从微趋势发现新蓝海

中欧商业评论

2025-07-10 12:03发布于中国香港中欧商业评论官方账号

问AI · 潘博士咋发现微趋势蓝海？

撰文 | 潘农菲博士、产品出海经营顾问

笔者在一年前发表了《突破业绩瓶颈首先在经营结构，而非管理》一文，剖析了一家十亿元企业始终无法突破收入瓶颈的根因。本文将讲述如何找到新的增长业务，并且规模化，从待验证的种子业务成长为公司的主营战略业务的故事。

当时笔者负责经营的这家企业遇到无法突破10亿元收入的瓶颈，上篇文章讲到老业务的经营结构，除非做根本转型，否则天花板是明确的。在这种情况下，一个10亿元年营业额不到的公司，如何找到增量业务，验证成功，又不消耗过多资源，是一个巨大的挑战。欣慰的是，最终题目被做出来了，而且几乎是一个满分答卷。

看不清新业务方向时，

选择把商业效益

作为根本源点出发

很多中小企业在现有业务发展到一定规模时，在寻找新业务方向的过程中会遇到很大的困难。在培训课上的路径无论多么清晰，放进现实的业务里就有种种难处与不可为。产业大趋势和微观视角总是充满矛盾，无法做到相互对应。

这时，企业家们或者选择用高屋建瓴的方式只讲大方向，自己却避免探索实际业务的出路；或者干脆埋头拉车，不再看路，认定“日拱一卒、功不唐捐”最终会柳暗花明。

只是，在错误方向上的努力，只会让企业距离目的地愈来愈远。

所有的企业都在讲转型，可是究竟要转向哪里呢？笔者认为，无论怎么转型，都要转向那个更高增长、更高毛利、有结构性盈利的地方。因此，当企业暂时难以找到合适的新业务方向发力点时，不妨从商业效益作为第一性原理的源点出发。

新的业务方向，就是指向那个更高增长、更高毛利的迦南之地。

所有的行业大趋势，都是共享的行业常识。因此，能讲再多的行业大趋势，放在自己企业的实际经营里，大多都是正确而无用的。真正的业务战略能力，还是要能放在自己企业的微观个体里经受检验。

因此，笔者提出，作为企业的实际经营操盘者，一定要找到那大到有意义，小到可以赢的战场（Pick battles big enough to matter, but small enough to win.）

从客户里寻找

经营活动的微趋势

明确了前两条原则后，我们就可以从商业效益出发，去寻找那个微趋势了。猎豹移动的傅盛从谷歌应用商店的下载排行榜发现了安卓系统清理的微趋势，单点突破做出了猎豹清理大师，实现在美国IPO，就是一个经典的案例。

回到笔者的案例中。我当时从现有的客户收入分析开始，既然要转向那个高增长、高毛利的地方，公司现有客户中，有没有既有高增长、又有高毛利的客户呢？

一番细致的分析研究后，真的找到了一家。我们称其为客户A吧。在所有的客户中，客户A历年的采购数据显示，它具有相对于同类客户，更高增长、更高毛利的特点。那原因是什么呢？这家客户符合结构性盈利的要求吗？

继续研究这家客户采购的产品，看是否能发现一些不同。

结果我们发现，在客户A采购的定制产品中，全部是带有4G模块的健康设备产品，也就是不需要蓝牙和Wi-Fi，而是用4G SIM卡的流量上传测量结果的产品，比如带有4G模块的体重秤。

这就很奇怪了，一台蓝牙秤，在中国的制造成本，也就是几十元人民币，加上4G模块，直接成本就增加了几十美元，还不包括SIM卡的采购、设计、测试、流量等等附加费用。我从未想过身边会有谁去用一个带有4G模块的设备去称重。

公司做这个客户A的订单已经很多年了，这也不是客户A的新产品，但是之前并没有人去深究，大家习惯在拿到订单、交付订单、收款的常规流程里不断重复。很多大机会，来自小蹊跷。我决定深究下去（Probing）。

