第 9044篇深度好文：5043 字 | 13 分钟阅读
自1991年泡沫经济破裂以来，日本企业历经了所谓“失去的三十年”，日本的企业在这30年里经历了各种惊涛骇浪。
虽然它们也努力尝试采用各种方法加以应对，但这种应对在很大程度上并不是凭借坚定的意志有目的地朝着某个方向前进，而是在汹涌的浪花中被动地“随波逐流”。
我调取了自1975年以来日本财务省的法人企业统计调查数据库（以下简称“法人企业统计调查”），对日本企业的经营展开分析。在分析过程中，我发现了许多令人震惊的事实。
就比如说，日本大企业（指注册资本超过10亿日元的企业）的设备投资与股票分红之间的比率问题（哪一个占比更大）。就企业成长的一般常识而言，设备投资应该远大于对股东的股票分红才合乎常理。直到20世纪90年代，日本大企业的设备投资都远大于股票分红。
然而，进入21世纪以后，这样的常识逐渐为人们所抛弃，日本大企业的经营模式开始发生转变，并且转变的态势与日俱增。直到2021年，日本大企业的股票分红金额终于前所未有地超过了设备投资金额。
为了能更加清楚地观察到这一变化趋势，表1分别列出了2001年、2011年、2021年的相关数值。
表1大企业的设备投资与股票分红
注:设备投资与股票分红的比率=设备投资:股票分红，资料来源：法人企业统计调查
在这20年里，日本大企业的设备投资金额总体保持在20万亿日元左右，几乎没有变化。当然，我们也可以将其视为设备投资的相对滞后。这种滞后本身就是妨碍企业成长的症结所在。相较于此，股票分红的急剧膨胀才是更加严重的问题。在这20年里，股票分红金额大约增加了6倍之多。
从2001年开始，日本大企业的设备投资与股票分红的比率急剧下降。就在企业限制设备投资的同时，股票分红却在逐年增加。2001年这一比率为6.58，而到了2011年则下降至2.10，骤降至约原来的1/3。
这一趋势在接下来的十年里并未停止，到2021年甚至跌至0.95。这意味着日本大企业的股票分红金额首次超过了设备投资金额，这是日本自二战结束以来首次出现的情况。（日本财务省发布的2022年度法人企业统计调查数据，显示日本大企业的设备投资金额与股票分红金额之间的差距进一步扩大。股票分红达到了24.6万亿日元，而设备投资仅为22万亿日元。）
这太令人匪夷所思了。在这种情况下企业怎么能成长呢？
我将这一问题称为“随波逐流”。关于“随波逐流”的含义我会在后文进行详细阐释。
造成“随波逐流”的重要原因，我认为是日本的公司治理改革。在表1中我们整理了2001年（即21世纪第一年）的数据，或许是偶然，这一年恰好是日本公司治理改革的元年。
因为就在前一年（即2000年）的8月份，在日本首相官邸举行的产业再生会议上，以当时索尼董事长兼CEO出井伸之为代表的改革派提出了包括修改公司法在内的公司治理改革方案，拉开了日本企业全面学习美式管理方式的改革序幕。紧接着，到了第二年（即2001年），各大媒体便开始大肆报道公司治理改革的相关问题。
在2001年之前的20世纪90年代，日本大企业的设备投资金额与股票分红金额比率大多超过2001年的6.58（比如，泡沫经济时期这一数值是10）。我们可以这样理解，在20世纪80年代的稳定增长期，日本的企业正好进行了大约相当于这个倍数（6.58）的设备投资，或者说它们将股票分红压低到了这个程度。
也就是说，自2001年以来，日本大企业的经营模式与稳定增长期时有了很大不同，并且在2008年次贷危机爆发之后，这种变化开始加速。
我认为，2001年左右的那段时间正是日本企业经营模式改变的拐点。其实，我当时已经察觉到了蛛丝马迹，于是便在2000年出版了《不要误判经营的未来》（日本经济新闻社）一书。
我认为日本企业向美式经营模式的转变所带来的影响是负面的，遗憾的是，我的呼声似乎并未引起日本大企业的警觉。它们仍朝着重视股东、相对轻视员工、减少包括设备投资在内的各种投资大踏步前进。
