所有难题，根源大多在老大身上

内容来源：2025年6月，中科创星｜硬科技冠军企业创业营课堂精华。内容经主办方和讲者审阅授权发布。

分享嘉宾：李浩，中科创星创始合伙人。

  高级笔记达人 | 天朗明月 

责编 | 柒  排版 | 沐言

第9043篇深度好文：9342字 | 25 分钟阅读

1.创业定义：凝聚大能量者，矢量一致前行

创业是什么？

创业就要凝聚一批拥有“大能量”的人，凝聚成一个组织，矢量一致，

沿着同一个方向(愿景)和正确的路线（战略），

遵守着共同的原则（制度、文化），

高速的前进（执行力)，率先向前（创业就是一场赢的游戏），心态平和轻松。

具体我们分开来讲：

① 凝聚一批拥有“大能量”的人

一个公司得有能量，我不太会用欲望这个词来表述，我更愿意把它称作激情，要知道这两个词的含义是不一样的。

有一位哲学家讲过一个有意思的比喻，大概是这样的一幅画：画面中有一个驭手，驾着一匹黑马和一匹白马。他把黑马比作欲望，把白马比作激情。

他说，每个人都会同时拥有欲望和激情，而我们得用理性去管理自己的欲望。

从哲学层面来讲是这样的，当你选择创业这条路时，你必然是比其他人更有内在驱动力的，也就是更有激情的，或者说是不甘于现状的。

你要清楚地区分自己的欲望和激情，还要学会合理地管理它们，只有这样，你才是一个有智慧、理性的人。

如果被欲望这匹“黑马”牵着走，没有发挥出骑手应有的掌控作用，那就相当于是你跟着马在走了。

一个公司同样如此，在面对收入、分配，以及自己的欲望、激情和各种感受时，一定要有内在的推动力量。

我觉得这种能量在一个公司里是非常重要的，当然，对这种能量进行管理的“驭手”也很关键。

② 凝聚成一个组织

组织与团伙的区别，主要在于是否拥有共同的使命和追求。这种区别不是靠说，而是体现在你信不信。

在公司中，无论是作为高管还是创业者，重要的是团队成员是否真正相信并拥有使命感。有些团队成员可能对此深信不疑，而有些可能感觉不明显或缺乏这种信念。

使命感是与信仰紧密相连的。

以我个人为例，我将中科创星视为我的人生使命，并非一开始就有这种感觉，而是在多年的工作中逐渐增强的信念。

我开始意识到，使命是一种信仰，它让你相信一切都是命中注定，你只需听从内心的召唤去完成它。这种信念让我感到，我所做的一切都是为了实现一个更大的目标，仿佛是上天安排给我的任务。

当你有了使命感，你就没有那么焦虑了，你不再认为这件事是你的得失，不再被利益冲突影响，你就相信这就是上天安排的使命，你这一生到世上，就是要把这件事情干成、干好，可能才有个交代。

③ 矢量一致

矢量一致，就是沿着一个方向。为什么用矢量这个词？它代表着既有方向，又有速度。

它像箭一样，你们去体会这个感觉，就像在团队找到方向以后，大家是不是一个方向。如果没有方向的激情，这个公司会不太好管理。

④ 沿着同一个方向（愿景）和正确的路线（战略）

创始人以及高管，只有在内心真正拥有使命感后，才能够把企业的使命清晰且准确地描述出来。

只有当主要合伙人或者创始团队，都从心底坚信这个使命时，他们才会明白在这个使命的指引下，能找到什么样的愿景。

愿景是什么？

愿景就是在想这个公司5年、10年以后变成什么样子，就是你和合伙人在不断地讨论，畅想5年、10年后公司的样子。

当你们在对未来公司的模样达成一致，或者对那个预期的位置达成共识之后，从当下到那个目标位置所规划的路径，就是你们的战略。

此外，要做长期沟通。什么叫长期的沟通？你可以理解为讨论的都是很远的事。

讨论很远的事有几点好处：

其一，即使你俩互相之间有不同意见，你不太容易吵架，因为那个事特别远，今天没讨论到一致，甚至明年的今天讨论也来得及。

其二，如果你们对于特别远的事都能够讨论并达成一致意见，那就更有保障了。只要团结，内部劲往一处使，我不敢说一定会赢，但肯定会大大增加赢的概率。

创业这件事，有时候你和竞争对手，如果方向都定了，时机也看好了，赛道也是对的，最后谁能胜出，比的就是谁能少犯错误，谁更团结，谁效率更高。

⑤ 遵守着共同的原则（制度、文化）

在制度、文化方面，当公司只有一个人的时候，一开始不一定非要立个特别完善的大制度。

我觉得最起码得在公司里明确一个价值观，得清楚什么是对、什么是错，公司提倡什么、反对什么，得有个说法。

等公司人多了再去讨论文化，那就不好做了，而且文化是有生命的。

什么叫有生命？一旦公司的文化形成了，就算你让这一批人离开了，再招一批人也还是一个样子。

⑥ 高速的前进（执行力)