我去找了客户A的CEO，请他给我推荐他的客户，我想去看看这个4G秤的应用场景。虽然这位CEO有些不情愿，但是最终还是提供了他的客户的地址与联系人。我发现这个客户的办公室，与我在硅谷的住处相隔不远，就决定直接去拜访。

结果，第一次拜访，这个客户（我们简称为公司B）就向我介绍了一个全新的业务领域。B公司是一家健康服务管理提供商，他们向美国的雇主提供雇员健康服务管理，通过他们的介绍，我了解了在美国，正在兴起一个新的市场，叫做远程健康看护（Remote Patient Monitoring,简称RPM）。

与中国不同，美国是商业保险为主的国家，美国企业用于员工健康保险赔付的资金，事实上是从自己的账户上花费的，因此美国企业的管理层，有刚需来更好的管理员工的健康问题。举一个例子，假设一个员工佩戴了连续血糖监测仪，并且雇主还为员工购买了这种RPM的服务，当员工的血糖低于某个预警值时，RPM服务公司就会用电话联系该员工，请这位员工马上找到橙汁等含糖的饮品服用，如果没有这样的监测和干预，过一段时间，这名员工就有可能因低血糖而昏倒，而这时美国医疗系统的救护车就会过来进行急救，这个花费是极高的。因此，不少有规模的企业，都愿意签约RPM服务商来更好地管理自己员工的健康问题，从而降低医疗费用，提升企业经营效益。

那为什么需要用4G的健康监测设备呢？B公司的负责人向我解释，在这个新兴的行业，他们要保持领先，用户的数据不丢失，是当务之急。用蓝牙或者Wi-Fi，会导致测量后的数据未必会上传到服务商的系统，而4G的设备，就可以最大程度的保证设备开箱即用，每一笔测量数据无需干预而可以上传。这就是健康测量设备要求用4G模块的底层业务逻辑。

我似乎找到了一个新的蓝海市场！

当这个RPM市场若隐若现的在我脑中浮现出来后，随之而来的又是一连串的疑问，最终的市场是否满足高增长、高毛利，在初期的扩张完成后，会不会像现在的业务一样，SKU迅速膨胀，边际成本迅速增加，然后重蹈覆辙？

当时，老业务的困境使得我已经形成了经营结构的模型思维，面对新业务，很自然，我用这个模型进行了分析：

1.产品模式：4G产品，服务商客户，远程看护市场，是高增长的新兴市场。

2.盈利模式：RPM服务商不是卖场和电商客户，是高毛利的客户。

3.扩张模式：RPM是一个B2B2C市场，服务商并不需要产品多形态多型号,SKU理论上可以得到极好的控制，从而实现更好的边际效益。

一个颠覆式创新的

业务模式开始浮现

通过以上的客户调研和模型理论分析，我逐渐意识到，也许这个机会比之前预估的要大，甚至是一个颠覆式创新的大机会。为了抓住这个大机会，我需要做更细致的市场研究。我开始大量出差，拜访各种各样的行业伙伴，慢慢地，我画出了一张RPM市场的价值链地图（图 1）。

图1RPM市场的价值链地图

(此图隐去具体企业名称)

对于绝大多数国内设备制造企业，常年来客户都是设备品牌提供者，比如苹果、惠普等等。一方面这些设备品牌拥有者给了生产企业生意，另一方面利润空间也被“管理”。设备制造企业试图把自己从价值链的底层向上移动，通常是希望成为另一个设备品牌拥有者，而这又是犯了客户的大忌。纵观行业，除了捷安特等极少数企业，很少有成功的先例。

而RPM市场的兴起，使设备生产企业在原有的结构中，位置不发生变化，而在利润空间可以跳过一层，实现结构性的盈利能力提升。这就是直接向RPM解决方案提供者提供设备，而不再由设备品牌提供者作为中间商进行交易。这种模式，我称作ODM Direct模式。

这绝对是一个具备颠覆性创新的业务模式。

在跨行业

寻找模式成功先例

既然是颠覆式创新的业务模式，就一定是在本行业中率先进行的，本行业应该没有先例。那么，在其它行业是否有类似的成功案例呢？笔者有长期跟踪ICT产业的习惯，很快我就找到了在云服务器代工领域，有一家几乎完全一样模式的颠覆式创新企业——纬颖科技。

