我没喝一口茅台,去年也做了3000万:AI时代怎么做toB能拿到结果?

他理解不了茅台。

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👦🏻 播客采访:Koji、Ronghui

🥷 整理编辑:Starry

🧑‍🎨 排版: NCon


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前十年,中国的 SaaS 创业可谓创「死」了一大批优秀的年轻人。国内 toB 难搞、B 端客户都是出了名的铁公鸡,这算是今天创业的集体共识之一。

不过有一批在我们看来「头很铁」的创业者,仍然选择做 toB。有趣的是,今年开年以来,我们陆续遇到不少 AI 领域的 toB 创业者告诉我:我们拿到结果了!有不错的收入、有不错的利润。而且大家似乎都有一种信念感:在 AI 时代,搞 toB 会有新生机。

他们拿到了什么结果?他们是怎么拿到结果的?他们为什么相信 toB 有得搞、值得搞?

今天,「十字路口」就请到了两位拿到结果的 AI toB 创业者,和我们分享他们的经验和见解:

  • 翟星吉,语核科技[1]创始人/CEO

  • 覃睿,BISHENG[2] 联合创始人

🚥 这也是「十字路口」的「AI 在中国」系列第 5 期。在这个系列中,我们关注 AI 在千行百业的具体落地应用情况。


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👦🏻 Koji

首先问一下星吉,今年几岁?毕业于哪所学校?创业前做过什么?


👦🏻 翟星吉

我今年 29 岁,毕业于合肥工业大学。之前一直在中国最大的大数据公司——帆软软件工作,毕业后就加入了那家公司,帆软也是国内公认在 toB 领域做得比较成功的公司之一。我之前在帆软做过项目,最终离职的时候负责 IPaaS 产品。


👦🏻 Koji

你的 MBTI 和星座?


👦🏻 翟星吉

MBTI 是典型的 ENTJ,星座是非典型的天秤座。


👦🏻 Koji

一句话介绍一下语核科技和你们的核心产品?


👦🏻 翟星吉

我们是一家 Agent Native 的创业公司,主要为高科技行业提供“开箱即用”的数字员工(Agent)。企业只需简单培训,就能直接上岗。目前我们有三个 Agent,分别是售前解决方案Agent、供应链单据处理Agent和产线技术部技术员Agent,我们卖的本质上不是工具,而是“人”。

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👦🏻 Koji

收入和利润情况可以简单介绍一下吗?


👦🏻 翟星吉

我们从去年 4 月开始商业化。去年营收只有几百万,今年预计能做到 1000 万,增速约 500%,属于早期阶段里增长较快的。我们目前在国内聚焦核心 KA 大客户,海外的策略会有所不同。从去年 10 月起,我们的现金流已经实现良性平衡。


👦🏻 Koji

你们的融资情况如何?


👦🏻 翟星吉

第一轮是奇绩创坛领投的种子轮,目前在看下一轮。


👦🏻 Koji

目前团队规模是?


👦🏻 翟星吉

我们是一个小团队,目前 20 人。


👦🏻 Koji

接下来介绍我们的第二位嘉宾,BISHENG 联合创始人覃睿。

请问年龄和毕业院校?


👦🏻 覃睿

我今年 33 岁,毕业于华北电力大学。


👦🏻 Koji

创业前的经历?


👦🏻 覃睿

我从本科和研究生期间就开始创业,当时主要做一些校园类项目。那时候正值“O2O、大众创新、万众创业”的浪潮,但很快被像饿了么这种强势团队击败。那段经历让我意识到运营真的很苦,想做点硬科技领域,于是当时就毅然决然进入了 AI 行业。当时人脸识别最火,我就加入了依图科技,负责公安系统的人像识别产品,之后去了第四范式。


👦🏻 Koji

MBTI 和星座?


👦🏻 覃睿

我是 ENFJ,星座是巨蟹座。


👦🏻 Koji

一句话介绍一下 BISHENG?


👦🏻 覃睿

我们是一个开源的企业级 LLM 应用开发平台,大家可以理解为开源版的“Coze”。

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👦🏻 Koji

目前的收入和利润?


👦🏻 覃睿

去年营收大概 3000 万,利润大概 300 万。


👦🏻 Koji

融资情况如何?


👦🏻 覃睿

起初我们团队从第四范式出来时,带出了一些知识产权,所以第四范式占十个点左右。后来华泰投了一小点,那是因为他们希望我们为其提供服务,所以有必须投资的要求。除此之外我们没有再引入过多财务投资。


👦🏻 Koji

团队目前多大?


👦🏻 覃睿

现在大概 50 人。

AI 时代,为什么选择做 toB?

👦🏻 Koji

我们进入正式话题。一开始我们就聊到,现在做 toB 创业需要很大勇气和信念感。你们为什么选择做 toB?


