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中国零售正处在结构性转折点
零售行业正处在十字路口，寒意未散，却生机暗涌。
在杭州国际博览中心，2025中国零售创新峰会暨小业态发展大会、中国零售供应链展10月30日召开。大会由中国零售业金话筒、华挚科技CEO朱伟主持。
虽然外面秋风带凉，但场内的热度，却是零售行业在过去几年少有的。
因为这是一场关于“活下去与向上走”的集体对话。
中国零售正处在结构性转折点：消费复苏缓慢，经营成本高企，竞争白热化。超市、便利店、折扣店、会员店、即时零售、电商平台——几乎所有业态都在重新定义自己。
正如北京市连锁经营协会行业专家李燕川所说：“当下的市场站在变化的路口。消费需求如流水般更新，数字化、智能化浪潮席卷而来，竞争的轮廓愈发清晰。但回望数十年零售之路，每一次跨越都是从‘难’中生长出来。”
“向上的生命力”——正是本次大会的主题，也是一种共识，更是一种方法论：在周期、内卷与不确定中，零售企业需要找到属于自己的“生长力”。
七货街则通过模式创新突破内卷，找到向上之路，并用品质差异建立信任壁垒。
七货街创始人张玉海认为，当下市场的内卷十分严重，头部企业头破血流、中部企业岌岌可危、尾部企业则哀嚎一片。“内卷表面是在卷资源、卷创新、卷效率、卷人才、卷模式、卷价格……但内卷的本质却是在卷与消费者的信任关系。”
这一点从不同零售企业的市场表现就能够看出信任关系的重要。在普通阵营——多数传统零售商，目前处于业绩下滑，客流萎缩，经营陷入困难的境地；但高信任阵营，诸如胖东来、山姆会员店、奥乐齐、盒马等，则客流爆棚，业绩逆势增长，用户粘性极强。
这种冰火两重天的背后，是长期品质经营和优质服务，沉淀下来的信任壁垒。
张玉海把零售看作一场“信任生意”，七货街的破局逻辑也非常简单：聚焦食品，只卖给家人吃的放心食品。
七货街不卖杂牌、低价凑数，而是用“大牌折扣”重建品质信任，用“多品类、窄单品、爆款为王”的极致运营实现高复购。
张玉海将七货街的“破卷”方法论总结为“四要素”：
一是，食品是刚需，要聚焦食品，只卖食品，卖好食品，不做无边界扩张。同时，要坚持品质，新鲜短保、极简配料表、用好原料。
二是，提供新场景。比如现烤面包、精品水果、锁鲜熟食、西式料理、新鲜零食、低温乳饮、儿童食品等，“多品类，窄单品，爆款为王”。
三是，品质+服务。品质是基础，服务是加分;，将这两者结合能够为消费者创情绪价值。
四是，创新要加速。因为市场每天在变，创新唯快不破，必须要紧跟市场变化。
正是凭借这套方法论，七货街从安徽出发，三年开出300多家门店。
他把七货街的使命定义为：“只卖给家人吃的放心食品”。这句朴实的话，比任何战略口号更有力量。
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差异化：从卷价格到卷价值
蚂蚁商联董事长田建忠在会上提出一个鲜明观点：当下零售业的共同困局是，同质化竞争、价格战内卷、流量成本高企、消费者信任难建，而市场的增量在“向上”，而非“向下”。
“向上，是新增量，价值战、心智战、差异化；向下，则是存量厮杀，价格战、流量战、同质化。”田建忠表示，“自有品牌的新增量，不在‘降维打击’，而在‘价值升维’。是从‘便宜的替代品’，向上成长为‘值得的选择’”
他认为，当同质化、价格战、流量成本成为行业通病，自有品牌正是零售的“第二曲线”。
在他的分析中，“向上”的自有品牌要经历三次升维：
一是，从“价格”到“价值”升维（品质升级、功能价值、情感价值）。
以饕厨玉米油为例，专利钻石瓶身，重量提升10%，天气变化不吸瓶，物流运输装卸破损低，瓶口和瓶底钻石切割工艺等，打破“低价油”刻板印象。同时，产品还为非转基因、充氮保鲜。
同样，以极货植萃洗衣液为例，除菌、除螨，活性物含量高于国标20% 洁净力比国标提升150%，以“好用”重新定义性价比。
二是，从“商品”到“品牌”跃迁。
以蚂蚁商联自有品牌惠惠熊为例，以“大包装、高性价比”打造零售界的平价“国货新标”，用大数据选品、共创生产、极简包装，把“低价”变成“聪明买”。
三是，从“流量”思维到“留量”思维深耕。