纬颖科技原来隶属于代工大厂纬创资通，是纬创资通的一个子业务部门，做服务器代工。在大数据与云计算兴起后，亚马逊、谷歌等大厂具备比传统电脑服务器品牌商更强的设计能力，加上需求巨大，他们并不需要在服务器上贴一个品牌，更希望直接与服务器代工企业合作，研发制造自己的云端服务器。对于代工企业，这样的需求更直接，利润也更高。只是这样会触动传统品牌客户的蛋糕，遭遇停单等处理。于是，纬创资通干脆让服务器代工业务独立为一家公司，与原公司仅有股权关系，也就是纬颖科技。

通过对这家公司的详细研究，我发现了这个模式是成立的，而且高增长，也高毛利，完全吻合我预想中的新业务形态（图 2~图 5）。

图2纬颖科技业务模式

图3超大型资料中心市场规模测算

图4纬颖科技业务对比

图5纬颖科技2024年第一季度营收

沙盘推演

可能会遇到的挑战

机会已经很明确了，这时需要做的，就是沙盘推演会遇到的挑战，笔者列出以下数条：

1.ODM Direct的直销模式，业务模式发生根本变化。

2.客户完全发生变化。

3.要求产品有4G/5G能力，医疗级精度。

4.要求团队有硬件和系统的一站式服务能力，开拓服务商能力，端到端交付能力。

5.从FOB转变为DDP，甚至有海外仓，Door to Door能力。

6.海外仓除仓储外，还要有预配置能力，把病人ID和设备ID绑定，Pre-Provisioned。

7.增加美国场测能力，测试连接稳定性。

8.从销售业务员升级为解决方案顾问式销售，把产品和研发推至客户服务第一线。

简单列了下，就列出8条，说完全具备应对能力显然不可能，但是也必须跳进去做，时间不等人，机会不等人。

小规模组队

验证新业务

调研到这一步，机会和挑战都基本明确了。接下来的问题就是，怎么验证这个业务是靠谱的？员工谁愿意去做一个无中生有的业务？

我的指导思路是：

无中生有到大有可为
最小成本的产品探索
小闭环验证有利可图
机制保证员工不吃亏

而具体的组织设计要匹配经营结构。我把原先的事业部团队分为了两个团队：

1.传统核心业务，仍然做设备品牌商客户的业务，简称为D线；

2.另外一个新的团队，就是做新兴孵化业务，开拓RPM服务商业务，简称为R线。

经营管理全面瞄准

“高增长、高毛利”

笔者有一个经营管理六边形的实践经验理论，就是从“目标、经营结构、业务梯队、人才、考核、激励”六个要素来做经营与管理工作。在这个新业务的验证过程中，要确保六边形全面瞄准“高增长、高毛利”这个第一性的源点。

1.目标：高增长、高毛利、结构性盈利能力

2.经营结构：产品模式、盈利模式、扩张模式三个要素全部重塑

3.业务梯队：重组为D线和R线

4.人才：优质开拓型人才放R线，守成型人才放D线

5.考核：用“增长”与“毛利”做考核指标，进行271区分

6.激励：从前一年的收入提成改为当年的收入+毛利提成，启动新客户成交即时奖金

企业的新业务尝试，并不允许给过多的时间。所幸的是，前期充分的调研与战略打法设计，经营管理六边形的坚决执行到位，年底交了一份满意的答卷，这个业务实现了高增长与高毛利

