出品｜财经智讯
作者｜李大白
宗小姐又一次的辞职举动，将娃哈哈推上舆论风口浪尖。
回过头来看，自宗馥莉正式接棒以来，这家老牌快消巨头便频繁陷入舆论漩涡，“经销体系改革”“家族财产争议”等问题接踵而至，成为行业内罕见的“话题中心”。
但相比2024年同为快消品的农夫山泉所受到的舆论质疑，娃哈哈除了可能在市场业绩层面受到波动外，这次事件中，产业界内外关注的点是，娃哈哈作为一个备受瞩目的国民品牌样本，显然正在历经发展过程中的阵痛。
往深入讲，这些问题实则是娃哈哈面临内部治理断层、市场品类失势、品牌认知老化三重关隘的生死考验，更折射出大企业传承中普遍面临的制度性难题。
又或者说，以娃哈哈为案例，不少以家族创办起家的企业，都将面临如何权衡“新老交替”下各方利益间的博弈，剖析娃哈哈的接班遗留难题，对中国民营企业的可持续性发展以及企业自身的治理战略选择，有着显著的风险警示价值。
01
纷争关，各方不在一条心上
站在商业化角度，一家企业陷入内斗、纷争，大概率对企业的可持续发展会带来无限放大的伤害，最近的例子是，杉杉股份因家族内斗和控制权之争，致使千亿市值企业，一度走向破产。用杉杉集团实控人的话来说，“杉杉走到今天，我真的也很遗憾，我已经尽全力了。”
宗馥莉倒没有公开表达类似的遗憾，但留下来的烂摊子，并不逊色于杉杉。
当然，认识娃哈哈和宗馥莉的困境，仍需要理清自去年以来有关娃哈哈舆论事件的时间线，其原因在于，宗馥莉接棒后的治理调整，并非简单的“新官上任”，而是个人治理向现代化体系突围的首次碰撞，矛盾从落地之初便显露无遗。
2024年2月25日，宗庆后病逝，宗馥莉接手娃哈哈相应股权和管理权；
同年7月，宗馥莉曾因股东质疑首次提交辞呈，虽短期留任但暴露她与国资股东的公开矛盾及娃哈哈复杂股权结构；
同年8月，宗馥莉正式接任集团法定代表人、董事长兼总经理，完成工商变更；
到2025年5月，“娃哈哈纯净水由今麦郎代工”话题登上热搜；8月，伴随10万个智能冰柜投放的渠道改革，使经销商任务量普遍增长50%；
7月，宗庆后三名美国籍私生子提起诉讼事件曝光，要求分割100亿港元遗产及股权，香港高院随后冻结宗馥莉18亿美元境外资产。
直至今年9月，宗馥莉的全面退出，二次辞职获通过，其主导的“娃小宗”品牌被曝计划2026年替换“娃哈哈”商标；而宗庆后胞弟宗泽后推出竞品品牌“娃小智”，产品矩阵与娃哈哈高度重合。同期，宗馥莉核心团队成员严学峰被爆被短暂调查。
上述事件线索宗馥莉的几大大刀阔斧的改革引人注意。
品牌层面，宗馥莉试图转移去娃哈哈化，无论是转移商标，关停娃哈哈非宏胜系工厂、将代工订单转移至宏胜智能工厂等操作。“宏胜系”一家独大，不但切断了其他山头的财源，还攫取了集团本体的利润。
经销商侧，这位雷厉风行的接班人，同样大刀阔斧推进改革，其中典型的举动是，此前娃哈哈一度计划砍掉300万以下的经销商。
不过一位娃哈哈内部员工表示，推进进度并不容易，而在前几年时，娃哈哈还曾将下沉市场作为增长和渠道覆盖重点。
也就是说，早几年，公司几乎会下达二批客户的开发目标和乡镇的覆盖指标，倘若按照一定规模缩小经销商体系规模，对于多年一直基于联销体模式的娃哈哈及其经销商而言，带来的结果大多也是两败俱伤。一方面，经销商与娃哈哈之间的款项问题纠缠不清，另一方面，在食品饮料陷入白热化竞争的今天，砍掉这批经销商，无疑等于将下沉渠道的市场让位给友商。