👩🏻 Ronghui

你们似乎对 toB 展现出少有的乐观情绪,而外界普遍觉得 toB 创业“非常苦”。


👦🏻 覃睿

我觉得确实还是很苦。其实你做什么成就都很苦,比如你做一个成功的 C 端产品,也非常辛苦。只是我认为 toB 也没有传说中那么苦、那么不堪。


👦🏻 翟星吉

我觉得真的是很苦,但创业本就如此。


不过我觉得在to B这个语境下,某种程度上是选择的问题 ——比如说,100 万以上的订单我们不做。因为一般情况下,如果一个项目到了三五百万,会有大量的定制开发,交付周期会很长,对于我们初创企业来说不利于现金流健康;另一方面就是项目链条也会很长,需要花费大量的时间去做客户关系维护,这是很消耗时间和精力的。所以我们团队会更倾向于聚焦一点、轻量一点,对于初创企业来说会轻松很多,而且这样也有利于我们数据的积累和产品的迭代。


到这里,我们其实应该思考:为什么北美、硅谷能把 SaaS Agent 做得那么好?为什么我们不行?


👦🏻 Koji

为什么?


👦🏻 翟星吉

我觉得我们一定能做好。


第一层大家能看到的原因是资本现在对 toB 的项目资金支持相对比较少。上一代中国 SaaS 创业资本支持了,没拿到好的结果;而硅谷支持了,并拿到了好的结果,所以继续支持。但这只是表层原因。


我认为更深层的原因是:国内的 toB 商业模式中大家对产品和业务价值的关注度不够。大家以前可能会觉得中国国内 toB 比较惨是因为中国是服务于头部大客户导致的,但让我们去看北美那些头部的 Agent 厂商,比如 Moveworks 等,他们同样服务大客户,但我们不会觉得他们“惨兮兮”的。因为我们一直在国内的 toB 赛道中,我们看见了以前很多大合同中,比起卷产品、卷技术,很多企业是靠卷商务关系、卷酒桌拿下单子,我们不认可这种价值导向。


但其实这也是可能我们必须经过的阶段、是国家发展的阶段性特征,在一个国家的早期、主要是资源型产业最赚钱,技术型、创新型产业是跟随经济发展慢慢长出来的。

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对于上一个 SaaS 时代而言,很多客户是从零开始跨过信息化和数字化,一下子从需求端来说突然爆发了很多需求,中国又是一个重人情的社会、很多客户本身也不是特别懂技术,这就导致有的公司发现产品做得差不多、在酒桌上多卷一卷就可以让客户签单,最终结果是让大家都开始在资源投入上尝试走捷径、卷客户关系。


但现在不一样了。第一 新一代的创业者成长起来了,第二 Agent 的交付价值模式变了。过去是卖系统,系统的价值是“管理效率提升”,很难量化,比如ERP、MES一类的系统是为管理标准化赋能的,很难有直接的量化收益。但 Agent 不一样,我们可以直接告诉你:客户的销售转化率原来 5%,我们能做到 7%;客户原来的营收 5000 万,我们能做到 7000 万;或者客户的人工成本原来 50 万,我们的 Agent 只要 10 万,能直接看到效果,客户也会买账。

做到 3000 万,喝了多少茅台?

👦🏻 Koji

我前阵子碰到一个很资深的创业者,他说自己当年在中国做 toB 做到心灰意冷,甚至发誓再也不想赚中国人的钱。他当时整个后备箱塞满了茅台。但其实他做 toC 出身,风风火火,公司卖得也不错,没想到转 toB 后每天都变成“背茅台的人”。他身体也被喝垮了。你们现在做 toB,也需要靠喝茅台才能推进业务吗?


👦🏻 翟星吉

我不喝酒,从来不喝。


👦🏻 覃睿

其实这跟现在国家政策有关,很多客户会尽量避免“吃饭”。

为什么做语核科技?

👦🏻 Koji

你们为什么会选择现在这个方向?是不是看到了什么别人没看到的机会?


👦🏻 翟星吉

我们 2023 年就开始创业了,最早是做 toC 工具。我们的基本认知是,AI 是一种生产力工具,而生产力的价值取决于它服务的人群。我们最初做 toC,用户增长不错,但发现面向普通用户的价值太有限,真正有价值的是面向专业用户。另一方面,toB 的价值生产本身就更有确定性,企业是天然的生产力机器,只要 Agent 能带来一点改进,价值就能被放大。基于这两点去看,就是用 Agent 做生产力,而生产力中 toB 是一个很大的基数。


第二点是现实考虑:我们是第一次创业,得做我们最擅长的。我们的核心团队来自帆软,深度参与了组织从 1 到 100 的全过程。照着这条路径,我们能跑出一个相对可预期的结果。创业以前我会觉得 toC 不确定、toB 更确定。但现在我觉得:似乎 toC,toB 都是高度确定的。决定因素在于你有没有团队基因和方法论,如果有,不管做哪条路都能跑出来。对我们来说,toB 是更明确的方向。


我们一开始就知道现在大家都在做的 Agent 平台只是过渡,去年初我们就明确要选一个垂直赛道。不管你从职能切(比如营销、客服),还是从行业切(比如医疗、制造、零售)。最后我们通过一种很综合的选择模式,选择了现在面向中高端制造业的 Agent,直接交付数字员工。


👩🏻 Ronghui

什么叫很综合的选择方式?


