文 | 顾翎羽
编辑 | 刘鹏
在极度内卷的中国消费电子市场，无论怎样进行产品营销和创新，所有玩家都面临同一个问题：当人口增速下滑后，市场饱和只是时间问题。第二增长曲线在哪里？
美的集团在数年前已经开始寻找解法。这家成立于1968年、以家电制造闻名的广东佛山企业，成长中带着珠三角的时代特征，却又穿越周期，完成了职业经理人接班、数字化转型、从纯ToC企业转型ToC和ToB双轮驱动。
现在，美的不仅是中国规模最大的家电企业，同时其业务扩展至智能家居、工业技术、楼宇科技、库卡、美的医疗、安得智联六大业务板块。三季报显示，当季度美的集团ToB业务收入同比增长18%，高于ToC业务13%的增速。新能源及工业技术、智能建筑科技、机器人与自动化年初至报告期末收入分别同比增长21%，25%，9%。
2025年，美的的战略核心全面转向“科技领先”。
AI浪潮正在席卷全球的当下，制造业巨头如何思考自己的定位与未来，成为外界关注的焦点。美的集团副总裁兼CTO卫昶博士，作为美的科技战略的核心人物之一，曾在美国通用电气（GE）的研发总部就职近20年，拥有深厚的全球顶级科技企业研发管理经验和视野。
在美的第30届科技月期间，卫昶分享了美的科技领先的愿景，以及美的在全球科技竞赛中，究竟手握哪些独特的优势与筹码。
他的核心观点包括：
1.美的“科技领先”的实现路径是“人才+技术+产品”：一流的人才，引领的技术和差异化产品。通过“软件+硬件”和“创新+效率”的深度融合，打造竞争力。
2.美的的AI战略非常务实，核心是利用其“产业数据护城河”。海量的真实制造和商业场景加速AI技术落地。
3.AI首先用于提升内部运营效率；在创新层面重点是赋能产品，推进“家电机器人化” 和“工业机器人智能化”；探索“人形机器人价值化”，使其产生“经济价值”。
4.除了待遇，美的对顶尖人才的核心吸引力是：找对的人，快速发挥作用，快速落地技术和产品，并通过美的的全球化产业产生巨大影响力。
一、美的务实地做AI
问：美的集团将“科技领先”置于集团战略的核心地位，这一战略在集团内部是如何从一个口号，落实为驱动业务增长的实际引擎的？
卫昶：“科技领先”是我们的核心战略。我们希望通过持续的创新，使技术保持领先，使产品有差异化，从而驱动业务的持续增长，这是我们追求的境界。它是一个目标，也是我们不断努力不断提升的过程。我们实现的路径是人才+技术+产品，通过一流的人才、引领的技术和差异化产品落地科技领先战略。
作为科技型企业，美的的优势在于“软件+硬件”的深度融合和“创新+效率”的深度融合。与纯粹的互联网或软件公司相比，美的拥有强大的制造业基础和硬件实现能力。我们能将算法和代码物化为用户可感知的物理产品和解决方案，这是我们的根基。而与传统的硬件制造企业相比，我们又构建了强大的软件和智能化核心能力。我们追求的不是单纯交付一个硬件，而是通过软硬件的结合，为用户提供最佳的体验。而美的的效率优势又使得美的的软硬件创新能够快速落地，这些有机结合，构成了美的独特的竞争优势，也是我们对“科技公司”这一定位的诠释。
问：美的研发网络遍布全球，而且有过一系列整合并购，如收购东芝家电、德国库卡、西班牙TEKA，这个研发网络如何运作高效、不会各自为阵？
卫昶： 美的研发网络可以概括为“2+4+N”，“2”指中国总部的两个全球创新中心，分别位于顺德和上海，是美的规模最大、技术领域最全的研发基地；“4”指海外四个综合研发中心，分别设在美国、德国、日本和意大利，是由不同事业部的研发团队共同组成的；“N”指分布在全球的各个事业部的研发组织，支持对应事业部的本土化需求。一方面美的重视本土研发能力的建设，另一方面也强化全球的研发协同。
当一个项目启动时，我们会根据业务需求和不同地点人才的技能优势，来组建全球化的研发团队，共同攻关。比如当我们开发面向美国市场的空调产品时，美国研发团队会主导本地用户需求的研究，同时也会根据需要与顺德或者上海团队配合，加速产品落地。