从该员工口中，当下经销商的状态较大的问题，一是信心，二是品牌经营选择。
“要么选择娃哈哈，要么选择娃小宗，但娃小宗的品牌和产品势能尚待市场验证，部分经销商对保证金打款持考虑态度”。
总结下来，在家族信任无法覆盖企业规模化后的复杂需求，个人决策难以应对快消行业的快速迭代，若不能尽快建立“权责清晰的治理规则、资源整合支撑的决策体系”，即便短期平息渠道矛盾，长期仍会陷入“治理震荡—战略摇摆—市场失势”的死循环。
但宗家在这方面的处理手段，则选择了分立成‘娃哈哈、娃小宗、娃小智’等三大品牌，这意味着，娃哈哈的商业化路径又得重新探索，同时也是商业决策上的一次巨大风险尝试。
从企业治理模式转型的角度看，这种品牌分立背后的矛盾，恰恰凸显了娃哈哈‘纷争关’的本质，明面上是‘新老团队以及各方关系的摩擦’，实际上是中国民企从‘创始人驱动’向‘制度驱动’转型的典型困境。
02
竞争关，品类竞争力缺失的危机
当然，对娃哈哈集团而言，内部的纷争最终也将直接影响企业在业绩层面的表现。
据公开资料，今年1—9月，娃哈哈实际销售额为279亿元，较去年同期的289亿元下降约3.46%。自去年逼近700亿销售大关后，娃哈哈在今年的表现延续了去年的势能，不过同比下滑的业绩表明，娃哈哈在持续稳定高位的销售规模并不容易。
据娃哈哈一位内部员工表示，公司对销售人员的考核多年来一直侧重月度与年度的同期对比，且将每月奖金与月度同期增长挂钩。
不过销售考核压力其实并不是娃哈哈去年业绩增长的源动力，2024年娃哈哈的营收与网友和消费者的情怀支持有很大关系，换言之去年的大涨是一场‘情感消费驱动的短期反弹’。这一结论可从第三方数据中得到印证，尼尔森2024年快消行业报告显示，当年Q2因‘宗庆后露面稳定军心’的话题热度，消费者对娃哈哈经典产品的情感认同提升，直接推动AD钙奶、营养快线等销量环比增15%。
这种增长具有明显的“不可持续性”，剥开“情感滤镜”，娃哈哈在市场竞争中承压是不争的事实。第三方App蝉妈妈数据显示，娃哈哈抖音官方旗舰店的月日均销售额腰斩，从5万元—7.5万元/天减少至1万元—2.5万元/天，粉丝数量也在下滑。
拆解在两大核心赛道，娃哈哈的“护城河”正受到挑战。
饮用水领域，欧睿数据显示，娃哈哈市占率为9.9%，排名第四，而农夫山泉（26.5%）、怡宝（21.3%）通过“冰柜终端覆盖”进一步拉开差距。
饮料领域，曾经的“国民单品”营养快线”年销量从曾经的200亿持续下滑，过去娃哈哈每年都会推出不少新品，不过实际上真正做到规模化成功的不多，如果说农夫山泉抓住了无糖茶饮市场，推出了包括东方树叶等爆品，使得农夫山泉在无糖茶饮占据80%以上份额。
回过头来看娃哈哈，在面向高潜细分的市场尚无爆款，即便试图跟风布局的“电解质水”“果味茶”，也未成支撑营收的主力，元气森林的电解质水单品2年已到35亿元，喜茶的果味茶在便利店渠道的铺货曝光率明显更大。
快消行业的竞争，其实已进入“品类迭代定生死”的阶段，而娃哈哈的竞争短板，说到底是“产品力打造力跟不上需求迭代”，一方面，传统优势品类“拒绝进化”，营养快线自2005年上市后，仅在微调过包装，核心配方从未升级；另一方面，新品研发“慢半拍且无亮点”，面对“低糖茶饮”风口，比奈雪的茶“低糖果茶”晚布局，且口味、包装与竞品高度同质化，消费记忆点仍偏弱。
企业的产品问题归根结蒂是研发和创新问题，宗庆后推出的有营养快线、AD钙等家喻户晓的明星品类的产品。但显然，宗馥莉作为接班人，这几年没能在娃哈哈急需现象级产品的时代，贡献年轻一代企业家应有的商业能力和智慧。