的确，自2001年以来，日本企业的利润率，不论是大企业还是中小企业，都得到了大幅改善。然而，问题是利润增长的受益主体主要是股东，这难道是企业成长的正确方式吗？限制设备投资、海外投资和人才投资，持续增加分红以及降低员工薪酬、优待股东的经营模式，这真的是日本企业未来应该走的正确之路吗？
幸运的是，日本中小企业的经营相对稳健。从数据来看，2021年日本中小企业的设备投资和股票分红金额分别为23.6万亿日元和7.7万亿日元，前者是后者的3.06倍。这一比率即便跟2011年的日本大企业相比也毫不逊色。可以说，日本的中小企业对于投资的态度更加积极。
自泡沫经济破裂的那一年（1991年）算起的30年里，日本企业的经营环境发生了巨大的变化。仅重大事件就包括1991年泡沫经济的破裂、2008年的次贷危机、2011年的东日本大地震等。这些事件使日本的经营环境发生了巨变。此外，2020年暴发的新冠疫情也造成了不小的冲击。
面对这些宏观层面的巨变，日本企业必须调整经营方式加以应对。现在回头来看，当时日本企业的许多应对措施都不尽如人意，我将这些应对措施归纳为“随波逐流”。
不过，需要认识到的是，在所谓“随波逐流”的背后，实际上是宏观经济的剧烈变动，这种巨变造就了日本企业“随波逐流”的土壤。
日本企业确实存在着经营策略上的错误，但与此同时我们也必须承认，之所以会产生这些错误行为，与其背后带有半强迫性的历史推力密不可分。不承认这一点，便是对日本企业的不公。从这个意义上讲，日本企业的经营绝非一件易事。
我试图从这样的宏观视角来思考日本企业的经营方式。因此，不仅仅是“失去的三十年”，我将进一步延伸历史的视角，回溯二战后日本宏观经济剧烈变动的历史：
二战结束之后，“本经济于1956年迎来了高速增长期，从那一年起到2021年的日本经济增长率（实际横轴以会计年度为单位（非GDP增长）如图1所示。自然年）。
图1实际GDP增长率
资料来源：政府GDP统计
第一次石油危机爆发时，1974年的经济增长率从1973年的5.1%骤降至-0.5%，这是日本经济长期以来经历的首次负增长。而在此之前的17年里，日本经济高速增长期的平均增长率高达9.1%。这是一次剧烈的变动。
此后，日本经济从1975年开始逐渐恢复，并迎来持续了近16年的稳定增长期，一直到1990年。在此期间日本GDP的平均增长率为3.8%。在宏观经济领域，日本战后经济的高速增长一直是人们热议的话题，但我认为，克服第一次石油危机后的这段长达16年的稳定增长期同样值得关注。
然而，到了稳定增长期的末期，从1989年左右开始，日本出现了泡沫经济并持续膨胀。最终，泡沫在1991年破裂，1992年的增长率大幅下降至0.4%。
泡沫破裂后的日本经济复苏乏力，相较于第一次石油危机后的稳定增长，这一时期的日本经济只能实现不稳定的低速增长。尽管如此，2002～2007年，日本经济还是慢慢恢复到了2%左右的增长率。这就是从1995年到2007年长达13年的经济低速增长期。
但是，2008年的次贷危机再次将日本经济推入谷底。2008年和2009年的日本经济增长率分别为-3.6%和-2.4%，这是日本经济史上未曾经历过的严重衰退。此后，自2010年起，日本经济有所回升，但也仅仅恢复到次贷危机之前低速增长期的水平。
正是在这次次贷危机后的复苏期，日本企业开始倒向重视分红的经营模式，即便利润率有所恢复，各类投资也被限制在一个较低的水平。日本企业“随波逐流”的态势越发严重。
2020年新冠疫情暴发后，日本经济增长率骤降至-4.1%，这是自二战后日本所经历的最严重的一次负增长。我认为，这与此前日本企业的“随波逐流”不无关系。
如果列举出这些引发宏观变动的事件发生的年份，我们会惊讶地发现，1973年、1991年和2008年几乎都相隔近17年。不仅如此，从1956年的经济高速增长期开始到第一次石油危机（1973年）也是间隔17年。
