（Alfred Lin：速度矢量、增长质量与AI时代的文化重建）
2025年，AI 赛道进入价值回归期：
OpenAI二级市场估值逼近5000亿美元； Carta数据显示 AI 初创公司估值溢价超30%，但大批用单月试点收入年化的泡沫公司已开始失速； 创始人焦虑升温：追大模型、追平台、追 Agent，还是全押工具链？
新一轮竞争，不再是谁启动快，而是谁活得久。
红杉资本合伙人 Alfred Lin （林君睿） 是近十年硅谷最重要的投资人之一。他押中 Airbnb、DoorDash、Citadel Securities、Clay、Kalshi，也见证了最剧烈的周期动荡。
但他在这次 AI 热潮里，几乎不谈技术栈。他的核心观点是：
速度不重要，方向才是。
2025 年 10 月底，在这次深度访谈中，Alfred 反复回到一个词：Velocity（速度矢量）。他讲的是：
为什么“增长”掩盖了问题，收入质量比数据更重要； 为什么坏时候的文化才是真的文化； 为什么所有成功都比想象中慢，但只有异类创始人能穿越； 为什么AI的未来，不取决于技术功能，而取决于创业者的坚持。
在 AI 的关键节点，他给出的答案是： 方向对了，慢就是快。
第一节｜建立“速度矢量”：别追热点，找准方向
Alfred Lin 在整场对话中最频繁提到的词，不是模型，也不是算力，而是“速度矢量”（velocity）。
速度矢量强调的不仅仅是快，更是方向。这背后，是他对当下 AI 创业的真实观察：
三个月前最火的论文，现在没人提了； 昨天热传的AI工具，一个月后可能就消失了； 创始人早上做平台，下午做应用，晚上又开始想做大模型……
这不是在建设，是在原地打转。
01｜为什么快不等于有进展？
Alfred 提到，技术周期的节奏正在前所未有地压缩：今天我们谈的 AI研究，明天就根本没人讨论。两个月后，也许我们不会再提今天谈的话题。
这意味着：追着潮水跑，没有出路。
很多创业者想得很清楚：“我要做AI。”但再往下追问一句：“你想解决什么问题？”回答往往就开始模糊了。
你不能每天都调整方向。你需要一个对10年后仍有意义的目标。
在红杉内部，他们推崇的正是这种稳定的速度矢量。团队在动，但动得有方向、有目标、有共识。
02｜动起来，不代表走得远
Alfred 提醒创始人最容易犯的错：把忙碌当成进步。
很多时候，公司看起来很忙，团队看起来很冲，但其实是在原地打圈。
发布一个功能，立刻转向另一个 刚上线一个Agent，还没沉淀用户反馈，就急着对接另一个平台 团队天天开会讨论新方向，却没时间验证老方向
这种"追风式"模式，让整个团队看似有动静，实则消耗巨大，方向不清。
让一家公司所有人都朝一个方向发力，在今天这种变化快的时代，难度极高。但恰恰这是决定你能不能走远的关键。
03｜创始人需要一个长线稳定点
面对这场节奏不断加快的 AI 竞赛，Alfred 给出的建议并不复杂：在一切都在变的时代，你要抓住唯一确定的东西。
他所说的确定性，不是模型升级速度，不是工具堆叠多少，而是这个问题：
你做的这件事，能穿越周期吗？
DoorDash找到了本地即时服务的效率问题 Airbnb找到了陌生人之间的信任问题
这些问题不会因为技术迭代而消失。
一旦找到这样的“方向锚”，就不必每一波 AI 热起来都切方向。
第一件事：找准方向，而不是跑得快。
判断标准只有一个：行动，不等于进步。
第二节｜看清增长质量：不是收入，而是留得住
在Alfred Lin看来，收入不能只看数字，还要看质量。
很多 AI 公司在风口中冲得很快，拿下一堆订单、试用客户，看上去势头不错。但 Alfred 的提醒是：增长，有时候只是在掩盖问题。