通过活动与沉淀，让品牌成为信任的延伸。得即畅德式精酿啤酒——单场活动 30天，共销售15000+箱，780000+ 元，日均销售500 箱 。
同时，田建忠对自有品牌开发给出了建议：商誉决定自有品牌商品美誉度；要做好大量占压资金的准备；规模决定订单起订量、周转率、损耗率；解决有没有是初级阶段，解决好不好才是差异化商品矩阵的高级阶段。
田建忠认为，自有品牌不是“附庸”，而是核心竞争力。“我们要做的不是更便宜的替代品，而是‘值得的选择’。”
中粮福临门LKA业务部总监闫肃从品牌商的角度，重新解读了零售行业的变化趋势。
闫肃表示，很多零售商在大力发展自有品牌，自有品牌是零售商差异化竞争、盈利提升及提升用户粘性的核心壁垒。
当下，消费者选择食用油时，首要考虑的因素是品牌及产品。
品牌商也要从交易型向解决方案型伙伴转变，从“卖货”到“共同的经营者”，即品牌商与零售商的关系不再是“你”和“我”的博弈，而是我们如何更好的服务消费者。
在当前零售市场深度变革的背景下，品牌供应商与零售商的合作模式正从简单的“供货-销售”关系向“共生型价值共创”转型，最终目的是满足消费者对安全，健康，实惠，便捷的需求。
即零供双方成为联合服务体，为消费者提供高品质生活解决方案。
同样，将自己与零售企业“绑定”的还有酣客君丰。
酣客君丰KA总裁杨帆提出了一个概念——做“白酒行业的富士康”。
在白酒行业进入结构性下行周期时，酣客选择了“反向增长”，即通过直供模式、透明化定价，让“消费者”看得懂一瓶酒的成本与价值。
“我们去掉所有中间层，让零售平台直接和工厂对话。”杨帆说。
他用“透明+质价比”重构了零售与制造的关系——从福耀集团到京东1号会员店，从全福元到莲花超市，酣客君丰帮助他们打造定制酱酒品牌，实现“合理利润+真实需求”的
共赢模型。“让更多工厂懂零售，让更多零售懂工厂。”
在某种程度上，供应链不再只是后台，而是零售创新的前台。
3
调改
北京超市发副总经理赵萌，在峰会上带来了一个真实案例：北京双榆树店调改。
超市发拆掉了部分货架、重新划分动线、加大加工区比例，看似门店微调，实则是企业战略的一次再聚焦。
调改的内容，主要是品类取舍、布局调整、氛围营造和价格平衡。
品类取舍是调改核心，“扩加工、去标品”是必然，但也要考虑后台利润如何平衡。
扩加工：提升现场制售与半成品比例，让“烟火气”成为核心吸引力。
去标品：减少互联网高比价商品比例，回归门店差异化优势。
稳生鲜：让果蔬、水产、烘焙形成顾客复购支点。
强体验：让顾客感到“被理解”，感性成为竞争力。
同时，布局回避强制动线，让顾客体验便利，开放通透和主动线品类设置是重点。“每家店的氛围都是感性立体的。要让顾客感到被用心对待，从人到场的改变，如何与顾客沟通是升级的关键。”
北京超市发双榆树店调改后，效果明显。生鲜日配加工占比，从调改前63% 升至调后的 71%； 自营毛利率，从调改前的21.5%提升至调后的24%；‘销售增长14.87%，坪效增长17.32%。
其实，超市发在调改之前，根据客群比例，做了数百份的问卷，了解到了顾客的真实需求和建议后，先后讨论了28稿，才逐步落实，最后取得了非常好的效果。
天使湾创投合伙人谭志旺在分享中给零售企业提了一些建议，榜样很好，但学习要有正确的态度和方法。最难的挑战在于，即便学习了榜样的模式，很多企业依然做不好超市。
“模式不是最重要的，最重要的是能力建设。”谭志旺认为，目前的零售行业，正处于变革期，电商已从远场到近场，开设线下店铺，线下零售与电商越来越差异化。在这种零售浪潮之下，线下零售三大趋势已经很清晰——品质零售：更好，折扣零售：更省，即时零售：更快。
谭志旺表示，线下的零售企业必须找到自己的发力方向，其应对当下竞争的方法在于，生鲜、加工和标品PB化，再加上流量。“低毛利打高毛利，高品质打低品质，高频打低频。”
因为零售企业很难将所有的这些都做好，能将一项或两项做好，已经非常不容易了。
谭志旺提醒零售企业，“不要过分关注模式，要建设自己的能力。要去做难的事情，坚持做，慢点不怕，最怕没耐心。”
雅斯董事长杜晓宜认为，零售业进化的核心是“现场能力”，而非空谈供应链。要通过主动迭代、拥抱竞争和坚守核心能力来实现进化。
