主持嘉宾
陈昭君 合景泰富商业资管写字楼事业部总经理
对话嘉宾
张存理 中海商业助理总经理、COOC中海商务全球负责人
田贺维 金地集团开发管理公司商办总监兼商办事业部总经理
戴健进 蜜蜂公司(BEEPLUS)联合创始人兼蜜蜂发展总裁
陈昭君：今年5月份，我参加了观点商办暨资管大会的一场对话，记得当时的主题是办公价值重塑，主要讨论的内容是在新经济产业需求凸显的背景下，运营商在服务、资产价值方面如何提升以及突破的。当时大家在精细化运营、资产升级、智能化方面做了很多深入探讨。
过去了大半年时间，这次观点给的分议题我觉得也是对于五月份议题的延续，因为每一个分议题上面都有一个新字。我觉得经过这段时间的市场行情，各个运营商、项目总已经在各赛道上找到了新的打法，稍后也期待在座的各位嘉宾围绕这个"新"字跟我们做一些分享。
与此同时，我觉得今年租赁市场给我一个最大的体感是不稳定。这个不稳定当然也来自国内产业结构的调整，包括地缘政治、世界格局、经济变化。
希望继续延续五月份的问题，办公楼租赁市场是否已经见底？如果尚未见底，下行周期还将持续多久？这个稍显尖锐的问题，想交给金地的田总。
田贺维：谢谢陈总，也非常感谢观点的邀请。参加观点活动很多次，每次来都有一些新的感受和不同的变化。
回到刚才陈总提的问题，商办业态是不是已经触底了？要看未来，我们要先看现状。
有几个简单的数据跟大家分享一下，根据国内机构统计数据显示，前三季度全国商办市场新开工面积较去年同期下降近25%，投资金额较去年同期下降20%，商办投资规模处于近十年低点，未来三年，北上广深核心一线城市，每年平均将有百万平米的新增供应量。
不过这些数据不是悲观的数据，是市场的理性现状。未来会怎么样？这不是简单的周期问题。早期国内商办市场发展以开发投资属性为主，很多项目与金融绑定，更多关注投资和开发面积，而非运营属性，忽视了未来的运营需求。经历这一轮调整后，既是机遇，也是大浪淘沙、不破不立的过程。相信未来商办市场会呈现新的变化、新的发展模式和方向。
陈昭君：确实，有危才有机。你刚才提到未来会有新的发展和方向，记得五月份时你提到金地在代建、物业管理、租赁等轻资产输出方面有所布局。想了解，在市场变化下，这些业务的开展是否有所变化？
田贺维：首先简单介绍金地的业务情况，金地管理是金地集团旗下专属经营代建业务的平台，专注于为全国范围委托方提供房地产开发管理服务。
我们专注的领域除住宅外还包括商办。基于早年多年开发经验和项目案例的沉淀，目前在行业内处于头部的水平。
通过多年行业观察及与大量客户交流，我们发现商办市场业态出现了一些比较显著的变化。
第一，空间上，不再只是单一的办公空间主体，很多客户和项目空间越来越多元化和个性化。不单只是平面办公室、卡位、独立办公室，还会考虑员工的个性化，设置一些健身空间、阅读空间、娱乐空间等，可以给办公人群更加多元化的选择。
第二，除了空间变化，项目的业态类型也更加多元复合。除了办公，还涵盖酒店、公寓、商业等业态。例如，我们已有五个酒店业态项目，与丽晶、嘉佩乐、万豪、希尔顿等国内外顶流酒店管理公司都有合作项目落地。商业方面，也与多家商管、运营公司以及长租公寓等服务方保持交流。
从项目本体来看，除了办公，还可以提供更多元业态属性，不同业态之间形成有机整合，互相助力、协作。同时，在抗风险能力上，也将带来新的变化。
陈昭君：谢谢田总。刚才提到配套，其实联合办公已经成为业主方很重要的补充业态，以前可能是联合办公里面小型的客户upsize到我们的楼宇，现在反过来了，因为行情在下滑，可能是租户downsize到了联合办公。
提到会员服务，我也想分享一下，合景泰富也在学习会员体系、制度，今年做了很多运维上的提升。除了基础的运营服务以外，我们还把租户分成了几个等级，有点像商场的铂金、黑卡，通过评估他们的履约能力、进驻时长，给出一些权益。在试行过程中，反响还是不错的，因为企业能够实实在在拿到我们给的服务。
说到运维服务上的精细化服务提升，我首先问一下中海。因为中海应该是目前全国拥有最大体量的办公楼，应该来说你们整体的租户样本是最丰富的，租户结构也是最复杂的。
想请教一下张总，在目前大家都在提升运维的情况下，中海有什么样的新玩法可以跟大家分享一下。
张存理：谢谢主持人。中海确实是开发商里自持办公楼资产规模领先的业主方，在这个市场性的大环境下，我们也在积极应对行业调整带来的多重挑战。