他讲了一个非常关键的例子：试用收入 ≠ 真实收入。
01｜年化乘以 12，不等于生意稳定
Alfred 点破了一个行业潜规则：创始人常把某个月拿到的试点收入，直接乘以12，算成 ARR。这根本站不住脚。
试用，是客户用你产品做个测试，看是不是能带来效果。很多公司只拿到了试一试的订单，就当成了长期合作，再拿去包装估值。
他说：
“你得先问自己一句：试用完之后，这个客户还会留下吗？”
02｜看增长，不如看留存
Alfred 在 DoorDash 担任董事时，最关注的指标不是增长率，不是新用户数，而是：老用户还会不会回来？
你可以做到1亿营收，但如果第二年客户全都不续约，你还是归零。
真正的好生意，不是靠不断抓新客户撑起来的，而是能把已有客户留住、把合作做深。
在他看来，判断增长健康度有一个简单标准：参与度在上升吗？
这来自 Amazon 创始人 Bezos 的理念：别盯着输出指标，要看输入指标。
具体来说：
日活有多少？ 使用频次在提高还是下降？ 用户会主动探索新功能，还是只用最基础的？
有些收入看起来在增长，但用户根本没怎么用。这样的增长，不可持续。
03｜营收好不好，要拆开看
Alfred把收入分成几种不同质量的类型，每种背后的风险都不同：
低质量收入：
试点收入 - 客户只是"先试试看"，不等于长期合作 服务型收入 - 靠人力堆出来，不具备扩展性 硬件一次性销售 - 毛利低、无法持续创造价值 平台GMV - 表面数字大，但实际到账比例很低（5%-10%）
高质量收入：
SaaS订阅收入 留存可查、生命周期长
Alfred 的原则是：创始人最重要的是对自己诚实。
你赚的是真钱，还是试用期的收入？把营收数字拆开看，才知道业务稳不稳。
而第二件事应该做的是：看清增长质量。
第三节｜重建文化系统：坏时候的文化才是真文化
AI 热潮下，创始人、投资人、管理者都在追问：技术变了，公司跟得上吗？
Alfred Lin的答案不是升级技术栈。他讲的是另一个更容易被忽视、但更决定生死的东西：文化。
文化真正的考验，不是在顺风顺水的时候，而是在公司遇到麻烦的时候。
01｜Airbnb 落到谷底那一刻，靠的不是增长
2020年疫情刚爆发，Airbnb 是当年全球最被看好的 IPO 公司之一。但三个月内，他们失去了80%的收入。
一家习惯每年增长30-40%的公司，突然损失了80%的收入。你想象一下那种感觉。
这时候创始人 Brian Chesky 做了三件事：
冷静下来，稳定团队情绪； 每天开全员会议，每周开董事会，让所有人知道：我们该怎么走； 砍预算、砍广告、砍办公室，最后才动裁员，而且给出了最周到的交代。
Alfred 给出的评价是：他不是一个只靠情绪驱动的创始人，而是头脑清醒、脚踏实地地扛住压力。
02｜使命感不是口号，是关键时刻的救命稻草
当时很多公司都在自保，忙着停项目、撤人。但 Brian 在想：Airbnb 要不要还存在？这家公司是不是有必要活下去？
他给出的答案是肯定的，因为 Airbnb 的使命不是“做一个住宿平台”，而是让每个人，都能感到归属。
这不是说给投资人听的口号，而是在关键时刻稳住团队的那根线。
真正能带团队走出低谷的，是你为什么要做这家公司。
03｜AI时代，文化重建的三个原则
现在很多公司在AI转型中，最先做的一件事是：裁人。
一裁就是中层，一裁就是客服，一裁就是内容运营。
表面看效率提高了，但 Alfred 提出一个警告：如果你把“谁可以替代”作为裁员第一逻辑，最后留下的可能只是一个工具平台。
人走了，流程换了，文化一旦松动，团队信任就会瓦解。更重要的是，留下来的人会开始怀疑自己还有没有价值。组织如果失去了希望，就算还有技术，也很难支撑很久。