1.高增长：收入从23,426万元增长到45,409万元，YoY增 93.84%。

2.高毛利：毛利从6,006万元增长到12,893万元，YoY增长114.65%。

3.毛利率：25.82%（2018财年），25.64%（2019财年），29.84%（2020财年）。

可以说经营结果与战略设计完全吻合。更加令人鼓舞的是，R线这个孵化业务从800万元增长到了8000多万元，实现了十倍的增长（图 6）。

图6笔者新业务带来的增长

至此，新业务模式的验证与孵化可以说已经完成，而下一步更有挑战，就是如果规模化这个孵化的业务，很多公司的新业务，都倒在了这一阶段。

业务梯队设计，

保证新业务的

规模化转型完成

每个企业经营者永恒的挑战就是，如何把有限的资源，进行最有效的分配。

在RPM新业务孵化与验证取得成功的时刻，我决定继续把这个业务规模化，保证其继续的高增长，成为主力的战略性业务。

我曾经深度研究过美国管理学家Geoffrey A. Moore的业务梯队理论，这名管理学家在国内以“跨越鸿沟”的理论被业内经营者熟知，但是他有另外一个业务梯队的理论，并没有太多人关注，但是这个理论对我的实际经营有巨大的启示。

图7：业务梯队模型

业务梯队创造性的把企业的组织与业务发展的不同阶段结合起来，把组织分为四个梯队，分别是：业绩梯队、转型梯队、孵化梯队、平台梯队。其中，右边一列的业绩梯队与平台梯队，是做持续性创新的，左边一列的转型梯队与孵化梯队，是做颠覆式创新的。第一行的转型梯队与业绩梯队，是要为企业赚钱的；而孵化梯队与平台梯队，则是企业要投入的。

业绩梯队，就是传统的核心赚钱业务，这个梯队的目标明确，为企业赚钱，负责人最好选择稳健型的领导人，团队激励也以现金激励为主。

平台梯队，就是IT、HR、财务等职能平台部门，他们负责卓越运营，他们对收入增长没有直接影响，但是他们对净利润有影响。

孵化梯队，就是验证成功前的孵化业务，负责突破创新，营收能完成企业1%的收入即可，企业还需要输血。

转型梯队，这是最关键的梯队，即验证成功的孵化梯队，从孵化梯队毕业的业务，它既负责颠覆式创新，又要负责贡献营收，要赚钱。因此，它最关键，也最具挑战，需要经营一号位直接管理。

显然，如果我要把这个已经得到验证的新业务继续规模化，就务必要按照转型梯队来赋能赋权。

我做的第一件事情，是坚决地把这个仅有十余人的小组独立为了一个事业部，成为了公司最小的事业部。然后，我清楚的知道，这个具有颠覆式创新的业务模式，不仅会触及传统客户的利益，还会触及各个其它部门的利益，与既有的规章制度。要成功，只能把它作为特区，我决定亲自做部门的负责人，为这个业务特区保驾护航，扶上马送一程。其中，很多规则都面临变化，简单的举例，为了更加高效地做好客户的经营，我单独为这个业务部门引入了销售易CRM系统，把产品研发和销售放在一个团队，在美国成立了客户成功团队，等等。

经历种种困难与挑战，团队成功的完成了任务，当年在8000万元年营收的基础上继续增长了3倍，达到了2.5亿元的营收，而且毛利率与净利润也未因为营收的高增长而减弱，在其它业务净利润率都未达到5%的情况下，这个转型梯队的净利润率达到了16.5%的高度，远远跑赢所有业务部门。

***

本文完整地叙述了一个企业如何从一个新业务的发现、调研、孵化到验证、规模化的全部过程，也就是从微趋势发现新蓝海。

用这样的亲身案例，可以证明，好的新业务不只发生在百亿千亿的企业，也能够发生在十亿不到的小企业。而且，每一步实践的成功，背后都有操盘经营者长期的理论学习、深刻的思考和扎实的调研，笔者从不相信没有方向的日拱一卒可以保证成功，也不相信不学无术的投机取巧。笔者相信学习与思考，加上实际调研和务实的执行，才会事半功倍。

期待本文可以带给奋战在企业第一线的读者们，发现自己业务的微趋势，找到自己的新蓝海，摆脱内卷，创造价值。

资料来源：

图1：作者根据调研内容制作

图2-5：纬颖科技财报

图6：经营数据已完成匿名化与脱敏处理

图7：笔者根据 [美] 杰弗里·摩尔（Geoffrey A. Moore）. 译唐兴通郑常青. 梯次增长：颠覆性创新时代的商业作战手册[M]. 机械工业出版社, 2020-12 内容，结合中国企业特征进行调整