高速的前进就是执行力。如果公司方向是对的，那和竞争对手比的就是执行力，拼的就是效率。

⑦ 心态平和

最后一个，就是心态平和。

2.创业四基石：使命、远见、格局、激情

实际上，当我们把创业的定义讲清楚后，慢慢就会转化成以下四个事情：

第一，使命

什么样的人，会为了什么样的目的走到一起。一个真正的好企业要想招到真正的人才，要想做出一番事业，需要造就每个员工的自我成就感，即一种超出小我的大追求。

真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好的人才。

使命感，是一个企业的基石。

即使没有使命感的人，也喜欢加入一个有使命感的企业，就如坏人也喜欢好人，大家也喜欢成长。

第二，远见

远见是解决做什么事情的问题，是前瞻性的能力和基于前瞻的结果去做出差异化的部署。前瞻性就是站得高、看得远，源头在于你对未来与众不同的判断。

你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态，就能不断地做假设性思考，针对出现的事情进行提前部署，让正确的人用正确的方法做正确的事情，自然就比别人走得更好。

第三，格局

这里指人生格局，就是一个人对事物所处的位置(时间和空间)及未来的变化的认知程度。同时也指一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局，即容人之量、容物之量。

当你做了创业者，做了老大的时候，就注定是吃亏的。你得把这件事想清楚，要是不愿吃亏，凡事都和别人说要平等、公平，那你就别做老大了。

另外，一旦做了老大，就要有长远的眼光，要往更长远的地方看，不要纠结、在乎是多补一点钱还是少补一点钱之类的事情，没意思，也没必要。有同样的时间和精力，去创造价值才是正事。

第四，激情

对工作、对事业要赋予激情，这是一种可贵的工作状态和工作品质，同时也是应对风险和不断前行的勇气与信心。

一个创业企业里面的领导班子、创始人，一定要有激情，要给别人讲起来自己发热、发光，自己都能感动自己。

你有没有这样的经历？晚上睡觉前盘算一个事，或者在想企业的发展，结果越想越激动，越想越睡不着，睡不着觉了还没地方去，然后给合伙人打电话，一说就是半个小时。

我觉得这就是激情的一种体现。

3.成功关键：满足客户痛点的真需求

创业成功或者不成功最关键的原因或者决定性因素是什么？我觉得最核心的问题，是否满足了客户的痛点，即真需求。你一定要反复问自己这个问题：这个需求是你认为的需求，还是客户认为的需求？