可以看到，这一两年客户掌握了市场的绝对话语权，我们业主方也被倒逼着必须要去做一些主动改善。我认为这些主动改善才是业主方在脱掉了市场繁荣的外衣后，呈现出来的真正的市场竞争力。
几年前，我们就开始标准化的建章立制，目前已经形成了5大类88小项的内外部标准体系的建设，涵盖管理、硬件、软件、行业、品牌五大维度。因为我们的资产布局全球，有一线核心的、非核心、二线核心、非核心的资产，离散度比较高，面对的客户类型也非常多。我们希望通过标准化的建设，让不同楼宇内的不同客户，至少能感受到中海商务带来产品和服务标准始终处于行业领先水平。
在制度标准化的建设上，我们会着重打造楼宇"气质""的个性化。我们讲究一楼一IP、一楼一人设。不同的楼宇气质，其实会给到进来的每个人一个"第一印象"，让人有一个直观的反馈--这个项目适合我，这个项目不适合我。所以我们在每一个项目上会给他赋能一些标签。
根据不同的客群偏好，打造不同的楼宇人设。
举个例子，在北京安贞门的中建财富国际中心项目，是总公司中国建筑集团办公所在地，由我们中海商业在做轻资产管理。楼内以国央企等传统行业为主，在楼宇的运营、呈现风格等方面，都会更加沉稳、高大上一些。一路之隔，是我们自持的奥南中海国际中心，是地铁上盖项目，配套了中海体系内的环宇荟商业。吸引了小红书、谷歌等互联网企业，在日常的楼宇服务、品牌呈现上就会做的比较活泼一些。
北京中海金融中心，是我们25年新入市的项目。坐落在北京西二环泛金融街片区。项目除了有我们写字楼产品，也规划了开放式的购物街区大吉巷以及康有为故居等文保区域。在规划阶段，我们希望项目能与片区自带的文化和金融属性做一些呼应和互动。随着大吉巷商业的开业和文保区的展示，也使得项目的文化交流氛围提升到了一定高度。我们首签入驻的两个客户当中，有一个就是知名的文化类上市企业。
除了楼宇标签外，我们一直坚持在做产业生态的打造。在当前的市场环境下，企业对于业主方的期待，已经不仅是停留在提供物理空间、提供情绪价值、提供运营服务。而是能够创造更好的楼宇产业生态氛围，让他能够产生出更多生意逻辑。这就需要我们不仅止步在和企业互动，而更多的是跟政府、跟行业协会、跟龙头企业产生互动。
上海中海中心，是24年整个上海写字楼租赁的销冠。我们引入了亚太仲裁院等行业龙头的法律机构，德赛西威等汽车链主企业，通过上下游企业的互动，衍生出更多企业入驻我们的楼宇。通过产业导入形成产业聚合，也成功带动了普陀区真如板块的产业升级。
在真如板块，我们也配套了中海系TOP级的购物中心环宇城MAX，商场自开业以来就保持着超高人气，开业首年就跻身上海购物中心营业额前十，上个月Lululemon开业，实现了160万的单日销售额，直接刷新了单店销售的世界纪录。目前，商场在工作日日均客流约7万人次，周末峰值超11万人次。商场内汇聚了400多个品牌为写字楼内企业提供了服务和便利，写字楼也为商场带来工作日的客流保障。
我们也发现通过办公楼、购物中心、酒店、长租公寓整个中海商业多元生态的联动，能够给客户更好得提供相应的服务。这也是中海下一步想要重点做的一个尝试。当前我们的会员体系可能会更多的专注于每个业务线，我们现在的想法是要突破业务线的壁垒，把所有内部生态资源--不仅局限在中海商业而是中海集团的资源进行打通，这也是中海一直在说的建立中海的生态圈、朋友圈这样的一个概念。利用我们的供应链及生态优势，可以给中海系写字楼内的公司，提供从装修开始到员工管理的全生命周期的服务和便利。比如说我们的酒管，可以给企业提供差旅和会务的服务；我们自己的购物中心提供采购的服务；包括我们自己在用的集采、供应链、差旅平台等，都可以赋能到所有的租户企业。通过生态和产业的协同，去加码我们的产品力。
除此之外，我们也在卷一个现在可能大家都不太会卷的航道，就是绿色低碳航道。作为央企，我们坚定地践行国家的双碳战略，致力于绿色低碳楼宇的打造。这两年我们新入市的深圳中国海外大厦和北京中海金融中心一号楼，都是近零碳建筑。针对存量项目，我们也在稳步推进节能降碳的改造。其实不少国央企、上市公司需要进行绿色评级，我们在绿色低碳楼宇的打造，除了响应双碳的号召，也是能够给楼内企业进行相应加分的。
以前我们更多的聚焦在产品端，关注什么样的标准是超甲，什么标准是甲级。我们现在会更多转换到客户视角，细分到甲级标准里头，关注客户想要什么，思考应对某类客户应该在哪个标准上面去适配，以及应对不同的客户，如何打造不同产品标准的多维体系。从硬件档次的视角转换成客户视角，去做中海商务的标准化迭代。
