事实说话。当我按照自己的理解做出产品，并在1688上获得市场验证后，父亲自然就支持了。
另一个关键是找到自己的“自治空间”。电商业务相对独立，让我可以更自由地尝试新方法、组建年轻团队。我不直接改造父辈原有的外贸体系，而是在旁边长出一块新业务。两套体系可以并行，互相学习，我把电商的敏捷和用户洞察带回来，他们为我提供坚实的供应链基石。现在我们更像是一种互补合作的伙伴关系。
施旺：我们的做法更为彻底，可以称为组织再造。三年前公司遇到巨大困难，团队从400人精简到100多人，这反而给了我们重组的契机。我们清晰地认识到，用原有的生产和销售混合的班子，不可能打赢互联网战争。
于是，我们组建了全新的销售班子，成员多是年轻人或二代，完全独立于传统生产体系。这个新团队负责所有对外的市场洞察、客户获取、产品创新和销售转化，它唯一的目标就是适应并赢下市场。而原有的生产体系则转型为高效、可靠的中后台，专注保障产品品质和订单交付。
这样分离后可以让冲突最小化。新团队可以毫无包袱地采用新打法，比如全网内容霸屏、快速响应机制，老体系则在其擅长的领域继续发挥价值。对于留下的老业务人员，新销售体系会对其进行赋能和培训，帮助他们适应新的客户服务标准。
程前：后续的行业竞争只会更激烈。站在当前节点，你们认为下一步增长的方向在哪里？企业要守住什么，又要突破什么？
赵之甲：我认为增长的方向在于心智占有的深度，而非盲目扩张广度。孔凤春要牢牢锁定“专业敏感肌、专研马齿苋+”这个心智，持续深化专业的形象。增长不是简单地上新品，而是要在目标人群中实现极高的渗透率。渗透率的意思是：走进一所大学的宿舍，如果三个宿舍里都找不到一瓶孔凤春的马齿苋喷雾，那说明我们的工作还远远不够。
我们要守住的是产品力带来的高复购，高复购代表高认可的基本盘，这是生存的根。要突破的，是如何从“质价比品牌”升级为“情感信任品牌”，这需要我们在成分研发、功效验证和情感沟通上投入更多，与医药机构合作就是一步。总之，在垂直赛道里做深、做透，比什么都重要。
盛佳仪：我认为未来的创新必须双线并行。一是持续的产品创新，这源于对用户痛点的无限关注。我做的是用户体验设计，深信迭代思维。比如围巾，用户要保暖又要柔软，我们就研发蓬松羊毛工艺；觉得不够亲肤，我们就在羊毛中加入7%的羊绒来改善触感。产品创新不是噱头，必须对应真实问题的解决。
二是品牌价值观的输出。作为从供应链成长起来的品牌，我们的使命不是简单卖货，而是为市场提供品质更好的产品。我们要把外贸品质的标准和故事，讲给国内消费者听，建立“优质平价”的认知。守住供应链优势，突破品牌叙事能力，这是我看到的方向。
施旺：我们的未来规划基于三个层面：生意逻辑、战略定位和组织力。
首先，生意逻辑要清晰。流量—转化—客单—复购—裂变，每个环节都要优化。流量上，我们会继续深耕1688这样的B端平台，同时通过海量内容矩阵在全网进行“关键词霸屏”，让任何想做阿胶产品的人第一个找到我们。
其次，战略定位要明确。中期内，我们仍会将70%以上精力放在具有优势的B端业务上，这是基本盘。对于C端，我们正在试点一种新零售模板：通过创新剂型和包装，把滋补品变得方便、好吃、好看，在线下开设体验店。这会是我们未来几年的战略储备。
最后，组织力是保障。我们独创了“三人小组制”和配套的“五四三二一”管理法，五代表五定，定模板、定标准、定流程、定考核、定截点；四是四有，有结果，有逻辑，有过程，有创新；三专是专注性、专业级、专家级，新来的同事专注干一件事，到一年的时间可以做销售转化，到三年可以做专家级的带队做组长；两则是两个原则，“问题到我为止”和“一秒懂”，即每个人具备解决问题和高效表达的能力；一带是通过师带徒把我们的完整的SOP流程和上面的逻辑落地。通过这样的小组闭环作战和标准化赋能，才能确保战略高效执行，支撑持续增长，守住组织效能，突破业务边界。
程前：2025年，站在这个十字路口回望，是非常独特的一年。可能未来两三年，很难再有那种平台级的爆发机会让我们快速崛起了。未来的增长点在哪？从三位的分享里我们看到，答案可能更指向内部：把运营的颗粒度做得更细，把产品的定位扎得更深，把组织的韧性练得更强。无论是百年的文化、父辈的工厂，还是传统的工艺，这些“老”的底蕴，在今天需要通过极致的用户洞察、敏捷的产品迭代和精细化的组织管理这些“新”的功夫，才能真正焕发生机，成就基业长青。