要辨别伪需求与真需求，需明确几个核心问题：

首先，要问自己，你的客户到底是谁？不要说那么模糊，需要说得更具体，即真正给你付钱的人到底是谁。

其次，买了你的产品，他会怎么用。

最后，搞清楚用了你的产品之后，给他带来了什么具体的价值？最好是物质的价值，不要说精神价值。

你只要把这几个问题想清楚，那你的商业模式就“通”了很多。

比如，你的产品卖给别人10万块，别人用这个产品创造了20万、30万甚至40万的价值，这就是一个真需求。

背后的核心在于买了以后到底在干什么，怎么用，谁决策，多长时间就产生价值，能产生多少价值等，需要把这件事一定要想得清清楚楚。

需警惕的是，有时我们可能仅触及了用户的“痒点”—即那些看似有用，但在实际支付时却犹豫不决，总希望更便宜或进一步改进的需求。

当用户需求模糊不定，每次反馈都要求修改时，这往往意味着用户自身也未明确使用场景，只是出于好奇希望你先行投入研发，而风险则完全转嫁于你。

这种需求的不确定性，正是创业路上需不断探索与验证的难点。

4.合伙人：非必需但极其重要

创业非得找合伙人吗？一个人干，行不行？

这一问题还可以延伸到另一个问题，即创业非要融资吗？其实，历史上有很多老一辈的企业，没有融资、没有风投，也干起来了。比如，华为。

关于合伙人，其核心价值在于即使创始人离开，公司仍能在合伙人的领导下，在既定的使命与愿景指引下持续前行。

理想中的合伙人应具备两大特质：

第一，与创始人共享相同的使命感；

第二，拥有担任高管职位所需的领导力及能力，以确保团队高效运作。

① 合伙人退出问题

在公司内部制定规则时，关于合伙人退出的相关事宜，我们都做了明确规定，即怎么退，什么价格退等都做了约定。因为大家签过协议，所以，99%的问题都能得到很好的解决。

在实际操作中，超过90%的人，只要是在白纸黑字的协议上签过字，还是会认可这份协议的。而最终引发纠纷的核心原因，就在于之前没有签订过相关的协议。

一旦没有协议，就会在定价等问题上出现理解上的分歧，进而导致各方产生纠纷。

② 退出时机的选择

当你要处理合伙人退出等重大人事调整时，我建议你在公司发展良好时进行处理，这样更容易。

公司未来前景光明，团队对公司充满信心，在处理某个人问题时，不容易引起团队其他成员的较大波动。

你作为公司团队的掌舵人，必须有基本认识：表面上看，这件事情是你在处理，是你和他之间的事情，实际上所有人都在关注。

你们两个如同站在舞台上表演，处理过程大家都看在眼里，这里面有着深层次的逻辑。

这里没有秘密可言，所有人都清楚具体情况。

你处理的方式、结果以及过程中的诸多细节展现的是你的人品、格局和思维等多方面。大家也会在意，如果轮到自己处于这个位置时，你会如何对待。

这件事情没有任何秘密，即使你认为自己处理得再私密，在公司里也是公开的。

③ 如何区分普通高管、员工与合伙人？

有的时候，随着时间的推移，我们把合伙人这个概念渐渐变成了一个单纯的职位。仿佛这个人仅仅是担任着合伙人这个头衔，而你心里要清楚，自己究竟是真正把他当作合伙人，还是仅仅将其视为挂着合伙人名号的高管？