在零售行业，绝大多数中小零售商面临的是生存问题，他们缺乏资金和规模去空谈“供应链”和“餐饮化”，其核心困境是低工资、低利润、无能力的恶性循环。
雅斯的核心竞争力在于现场加工和制作能力。其1/3的销售额来自餐饮化（非标品），另一个1/3来自自有品牌。
以雅斯的一家门店案例： 海鲜加工区能以50%的毛利获得顾客极高满意度；大食堂模式翻台率高达12次。
“供应链能起到补充的作用，核心还是你自己做的能力。”杜晓宜表示，未来超市的竞争是比拼 “现做的大单品和爆品” 的能力。这种能力正是在激烈的竞争和下沉压力下被逼出来的，拥抱竞争才是快速进化的路径。
杜晓宜表示，毁灭人性的不是失败，而是成功。他认为，人在成功时容易自满，从而导致衰退；而在失败时才会反思、总结，从而获得成长。
“进化一定是在生意很差、接近倒闭的时候才会进行。”杜晓宜强调，“不要想太多，跟着感觉走。感觉不错，就快走；感觉有问题，就慢一点。”
此外，大会还举办了“不止一个活法——向上的生命力”圆桌论坛。由华宜盛鸿董事长张志刚主持，北京市连锁经营协会行业专家李燕川、蚂蚁商联董事长田建忠、本社生活董事长李福兵、盛和资讯创始人＆CEO 汤龙参与了分享。
4
回家吃饭
不同于调改策略与模型，本社生活董事长李福兵的分享最具生活气息。
他带来的，是一个温暖又锋利的命题——“在大迁徙时代，以向上的力量守护餐桌温暖。”
他的企业从长沙出发，定义了一个全新业态：餐桌鲜食硬折扣超市。定位是“真品质，真低价”，但与传统折扣不同，它以“回家吃饭”为核心场景。
李福兵认为，消费者对“回家吃饭”的需求在向上走，而传统供给还在向下内卷时，就需要一种“向上的力量”来破局。本社生活从长沙起步，并从餐桌鲜食切入，打造社区半径1公里到店到家的硬折扣零售业态，把长沙作为“向上实践的起点”，打磨一套能走向全国的解决方案。
李福兵将鲜食硬折扣模式拆解总结为三条：
一是，品类向上：从“大而全”到“精而准”的价值聚焦。从“全品类红海”转向“餐桌场景蓝海”，严控SKU在1600支以内，鲜食占比超70%，每款商品都对应“让一餐更简单、更优质”。
即烹净菜、即热熟食、鲜食辅材三大主力品类，覆盖不同家庭场景。
二是，能力向上：布局长沙五大直采基地 + 区域中央厨房，鲜食“当日生产、当日配送”，保质期压缩至10-12小时，损耗率仅0.3%（行业平均2%+）。
同时，跳过中间批发层，供应链成本降22%，价格比菜市场低15%-20%。
三是，场景向上：社区与数字化的“便利升级”。
选址逻辑：300-500㎡左右的门店聚焦“步行10分钟可达社区”；运营轻量化：纸箱陈列+“1店极少的人”配置，装修成本仅为传统超市1/5，人效提升2-3倍。
数字化赋能：即时服务的“向上延伸”。30分钟鲜食达：小程序覆盖2公里范围。
李福兵表示，“鲜食折扣的逻辑，不是低价，而是用效率换温度。商业可以变，但人回家吃饭的心不会变。”
此外，叮咚买菜副总裁周祥军也做了分享。
叮咚买菜在多快好省中，选择了“好”，即好用户、好商品、好服务和好心智，这也是叮咚买菜的“4G”战略。为了更好的执行，叮咚对生产关系进行了调整，建立了10个独立商品开发事业部，核心高管带队，并改革了资源分配和考核方式。在生产力的提升方面，升级了APP，全面拥抱AI，开放能力，培养人才等。
同时，AI赋能内部运营，逐步成为“降本提效”的重要力量。
对于叮咚买菜而言，数字化能力的持续投入，已不仅体现在供应链管理和运营效率提升上。在新一轮业务升级中，AI技术正被赋予更多与用户服务和健康管理相关的功能。
例如，5月初上线的AI智能饮食管家，意味着叮咚买菜正尝试从传统食材供应商向用户健康管理助手转型。通过个性化菜谱、营养建议、语音定制餐食等功能，AI正逐步覆盖用户从餐前到餐后的各类健康需求。
核心目的正在于提升用户黏性和消费频次。叮咚买菜通过延伸服务链条，把高频交易场景转化为高黏性健康管理服务，在存量市场中挖掘用户价值，培育新的增长点。
零售行业“向上的生命力”，并非追逐资本的速度，而是在人与人的连接中找到持续生长的力量。
眼下的零售并不轻松，但真正向上的生命力，不是喊口号，而是通过优质的商品和服务让消费者的生活，比昨天更好一点。（灵兽传媒原创作品）