1929-2025, 传承至今 96 年，郑氏家族正面临从传统家族治理向现代化企业转型的关键点。
2025 年 7 月 1 日，郑志刚正式辞任新世界发展非执行董事及非执行政副主席，结束了他与家族集团的任职关系。就在前一天，新世界刚刚披露已成功完成 882 亿港元（约合 113 亿美元）债务重组，包括多个期限不同的银行贷款安排，最早的到期日在 2028 年 6 月。
不只是在永续离岸债层面从无到有地大规模举债，从 2017 年接手，到 2025 年退出，郑志刚在任期间新世界发展市值蒸发超过 720 亿港币。如今，新世界发展筹到“救命钱”和郑志刚出局，一前一后，几乎同步发生。这对于市场将是什么样的信号？
其实，早在去年 9 月，郑志刚就曾从新世界发展董事会卸任。当时的官方信息中显示，他辞去了执行副主席和行政总裁的职务，保留了非执行副主席和非执行董事的身份，以便投放更多时间于公共服务及其他个人事务。而当时接棒新世界发展行政总裁的马绍祥，在上任之前是集团首席运营总监，更早以前曾担任港府发展局局长。
耐人寻味的是权力交接的反复。作为职业经理人的马绍祥，在上任61 天后辞职，随后，接任者黄少媚登场。也就是说，在郑志刚辞职后三个月内，新世界发展的行政总裁发生了两次更替。
以香港四大家族之一郑氏家族为例。最近两年频繁的权力交接，彰显了集团改革的进取性，但也带来了一定的管理权的错位。
自去年底马绍祥辞任后，集团迅速提拔效力二十载的职业经理人黄少媚出任行政总裁，构建起“家族成员（郑志雯）+职业经理人（黄少媚）+专业人士”的三元架构。
从1929 年周至元创立周大福金行开始，郑氏家族以周大福、新世界发展为主要企业，传承至今近百年，其间经历了传婿、传子、职业经理人接手等多种模式的演变。
作为第二代，郑家纯（郑裕彤长子）任周大福珠宝集团主席、新世界发展主席，通过将家族企业股权装入离岸家族信托，直管家族企业旗下核心资产。这种“形放实收”的治理模式，很容易造成权责错位。
实际上，郑氏家族的商业图谱中除了包含周大福控股（含珠宝品牌周大福），新世界发展（含新世界百货、新世界地产、新创建以及与阿布比投资投资局组合的公司），还有高端酒店 Rosewood （瑰丽）酒店集团、香港新巴、城巴、新渡轮等公共事业和汽车领域等投资。
其中，郑志刚的胞妹郑志雯主导的高端酒店 Rosewood 酒店集团，正在持续扩大其酒店业务版图。据悉，今年夏天，Rosewood 将在伦敦原美使馆旧址开设新旗舰。
除了郑氏家族，其他港资地产企业仍在坚守家族治理的传统模式，但依赖“人治”的传承逻辑也曾带来一定程度上的权力波动。
新鸿基郭氏三兄弟曾因权斗引发法律风波，长子郭炳湘被迫出走；恒基李兆基虽将 292 亿美元的身家分予二子，但长子李家杰主攻内地、次子李家诚固守香港。郭鹤年家族的嘉里集团目前由二代郭孔华掌握主要权力，郭孔华在嘉里建设、嘉里控股均担任主席兼行政总裁职位，此外郭鹤年的女儿郭惠光则掌握香格里拉酒店的实权，担任香格里拉酒店集团主席。
长江商学院经济学助理教授范昕宇曾公开表示，当下家族企业转变的深层动力来自治理的现代化需求。
正如范昕宇所强调：“家族企业由个人决策走向规则治理已是大势所趋。现代治理机制与家族治理模式相结合，为家族企业传承提供了更多元的选择。随着企业规模不断扩张、业务复杂度持续提升，单纯依赖家族成员的管理模式已难以有效应对现代商业挑战。引入职业经理人和独立董事，能够精准弥补家族在专业知识和管理经验方面的不足。”
“从广义角度看，家族企业的职业经理人与核心骨干，也属于家族的人力资本。”清华大学法学院金融与法律研究中心研究员杨祥分析道，“家族规模越大，需要更复杂的内部治理结构。对于大家族来说，往往需要引进外部优秀人才来弥补暂时性的人才欠缺。郑家‘家族接班+职业经理人’的模式，为跨代传承提供了启示。”