因为新冠疫情是国际性的公共卫生突发事件，并不属于经济的范畴，因此我们将其排除在外。于是，我们可以发现自经济高速增长期以来，日本经济几乎每隔17年就会经历一次由经济大事件引发的宏观变动（经济增长率大幅下降）。
为什么恰好是17年呢？原因尚不明确。不过，如果我们从历史的角度来看，或许一个经济周期的长度大致就是这么长。而每个周期的结束，都是由不同的经济大事件来画上句号。
石油是不可或缺的能源，其价格的急剧上涨导致了石油危机的爆发，给全球经济带来了巨大冲击。而日本国内资产价格的暴跌和大量不良债权的产生导致了泡沫经济的崩溃，深刻改变了日本经济的格局。
至于次贷危机，起因虽然是美国住房贷款泡沫的破裂，但它的连锁反应导致了全球金融系统的功能性停滞和全球需求收缩。这无疑是全球性的经济大事件。
这些宏观层面的大变动对日本企业经营者的经营心态和企业行为产生了怎样的影响呢？
简言之，日本企业的经营者们由于经营心态的变化而做出的调整与应对，犯了“两大基本性错误”。可以总结如下：
1.在具体的经营行为上，大幅增加了股票分红而限制了投资。
2.在经营的基本理念上，没有深入思考自身的经营原则。
第一个错误（具体的经营行为）还包括限制人工成本，即压低对员工的经济分配比例。也就是说，日本企业的经营变成了重视股东而轻视投资和员工的模式。
或许，这些行为并非出于本意，而是被重大宏观变动的潮流和当时的社会趋势所裹挟。然而，“被裹挟”本身其实正是第二个错误。
也就是说，他们没有深入思考自己一直以来的经营原则。是什么支撑着二战以后日本企业的腾飞？日本又是凭借着什么度过二战后的凋敝、克服石油危机？更进一步说，他们忘记了自己的经营原则，而转向了美式经营原则。
我想，这可以被称为原则的随波逐流。重视员工、维系稳定的人际网络是经营的关键（我称之为“人本主义”），而他们却与这一原则渐行渐远。
他们的经营行为虽然在不断变化，但这并不是出于其坚定的个人意志，而是被潮流裹挟做出的被动决定。这就是所谓的“随波逐流”。
日本企业应该尽早纠正这样的错误，并做好准备以应对下一次宏观层面的大变动。因为我预计下一次重大宏观变动可能很快就会到来。
假设次贷危机后的经济复苏和低速增长周期（2023年的日本正处于这一历史阶段）仍是17年的话，那么可以预测的是，结束这一时期的经济大事件很可能在2025年左右发生。
更令人不寒而栗的是，这个2025年可能发生的全球经济大事件已经有了几个备选项，世界各地潜伏着各种可能爆发的危机。日本企业能否做好准备以应对2025年左右可能发生的重大宏观变动？能否纠正前文所提到的两个错误行为，在即将到来的重大宏观变动前调整经营方向？
我希望这些重大宏观变动的负面影响不会对日本企业产生严重的冲击，更希望担心的危险不会成为现实。后文的分析和建议都建立在这样的希望之上。
就在撰写《随波逐流》这本书、探究日本企业在“失去的三十年”中的经营行为时，我有一种强烈的感受，用一句话来概括就是：“非常可惜，真是太可惜了。”
这里有两个“可惜”。
第一，在过去，面临着各种重大宏观变动之际，日本企业本有着合理的、经实践检验过的“良好经营原则”。这些原则本是巨大的财富，应该继续保留，却被抛弃了，实在是令人感到可惜。这种原则的随波逐流，不得不说是一种遗憾。
第二，虽然日本经济一直被戏谑为低速增长，但从宏观视角来看，日本依然有着很大的发展潜力。如果不能有效地激发出这些潜力，实在是令人感到可惜。同时，意识到日本尚存如此巨大潜力的人并没有那么多，这一点也实在可惜。
关于这种潜力，主要指的是日本的高质量社会和微观经济的高质量发展。如果我们能意识到这种潜力，并努力去最大限度地发挥这些潜力，日本企业的复兴不无可能。而如今我们却并未重视这一点，实在是可惜。
某种意义上讲，2001年之后，尤其是经历过次贷危机的日本企业，就像日本童谣《金丝雀》中“忘了歌唱的金丝雀”那样，它们似乎忘记了自己最擅长的事情，不论是在具体的企业经营行为方面，还是在经营原则方面都是如此。
所以，日本企业需要回忆起我们曾经最擅长的本领。