找一个好合伙人，比找一个好老伴难。有时候，合伙人是经过各种磨炼在竞争中胜出，或者是在实践中逐渐练出来，又或者最终变成合伙人，一开始你们也许没到这个程度。

对于合伙人的评判，除了使命外，信任也是至关重要的标准。

企业原本是由你一手创建和发展的，当你引入新的合伙人时，必须直面一个关键问题：你是否信任他？这里所说的信任，是经过实际事务考验的信任。

信任他人是一种能力。信任不是盲目地对所有人说“我都信任你们”，这算不上真正的信任。

真正的信任，是要让对方切实感受到你的信任，同时对方也觉得你值得信任，而且对方本身也是值得信任的。如果信任了不值得信任的人，那只能说明你比较天真。

信任是一种能力，它既包括让别人感受到你的信任，也包含着你能准确判断出谁才是值得信任的人。

5.钱是润滑剂，人是关键

要高度重视钱的力量。

首先，钱是调整和前进的润滑剂，在融资环节，要高度重视资金安全。

其次，在企业不缺乏资金时才容易融资。要知道，缺钱的时候融资往往困难重重，而形势越好，越要积极融资。

我见过许多企业，在形势一片大好时却不愿融资，为何？他们觉得自身发展好，现在融资岂不是亏了。实则不然，行情好的时候，正该融资，永远给自己留有足够的安全边界。

相较于企业的安全稳定与发展成功，多稀释1%或2%的股份，真的算不得什么，切不可将账算得过于精细。

此外，还有一层道理，那就是人算不如天算。

有时候你认为现在形势很好，融资让你占了便宜，我对你好，我就让你占便宜，我愿意吃亏，后来你会发现吃亏就是占便宜，占便宜就是吃亏。这个道理充满了辩证性。

作为创业者，如果看运营一家企业的成功，运气在其中起到巨大作用。

你需要相信运气，然而运气的决定因素是决心、认知以及你是否愿意让别人占便宜，这些都与你的心态有关。

1.领头人是灵魂：思考终点，明确方向

你一定要记住，当你身为公司领头人时，你就是这家公司的灵魂所在。你要不断地思考终点、明确方向、寻找线路。

有句俗语叫“春江水暖鸭先知”。

在制定战略时，战略体现的是远见和预见。这意味着你要去思索这个行业5年、10年乃至更长远的发展方向，或是竞争态势，又或是安全边界。

有时候，这些问题并非能完全想明白。但有两点很关键。

其一，即便想不清楚，你也要去思考；

其二，只要你始终身处一线，就比他人要有更多想法。

这种思考很多时候就是一种判断，而且有时是在信息不明确或者充满争议的情况下，你就要做出选择。

以中科创星为例，我认为有一个战略选择很重要，那就从2020年疫情爆发至今。

中科创星坚持投资，在这三年里，我们投到了众多优质项目，也扶持了许多优秀项目创业，自身同样发展迅速。

如今能有不错的成绩，我觉得与那三年我们的决策息息相关。

当时，大多数竞争者和同行要么行动迟缓，要么处于观望状态，而我们却积极行动起来了。

这就是在关键时刻需要做出决策的体现。你要相信这样的决策对10年后的发展不会有问题，而这与你此前对公司未来的诸多思考紧密相连。

正是因为你有长期的深入思考，所以在做决策时才能果断行动。

如果没有长期的积累，恐怕很难做出这样的决策，即便做出了，也未必能在组织内部形成共识。

2.心态平和：长跑制胜的关键

创业是长跑，需保持心态平和轻松。

就硬科技领域的创业而言，无一例外是一场持久战，绝非短短3、5年就能画上句号的，很多创业者甚至要为之奋斗10年乃至更久的时间。

其实，选择长跑式的创业是幸福的。为什么这么说？这意味着你无需中途频繁更换项目，要知道，中途换项目可是件麻烦事。

就拿我来说，我也是一个创业者，创立了中科创星，到现在已经12年了。

要是现在突然让我停下手里的项目，重新去找一个项目来做，还真没有那么多我能干的。所以，你能有一个好的项目持续往前干，那是非常幸运的。

而且我还有个理论：越到后面，这个项目可能就像个“荷花项目”一样，这一年所取得的成果，可能相当于前面很多年的总和。

当你熬到行业形势向好的时候，你会真切地感受到公司前进的动力，这种动力可能来自于政策的扶持和行业的突破，那时候，行业一片大好，甚至有些利润就像天上掉馅饼一样不请自来。

所以，坚持很重要，沿着同一赛道进行长跑，那就一定要有坚持下去的决心。

当然，在这个过程中，肯定会有非常艰难困苦的时候，这一点毫无疑问。毕竟，每个创业者在起步阶段都是这么一步步走过来的。

创业其实就是一场要赢的游戏。

我建议大家在这场游戏里，别把自己弄得那么苦兮兮的，别整出一副悲惨创业者的模样，真没必要。就把它当成一场游戏，你只是胜负欲比较强，一心想着要赢而已。

只有以这样的心态和氛围去做事，在这场长跑中才更容易取胜。要是你总想着“我就苦这一阵子，憋着口气好好干一年”，那你想想，这口气憋完了，下一口还能憋得住吗？你能憋几口气？

这不对，而且憋到最后，可能大家都受不了。你这么做，其实就是短跑心态，就想着一下子超过谁，超过了当然好，可超完之后呢？所以心态特别重要。

3.增长是最好的管理

在企业发展初期，核心是增长和打胜仗。

增长本身就是最好的管理方式。

如果公司员工都相信公司的明天会比今天更好，未来会比现在更有希望，那么这种积极的预期将成为推动大家前进的动力。

正是因为未来充满了希望和机遇，所以每个人都愿意做妥协，愿意进行沟通协商，都不愿意比底线，也都倾向于当好人。相反，当公司遇到困难或处于下行趋势时，你会发现愿意主动承担责任的人变少了。

因此，在企业还处于小规模阶段时，尤其百人以下、收入几亿元左右，甚至亿元以下的公司，不要过分纠结于管理上的问题，而是应该集中精力先干业务、去增长，在增长的过程中自然就管好了。

那么什么是管理？简单来说，管理就是根据业绩表现、增长速度以及打的胜仗等合理分配资源。我认为不要在管理上用太多的心思。

举个例子，假设你现在站在一座山脚下，讨论如何更好地组织团队攀登这座山。

你可能会考虑按加入时间早晚、学历高低或是岗位重要性等因素来分配任务，但所有这些标准背后真正的目的是为了赢得战斗。

与其在这里争论不休，不如明确目标—即我们要征服哪座山峰，然后说清楚，大家就开始爬。

在这个过程中，有的人就掉队了，这就证明他不行，谁第一个冲上这个山头，谁就占最好的位置，谁第二个冲上去，就占第二好的位置，干部最后是打出来的，就这么简单。

所以，不断地打胜仗是最好的管理，不断增长是最好的管理，不要为了公平分配而管理。

在我看来，那些抱怨公司分配不公的人，往往要么是能力不足者，要么是心理承受能力较弱的人。

4.创业是放大器：修炼更好的自己

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。