实际上，在商业地产领域，家族传承一度被视为一种“时代逻辑”。回看几大顶奢品牌的发展节点，往往能够将品牌价值跃升一个台阶的，都是有拥有一位能够力挽狂澜的、有突破性管理才能，并且能够坚守品牌核心价值的家族内成员首席执行官。比如爱马仕 CEO Jean Dumas 拒绝生产外包，坚持手工生产，并将爱马仕定义为全产品线的奢侈品牌，包括家具、时尚、手袋配件等全系列产品，进而通过凯莉王妃等人打造名人效应，提升品牌的年轻化形象。爱马仕的营收从 1982 年 8200 万美元增长至 1989 年 4.5 亿美元。
对于香港地产家族而言同样如此。今年年初，恒隆地产及恒隆集团发布联合公告称，陈启宗将退任集团董事长、执行董事及执行委员会主席等职位，由其子陈文博接任，于 4 月 26 日举行的股东周年大会完结后生效。
以前，商业地产领域都流传着一句行业隐喻“顶奢做不过恒隆”。自陈文博上任以来，今年上半年的上海恒隆广场，一直在不断加深自身最强势的“顶奢商场”的定位，Prada 时隔多年重回恒隆。与此同时，恒隆也在积极推进项目向奢华生活方式的方向推进，比如今年带来了“黄油小熊”展览等年轻化 IP 内容。
至于新世界发展的颓势，有业内人士认为，根本原因不在于代际传承或是职业经理人这两条路径间二选一，解开症结的关键应在于明确定位并结合时下环境动态调整。往往在这种时候，更加适合引入外部力量，来推进这种打破家族桎梏的变革。
郑氏家族成员对“文化愿景”的坚守与职业经理人对现金流的诉求，形成不可调和的撕裂。以郑志刚的得意之作 K11 为例，曾经以文化艺术+商业的零售模式快速崛起，却也因这一模式与当前经济的适配度而拉长资金回报周期。这是否代表艺术+商业的零售模式在当前商业地产存于存量竞争加剧的市场环境下失灵？探究这一问题的本质，还是应回到运营成本和营收结构的平衡性上。
毕竟，时移世易。关于商业逻辑的生效和失效的判断，任何时候都不能脱离宏观环境。
但不可否认的是，倘若是职业经理人治理模式下，不论是对于 ROI 的追求，还是对于财务稳健的把控，都不可能接二连三发生长周期项目在当下经济形势下被规模化复制的情况。
从来都没有真正最佳的管理模式，只有在动态平衡中寻求最适配的制衡。半职业化改革不应只是危机公关的缓兵之计。面对这一轮商业周期，集团权力的破局方向不在于形式取舍，而在构建动态制衡的治理生态，回到最初的价值锚点，既能够开放成员外部试错，也能够让渡运营权予真正赋能的经理人。
当下，民营地产企业纷纷进入了转型的攻坚期。从万达变卖资产回血、万科推行“战时机制”，依靠规模实现增长的逻辑已然失效。“黑天鹅”频发的商业生态中，重构权力制衡的底层逻辑或许关键点就在于，要家族退守价值观堡垒，同时开放体外孵化通道，向实权经理人让渡运营战场。
而港资地产企业，几乎都有深厚的家族底蕴，自然就普遍面临着家族传承和现代化治理的结构性矛盾。作为植根于香港特殊历史环境发展起来的企业群体，其独特的家族治理模式既成就了稳健的资本积累，也面临着转型的阵痛和严峻挑战。在去家族化和市场化之间如何取得平衡，是摆在他们眼前的战略决策核心议题。
唯有如此，方能为“基业长青”注入真正的抗周期免疫力。
对于每个企业家来说，所谓的基业长青，不仅仅指的是财富保值，更重要的是品牌价值的长期存续。WWD
撰文 Lenu Ming
责编 Yalta Du, Nara Lee
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