陈昭君：刚才也听出来，最抗风险的产品是综合体，相对比较强。而且你们还做了不同的客户画像区隔，对应不同运营服务。
正好张总提到了轻资产服务，在这个问题上，我想问一下BEEPLUS的戴总。据我了解，BEEPLUS做轻资产很多年，特别是在珠海有很多成功的案例，合作伙伴不乏一些国企。对于BEEPLUS来说，你们有哪些独特的发展策略？筛选合作伙伴上有什么想法可以分享？
戴健进：蜜蜂是国内比较早做轻资产转型的运营商，我们现在主要是帮地方政府、国企做写字楼、园区的招商和管理。
我们公司今年刚好是十周年，回顾过去我们运营的项目，发现一个很重要的共性，这个共性并不是说我们到了每个区域就帮该区域把所有的写字楼去化，而是在矮子里面拔高个，在拔高个里面做到最好，形成虹吸效应。
面临行业寒冬，我们怎么保证自有楼宇、园区资产的保值？就是要在楼宇里打造独有的特色和差异化。
比如蜜蜂在保障去化和出租率方面，第一个维度，保障楼宇客户的多元化。如果这栋楼宇是单一的客户，当这个行业遇冷时，整体租户就会面临比较难受的状态，可能会出现大面积的退租，或者经营不下去。
所以在企业招引的时候，我们有一个比较好的比例，把比较大的企业的分支机构、总部作为楼宇的压舱石，也会有比较小的创新型公司，作为创新源泉，可以不断upsize。同时也预留了一些中小企业，可能会有downsize的需求。
第二个维度，保障楼宇产品的多元化。项目不仅仅满足1到10个人，可以覆盖到从卡位，到精装简装，到楼宇总部，到100人、200人。无论来的是多大的客户，都可以把它"吃掉"，这个就是产品的多元化。
第三个维度，保障项目收入的多元化。过去最大的收入可能就是租金收入，其实很早之前我们就自己研发出，项目不仅只有to b端的收入，也有to c端的收入。比如说在楼宇里面融入了很多商业配套元素，包括咖啡、会议展厅活动等。
刚刚提到三个多元化。第一个是客户，第二个是产品，第三个是收入。经过十年的沉淀，我们发现很多国资业主对我们的能力比较认可。因为他们的要求往往不高，一般就是保值的要求，所以现在我们95%的客户可能都是国资为主。
陈昭君：轻资产因利润率较高，各类业态都在探索这一路径。不过感觉联合办公相较于传统办公会比较容易，与业主沟通时，他们始终关注出租率、去化等方面，重视服务能否带来最直接的出租率提升。
所以，办公楼轻资产输出的价值认同仍比较低，市场更认可五大行的顾问服务。请教田总，你们在轻资产方面经验丰富，怎么看待办公楼的轻资产租赁问题？
田贺维：这确实是当前行业周期下普遍面临的痛点。
对于办公楼资产的打造，一定跟后期运营及招商密切相关。如何在前期运营阶段、规划设计时，考虑未来多元运营的可能性，或者不同客户及群体的多元化需求？如果能给出更多选择，出租机会和未来价值将会更大。例如灵活办公、绿色办公等方式，都基于这个理念。
我们在提供服务时与许多客户进行了深入探讨，作为服务方，更多是协助业主方把项目做好。除了解决需求，还要考虑未来资产的变现、保值增值。
对于纯办公项目，我们在前端会协助业主方对自身需求进行详细梳理，企业客户背景如何？所需面积多大？除了自用外是否存在潜在客户，有助于解决未来去化问题？
此外，许多互联网科技公司的需求非常个性化、多元化，围绕企业、业务属性的变化，除了标准性办公空间以外，还会涉及实验室、直播空间等传统未接触的新业态，我们都需要考虑进去。在此过程中，很多轻资产需要从后端运营角度指导前端规划或者设计。
整个市场目前确实很艰难，对于办公楼，大家未来怎么细化，能细化到什么程度，也是非常深刻的话题。
此外，我们也注意到市场端、政策端的一些变化。今年7月，上海已经发布了商务楼宇更新提升的办法方案，鼓励存量商办或老旧商业项目改造成保障房、公寓等，进行一些业态的转换。
这个在目前市场上还是比较热的，有很多项目都在做新的尝试。9月份，广州出台了相应的政策；10月份，深圳也出台了政策。
未来整个趋势将发生变化，传统的商办业态不再仅限于办公楼，还需考虑未来多元空间转化的可能性。这既是现阶段存量商办解决去化问题的出路，也是解决城市中心职住分离需求的意义所在。
总体来看，我们相信商办是整个房地产市场中不可或缺的业态，不单承载了很多办公属性，还有一些社会属性。未来，我们在专业的细分能力打造上会更加多元、丰富。