“2+4+N”网络不仅是一个个独立的研发机构，它也是一个技术研发层面的整合与赋能平台。对于并购的企业，我们可以通过这个平台，在研发层面快速融合，例如，我们收购TEKA后，就将其研发组织与我们在德国的研发中心融合协同并升级为美的欧洲研发中心。通过这种方式，我们能快速吸收和融合技术能力，将其从一个独立的业务研发，放大为整个集团可以共享的全球化能力，这很好地提升了我们并购整合的效率。
问：当前，全球科技巨头都在竞相投入基础大模型的研发，但美的目前更多是聚焦于垂直领域和应用层，这背后是怎样的战略考量？
卫昶：我们的AI战略非常务实，核心就是结合自身产业，快速推进AI技术的应用落地，给我们的业务创造价值。对于底层的基础大模型，我们目前没有投入巨大精力去从零开发，更多的是在现有优秀的开源基础大模型之上，结合美的自身的数据和场景推进垂直应用。
美的在AI领域拥有三大核心优势：第一，是先发优势。我们很早就开始布局AI，AI研究院在2020年初就已成立，这让我们在行业内积累了宝贵的经验。正因如此，我们才能在行业内率先推出智能家居领域的垂直大语言模型，也才能在我们的荆州工厂在行业内率先推出工厂智能体。
第二，是技术优势。我们拥有AI研究院、中央研究院、人形机器人创新中心等多个研究机构，汇聚了一流的技术人才，能够针对明确的应用需求，开发出真正能够落地的产品和应用。
第三，也是最核心的，就是产业优势。我们拥有全球最大的家电产业集群、全球领先的工业机器人产业，以及遍布全球的制造基地和商业门店。这些海量的、真实的物理场景，为AI技术的验证、迭代和优化提供了独特的“试验场”。当AI算法与这些场景和数据深度结合时，就构成了我们的竞争优势。
问：AI对美的目前有哪些价值？在将AI技术从实验室推向工厂和家庭的过程中，美的遇到了哪些核心挑战？
卫昶：AI对美的的价值，可以清晰地归纳为三个层面。首先是运营提效。这包括利用AI辅助研发人员写代码，在生产线上通过机器视觉进行质量检测，以及优化内部运营等。这些应用能有效提升我们的效率。
其次是产品赋能，这也是当前我们投入的重点。第一是“家电机器人化”。我们不是要创造一个全新的物种，而是在现有家电产品的基础上，通过融入机器人的感知、交互和决策技术，使其能力不断提升，变得更智能、更主动。
比如我们最近推出的搭载DeepSeek交互功能的空调，就是一个很好的例子。未来，我们设想洗衣机能自动将洗好的衣物转移到干衣机，烘干后甚至能完成折叠，这就是家电机器人化演进的蓝图。
第二是“工业机器人智能化”。我们要改变过去工业机器人只能执行预设编程的点对点操作模式。通过融入AI视觉和算法，让工业机器人能够自主感知环境、自主编程、进行柔性操作。我们近期推出的带有视觉功能的工业机器人控制器，就是朝这个方向迈出的一步。
最后是探索新赛道。这主要聚焦于“人形机器人价值化”。现在很多企业都在做人形机器人，但大多还停留在提供情绪价值的阶段。美的的目标非常明确，就是要让人形机器人真正产生经济价值。我们为此专门成立了人形机器人创新中心，正在探索如何让它们在工厂等真实场景中承担有价值的工作，成为现有自动化解决方案的有力补充，甚至开辟一个全新的产业赛道。
至于挑战，AI技术的落地是一个循序渐进的过程。有些应用，比如生产线巡检，技术已经成熟。但有些，比如让工厂实现完全的自主决策运营，目前挑战还非常大。关键在于找准切入点，一步一个脚印地向前推进。
二、我们为顶尖人才提供“影响力”
问：美的的ToB业务近年来发展迅速，集团层面设立了中央研究院、AI研究院、智能制造研究院和软件工程院这“四院”，为这些技术密集型业务提供支撑。这四个研究院是如何实现共同为这些差异巨大的ToB业务板块提供核心技术动力的？
卫昶：“各有侧重，协同创新”是我们集团层面研究院体系运作的核心理念。每个研究院都有清晰的定位：
中央研究院主要聚焦三类技术：一是前沿探索技术，二是不同业务板块有共同需求的关键共性技术，三是能够支撑能源、医疗等新产业发展的战略支撑技术。
AI研究院则专注于AI领域的底层核心技术开发以及相关应用，比如先进算法、垂直大语言模型和先进交互技术等。