他给创始人的建议是：
原则1：别把AI当威胁，当工具
用AI帮助团队提升价值感，而不是用来淘汰人。
原则2：建立学习型文化，而非命令式转型
让每个人知道，AI来了，公司希望你留下来一起进化。
原则3：把技术转折当作文化重塑的机会
每一次技术大转折，无论是互联网、移动还是云，都是组织文化重新设定的机会。
三个检验你自己组织的标准：文化里有鼓励学习吗？有鼓励试错吗？员工觉得在这里能跟上时代吗？
如果没有，不是 AI 取代了你，而是你自己把公司做砸了。
这是创始人要做的第三件事：在最艰难时刻，重建文化。
因为伟大的文化，从来不是在顺境中塑造的。
第四节｜建立长期壁垒：别追功能，找真问题
在这轮 AI 创业潮里，很多创始人都想快速试错，快速成功。
但 Alfred Lin 却认为：
方向模糊时，公司特别容易陷入战术性疯狂。表面上动作频繁、项目迭代快，实际上是在用临时反应代替长期策略。
01｜产品不是叠功能，而是抓住核心问题
Alfred 最关注创始人提案时的一个问题是：你到底解决了什么独特问题？
AI时代有个误区：能做 ≠ 值得做。
工具可以叠很多，功能可以接很多，但如果没有一个真正有价值的核心痛点，用户试用后还是会走。
真正有力量的产品，是围绕一个洞察展开的。
这个洞察，不能是别人已经验证过的、已经说过很多遍的，必须是你自己在市场里、客户里、场景里挖出来的。
02｜转向要深思熟虑，不能跟风
Alfred 举了两个案例来说明什么是正确的转向：
Clay：从工具到引擎
最初想做让普通人也能写代码的产品，但用户根本不知道怎么用，增长停滞。
创始人Kareem 做了一个转向：不再面向大众，而是把产品变成增长营销工具，用AI帮客户自动识别潜在用户、启动营销动作。
这个转向带来真正增长。
Zipline：从玩具到救命
原本做手机机器人平台，后来创始人Keller突然要做无人机医疗配送。从技术到市场几乎完全不同。
Alfred 第一反应是质疑：你团队没人做过无人机，美国连飞都不让飞。
但 Keller 飞去卢旺达，花几个月实地搭建第一条血液运送航线。结果证明，这个方向远比原计划更有价值、更有壁垒。
两个案例的共同点：转向不是跟风，而是基于对问题本质的重新理解。
03｜效率是武器，资源不是
面对今天很多拼融资、拼算力、拼产品速度的局面，Alfred 说：资本不是武器，效率才是。
DoorDash 刚起步时，远不如 Uber有钱。但他们把每一笔钱都用在订单获取、用户留存、区域深度上。那些资源多的对手，做得越多，效率越差。
他常用的比喻是：别往地上浇油。先看有没有火。
重点不是做了多少事，而是：把一件事做到极致。
第四件事：建立长期壁垒。
找到核心问题，专注做透。不是谁动作最多，而是谁做得最深。
结语｜ AI 下半场：创始人靠实力，不靠下注
如果说，前两三年是模型的集体爆发，那接下来几年就是AI 工具价值落地。
谁在踏实做事、谁在靠运气，一目了然。
Alfred Lin 一整场访谈只讲了一件事：创业不是比谁看得懂，而是比谁活得久、走得远。
创始人要会先做四件事：选定方向、看清增长、稳住文化、建好壁垒。
他们不争论热点，不依赖运气，而是扎扎实实把公司往前推进。
未来十年最伟大的 AI 公司，不一定是最早起跑的那批，而是最能坚持跑对方向的那批。
这才是 AI 价值，真正的分水岭。
📮本文由AI深度研究院出品，内容翻译整理自红杉资本合伙人Alfred Lin在Sorcery播客的深度访谈等公开素材。未经授权，不得转载。
来源：官方媒体/网络新闻
排版：Atlas
编辑：深思
主编: 图灵