陈昭君：我的想法跟你比较像。作为开发商，我们的优势在哪里？一定是运营，运营可以反哺到前端设计和建设，而不是集中在招商这一块，可能这是办公楼轻资产的一个出路。
说到这个办公楼运维这块，肯定要请教一下中海的张总，应该说你们的项目是最多的。可能所有项目都在申请预算的时候都会说，我这边要做一个办公室的升级。你们可能有很多的大量的capex去做这个翻新，还有办公室的装修，对吧？
中海在capex这块的使用上面，有没有一些什么样的评价体系？因为我相信说同样100块钱，投在上海跟投在南宁，那可能是截然不同的回报周期，在这点上我想问一下是怎么样的考虑。
张存理：我觉得这个问题对于轻资产也好，重资产运营也好，其实都是一样的。作为资产的经营和运营方来说，对于每个项目在什么周期要去投入capex能够让它持续稳定的再继续产生现金流，都有相应的考量。
虽然说投进去的钱在不同的市场上会砸出不一样的水花，但是其实它的增长幅度也会有不同的表现。比如说我们一直认为，投在北京这个核心市场可能会更好，但是北京投资的成本也会比二线市场会高很多。就拿装修来说，我们所有的恢复费用当中，北京单城市的恢复费用大概是济南三倍以上。对比投入的差距，其实你看租金的涨幅也是差不多。
更多的还是看在这个阶段，市场需要一个什么样的产品，我们迎合市场主流，去投入相应的一个改造。刚刚蜜蜂戴总提及的多元产品，其实我们传统办公也一直在走这条路。比如我们有做一些联合办公产品，在今年年初投了一批100到300平米的精装房源，提供拎包入住的服务。我们也是顺应市场的需求，在向着运营方去融合，学习他的所长，帮助我们资产的去化。
对于预算的管理，中海有着自己非常成熟的制度和体系。前期，按我们内部的管理刻度，会给到项目一定的预算标准。在执行过程中，预算内的走预算内，预算外的我们也可以预算外立项。只要把账算清楚，我投入的钱多久能收回，用什么样的方式收回，如果客户断档了之后用什么样的方式去解决……把这一系列的论证去说清楚，公司会进行一个综合的可行性评估。
总体来说，我觉得不动产的资产管理最终还是要赚钱。这也回答了为什么大家在提及轻资产管理的最后，都会回到如何提高出租率的话题上。因为只有出租率提升才会有现金流，有现金流才会有回报，才会有我们资产盘活的说法。
对于出租率特别低的资产，能够快速提升资产价值现金流的方式就是快速提升出租率。所以能有利于出租率提升、保证资产收益稳定不亏损的投入，都是我们值得尝试的方式和方向。
所以在预算和capex管理上，我们希望是能够顺应市场主流需求、在既定的评价体系下，并非一刀切，而是提供给一线项目提出诉求的机会，我们去认证核实，最后决策。
陈昭君：所以中海在做办公室的方案上面，就是刚才您提到的100到300平的模式上面，你们是有固定的一些样板的规格吗？
张存理：我们有其实现在很多金融或国央企，办公室的装修招投标流程极其复杂，可以走半年以上。但是作为一个地产开发商来说，可能在两个月，我就可以把活都干完了。所以我们设置了一个很专业的部门叫资产运维部，他不光是负责做capex改造，也主导我们给企业提供的代装修服务。
在服务过程中，我们沉淀了很多精装修客户的诉求，前几年在做OFFICEZIP的时候，也累积了大量小客户的一个诉求。包括我们的产品在使用中碰到的一些问题，或者是客户给我们提供的意见，都成为我们后期产品的迭代的参考依据。
在多年沉淀的经验中，我们发现300平米以下的客户个性化需求没有那么高，所以我们最开始在苏州尝试OFFICEPRO产品，也就是一百多平米的精装拎包入住。
过程中，也有收到地区反馈说要一个500平米和800平米的产品，但是我们尝试之后发现500到800的个性化平面五花八门，方案很难直接匹配客户需求。确实300平米以下的产品流速、去化都会优于300平米以上。
所以，在精装办公方面的投入，我们就会聚焦在100到300这个面积段，形成标准化的规格建议和空间实现。因为它个性化需求不多。如果中间出现了一个断档，我也很快能找到客户去填补。这部分的客户对于装修投入的边际成本其实都很高。而我们正好可以解决他这一系列问题。
我们在这个方面的尝试和投入在在各大开发商当中还是比较早的，也积累了比较丰富的经验。
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