智能制造研究院的核心任务是通过技术创新，赋能我们的生产制造环节，使其更高效、更高质量。
软件工程院顾名思义，更多地负责软件代码、信息安全、数据云平台等基础架构工作。
分工明确，但协同无处不在。举个例子：今年8月美的集团在洗衣机荆州工厂落地的第一个工厂智能体就是AI研究院和中央研究院合作推进的，同样如果是中央研究院开发的创新产品要实现自动化、高品质的量产，就需要智能制造研究院来设计和优化生产流程。正是通过这种紧密的协同，我们才能将技术创新高效地转化为ToB业务的竞争力。
问：目前海外业务的重点是从代工向自有品牌（OBM）转型。从您的角度看，我们如何通过技术来打造符合甚至引领海外本土市场需求的差异化产品？
卫昶：科技创新是实现OBM转型的决定性因素。从OEM到OBM，本质上是从成本优势转向品牌和产品优势。而产品的差异化，根源就在于技术。没有领先的技术，就无法打造出有竞争力的自有品牌产品，没有对本土市场的深入理解，就无法开发出当地用户需要的产品。我们的研发团队关注两个重点：一是建立本土化的用户研究团队，真正了解当地用户需求；二是海外研发团队与中国研发团队协同合作，通过技术创新来满足甚至引领这些需求。这要求我们的研发不仅要懂技术，也要懂用户。今年我们设立了海外突破奖这个奖项，就是为了鼓励和表彰那些在这方面做出杰出贡献的团队和个人。
问：任何一家科技企业都面临着短期市场回报与长期颠覆性创新之间的平衡难题。美的内部推行的“三个一代”（研究一代、储备一代、开发一代）体系，是如何在组织和资源层面，制度性地确保公司既能快速响应当前市场需求，又能为未来的颠覆性技术进行持续投入和布局的？
卫昶：“三个一代”体系是我们管理研发项目组合、平衡短中长期投入的核心机制。这是一个制度化的设计，确保我们不会因为眼前的市场压力而牺牲对未来的布局。
开发一代，是相对短期项目。它们通常有明确的市场和用户需求，技术确定性高，目标是在短期内落地为产品。这部分工作主要由各事业部的产品开发团队负责。
储备一代，是中期项目。它们需要在系统或子系统层面进行创新优化，存在一定的不确定性。这部分工作通常由事业部的研究组织或开发组织来承担。
研究一代，则是长期项目。它们是探索性的，不确定性强，着眼于未来三到五年甚至更远的技术趋势。这类项目主要由集团层面的中央研究院等机构和事业部的研究组织来主导。
通过这样分层、分类的组织和资源布局，我们确保了在每个时间维度上都有专门的团队和预算投入。开发团队确保我们“弹药充足”，能满足当下的市场竞争；储备团队确保我们有持续迭代的能力；而研究团队则为美的的未来可持续发展提供支持。这是一个两手抓、两手都要硬的系统工程。
问：您本人以及美的近年引进的多位研发管理和专家，很多都是行业内的顶尖专家。您的履历本身就是对美的技术战略的一种背书。在与互联网大厂激烈的人才争夺中，美的吸引这些“大牛”的核心筹码是什么？站在科技月30周年的新起点，您对美的内部的年轻科研人员有何建议和期许？
卫昶：吸引顶尖人才，待遇是一个重要因素，但不是全部。我认为，美的之所以能吸引到一流的行业专家，主要有几个方面：第一是高度重视。这种重视是自上而下的，从董事长到各事业部总裁，都将人才视为实现科技领先最根本的要素。这为人才创造了一个备受尊重的工作氛围。
第二是有的放矢。我们不是为了招揽人才而招揽人才。我们吸引的人才，都与美的的产业需求紧密结合。这意味着他们来到这里，他们的技术和才华能迅速转化为有影响力的产品和解决方案，这种成就感是巨大的。
第三是影响力。美的的平台足够大。一项成功的技术创新，有机会通过我们的全球领先的产业将产品落地，服务我们巨大的用户群体。这种能够改变产业、影响世界的机会，对真正顶尖的人才有着很强的吸引力。
对于年轻的科研人员，我有三点建议，也是我的期许：第一，脚踏实地。做好当下的工作，在某个领域内锤炼出很强的专业能力。第二，敢于挑战。利用自己的专业能力，去挑战难题，敢于冒险，做一些别人不敢做或做不到的事情。第三，持续学习。保持开放的心态，与时俱进，不断跟上时代和技术发展的步伐。