284亿！星巴克中国卖了！

这意味着，在基于约40亿美元（不计现金与债务，约合284亿人民币）的估值下，星巴克中国零售业务的控制权，正式易手。星巴克预计其中国零售业务的总价值将超过130亿美元。

图源：星巴克官网

自1999年在北京国贸开出中国内地第一家门店起，星巴克已经进入中国26年。截至2025年第三财季，星巴克在中国门店总数达7828家。

然而，面对我国本土品牌的竞争越来越激烈，星巴克的“危机”也愈演愈烈。这家曾经定义“咖啡生活方式”的外来巨头，正在迎来它在中国市场的第二次重生

博裕投资创立于2011年，是一家深耕中国市场、布局全球的另类资产管理公司，投资组合超过200家企业，构建了涵盖私募股权、公开市场、基础设施及创业投资的多元化投资管理平台。

博裕拥有四位创始合伙人，除了张子欣、马雪征，还有江志成、童小幪，均拥有丰富的投资经验与人脉。博裕投资的核心竞争力体现在消费零售领域的深度布局。

颇具意味的是，这场交易让星巴克中国，再次从独资回到了合资的怀抱。

1999年1月，星巴克在北京国贸开出中国内地首店，以合资形式叩开了这片陌生的市场大门。彼时的星巴克选择“三线并进”的代理策略：香港美心集团负责香港与广东；北京美大咖啡掌管京津等北方区域；而中国台湾统一集团，则拿下江浙沪及台湾市场。

2005年，中国正式放开外商独资零售限制，星巴克随即开启“收权”之路。它一步步回收各地代理权，推动直营化进程。

2017年，星巴克以全资收购方式接手统一集团在华东的合资企业，至此实现中国大陆市场的100%直营，完成了从“分权经营”到“集中掌控”的彻底转型。

然而，星巴克的中国故事并非一帆风顺。创始人霍华德·舒尔茨曾在播客中坦言，品牌初入中国时“几乎没有找到方向”。

那十年里，它在文化差异与口味偏好的夹缝中艰难探索，甚至一度考虑撤出。直到王静瑛出任星巴克中国首席执行官，才带领团队以本土化创新扭转颓势，为日后的直营扩张与品牌再造奠定基石。

如今，星巴克中国正面临本土品牌的激烈冲击。

在中国市场上，从汉堡到咖啡，跨国餐饮巨头们正在迎来一场“再本地化”的结构性回流。资本架构在变，控制权的逻辑也在变。

最早踏出这一步的，是麦当劳。

麦当劳 图源：网络

2017年，麦当劳将其在中国内地与香港的多数股权转让给中信集团与凯雷投资，合资成立“金拱门中国”。交易完成后，总部仅保留约20%的股份。外界当时普遍解读为“收缩战线”，然而几年后的结果证明，这一步其实为麦当劳赢得了更高的增长弹性。

在本土管理团队主导下，麦当劳中国的门店数量从2500家跃升至7000余家，供应链效率、数字化体系与选址能力全面提升。六年后，麦当劳回购凯雷所持股份，将在华持股比例提高至48%。

据媒体报道，当时金拱门中国估值已攀升至80亿至100亿美元，约为2017年的四倍。此后，从联合《黑神话：悟空》推出“如月而至金拱门”中秋活动，到强化数字会员生态，本土化的决策速度成为麦当劳最大的竞争壁垒。

与麦当劳的“股权下放”路径不同，肯德基和必胜客的母公司百胜集团则选择了“自我分拆”。

早在2016年，百胜集团将中国业务独立上市，成立“百胜中国”，并分别登陆港交所与纽交所。虽然仍与美国总部共享品牌与配方授权，但在经营与决策层面，百胜中国已成为一家独立公司，能够根据市场变化自主研发新品、设计活动、快速调整门店模式。

图源：网络

无论是麦当劳的“引资提速”，还是百胜中国的“分拆自立”，其背后的逻辑都指向同一个方向：跨国品牌在中国，正在从“绝对控制”转向“相对高效”。

在这个节奏极快、竞争极密、成本极低的消费市场里，全球标准化正在为本地灵活性让路。资本结构的中国化，成为了运营效率再提升的前提，也构成了新一轮跨国品牌在华生存的底层逻辑。

在新的周期里，跨国品牌的中国故事，或许不再是单向输入，而是一次真正意义上的“共同创作”。