娃哈哈的“竞争关”，核心是“失去了定义品类的能力”，在快消行业“存量博弈”的当下，要么像农夫山泉一样守住“天然水”的品类优势，要么像友商一样在无糖等新品类赛道，而娃哈哈既未守住传统基本盘，也未在新赛道找到突破口，往往只能在“守旧与微渐创新”中被竞争力拉开距离。
03
品牌关，认知老化背后需要新生
按照一般的商业逻辑，竞争问题需要回到品牌维度去探讨其发展动力，因为快消品领域，品牌不是一个Logo，它是一种心智垄断力。恰恰是在这个点上，娃哈哈品牌有着最大的瓶颈，即“如何让这家快四十岁的国民品牌走向年轻化营销。”
相比元气森林在抖音的“0糖挑战”话题播放量突破50亿次，农夫山泉靠“水源地纪录片”圈粉无数年轻消费者”这类品牌热度，娃哈哈日常的营销要显得逊色得多。
虽然低调是以前宗庆后留给大多数人的印象，对于品牌而言有时候却不能过于低调，也许娃哈哈天然不太擅长处理这些问题。最典型的例子是，宗馥莉此前撤换掉了用了几十年的品牌代言人王力宏，但新的代言人的知名度和曝光度甚至远不如前任。
通常情况下，快消品牌的生命周期，大多与“用户代际传承”直接挂钩，例如，农夫山泉早年以“大自然的搬运工”建立认知，近年通过“水源地故事营销”（拍摄长白山、千岛湖纪录片）绑定年轻群体“健康饮水”的需求，成功将品牌形象从“传统饮用水”升级为“高品质生活符号”。
新式茶饮领域，蜜雪冰城则靠“雪王IP+魔性主题曲”，通过短视频平台实现“病毒式传播”，大多门店年轻用户占比超50%，且复购率达数倍。
不同细分赛道的案例印证了一个规律，快消品牌的年轻化，不是“换个包装、搞个联名”，而是“产品价值与用户需求的同频共振”。
娃哈哈品牌老化的根源，并非这家国民品牌不够好，而在于“产品创新与用户沟通的双重滞后”，例如，产品端，它仍依赖AD钙奶、营养快线等“10年以上老品”撑场面，新品既未贴合年轻群体“低糖、功能性、高颜值”的需求，未建立“更有出圈话题的用户直连”体系。
老化的品牌走到这般程度，会导致‘不知道年轻人想要什么，也不知道怎么跟年轻人说话’，具体到娃哈哈身上的风险是，逐渐从‘国民品牌’沦为‘父母辈品牌’，与年轻消费群体的距离越拉越远。
对应的风险并非个例，在快消行业历史上已有先例，对快消企业而言，渠道可以重建，品类可以迭代，但品牌认知一旦固化，再想扭转往往需要数年时间，曾经的‘国民饮料’健力宝，正是因品牌老化错失年轻用户，即便多次尝试复出，也难回巅峰。
不过，娃哈哈的三重困境印证了一个道理，多数民企在创始人时代，依赖“个人权威+渠道资源”实现增长，但未建立“现代化治理体系、市场化决策机制、用户导向的产品体系”，导致二代接棒后，既面临“内部无规则可依”的治理混乱，也面临“外部无能力竞争”的市场压力。
宗馥莉接棒后的挣扎很像是“用家族式管理应对现代化市场”的错位，而对更多中国民企而言，娃哈哈的案例是一面镜子，传承并不是“把公章交给下一代”，也不是“自立门户”，而是在接班前就搭建好“能支撑企业持续增长的能力体系”。
这或许才是娃哈哈三重关隘背后，留给同样面临接班的企业最值得深思的商业命题。
近日，又一家知名民营企业福耀玻璃董事长曹德旺先生卸任，并将董事长职位交给儿子曹辉身上。同样作为改革开放下成长起来的一代领军民营企业，二代传承下的福耀能否很好处理此番问题，考验着企业家们的定力。