👦🏻 翟星吉

我前面提到两种分类方式(行业和职能),最终都要回到一个核心问题:你要替代的专家岗位,它的知识结构属于哪类。比如销售,它的知识是强职能型的,不管哪个行业,方法差不多。但像芯片半导体、汽车这种很垂的行业,行业知识远大于岗位知识。这时候,你就要有另一种选择的方法。


我们尝试过很多行业,比如医疗,我们遇到的问题是国内的大厂说我可以不要钱、只要场景和数据共创就行,但对于我们创业公司而言很难。而且这个行业的壁垒很高,传统服务商地位稳固。我们作为一个创新者,带来的核心是产品和技术价值的变化,如果客户在决策时,这一点反倒不那么重要,那么我们可能不太会选择进入这个赛道。


反观制造业。第一,制造业是中国未来的基本盘。它是一个很好的赛道,怎么选都不会错。第二,我们在这个领域有足够丰富的专家知识。第三,过去工厂自动化搞得很好,但还有大量从事运营工作的的白领岗位,通过专家服务和他们脑子里面的知识去服务。综合这些,加上我们早期的产品验证,我们通过一个一个场景用户的共创、做标杆,我们发现场景是可以复制的,一步步迭代出最终的选择。所以说,最好的选择,往往就是你在选的时候根本不犹豫的那个。对我们来说就是这样的。

为什么做 BISHENG?

👦🏻 Koji

刚才星吉提到说语核科技的 Agent 平台只是一个阶段,之后一定要进入垂直领域。但你们 BISHENG 现在还在做 Agent,你怎么看这个说法?你们怎么做选择的?


👦🏻 覃睿

我觉得这个问题对听众会有参考意义在于,很多创业者其实在选方向时,是挣扎和反复的。我们选 toB 的出发点很简单:我们没什么背景,不靠融资,也希望做点确定性的结果,所以我们选择了 toB。


不是说我们一开始就有多坚定,创业是很难被规划出来的,像星吉讲到的,需要做很多 POC 和整个行业的探索,一步步迭代来的。我们之前在第四范式做 OCR、NLP,做智能文档。但大模型出现后,我们意识到之前那条路天花板太低了,必须进更大的市场。不管做什么方向,做大模型是必选项。

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一开始我们也试过做 C 端,但 2023 年上半年技术不够成熟,资本也都投模型不投应用,那条路走不通。我们就又回来继续做 toB。当时主要纠结的是:要不要开源?大家都知道,国内开源氛围差,开发者很少主动给你贡献代码。所以我们一开始就没有指望社区贡献。我们更多是降低预期:我们自己用,价值就只有一点;我开放出去,被更多人用,价值就更大,但这是比较理想主义的状态。比较实际的是开源能带来非常快的反馈,做toB 项目往往半年都不一定收到客户评价,但开源出来立刻有人用、有人催、有人提功能需求,这对团队士气是很大提升。


还有一个现实好处是知名度:不用投广告,客户自己找上门。这还是在我们过去没有主动做推广的基础上,我们的知名度目前主要集中在企业客户和软件开发者圈里,还没覆盖到媒体和大众,我们今年会开始会希望让更多人知道我们。


👦🏻 Koji

所以其实覃睿你也会认为你们的通用 Agent 平台是目前公司的一个历史阶段吗?往后你们还是会在一个垂直领域去做事情?


👦🏻 覃睿

我们的看法是——光国内的企业软件开发服务就是个万亿级的大市场,不分行业、不分工种,都有需求。所以平台不会是我们的“历史阶段”,它是我们的一级火箭,在一个足够大的市场能分一杯羹也是很不错的。


平台的问题是,客户都希望为结果付费而不是工具和平台,所以我们给客户交付的更多是BISHENG平台+服务,服务包含咨询服务和交付服务,所以这个生意的效率就不如标准化的业务产品。但从另一方面这也是新的机会,我们如何利用新的技术、组织架构及分工优化效率,里面有非常多的细节和提升空间。


同时我们也在看一些能标准化的垂直场景,比如星吉提到的报价机器人这类方向,我们其实也做了一个报价机器人,现在主要是我们自己内部用,后面也有可能推给客户。类似这样的方向我们还在看审计、银行客户经理助手等。

典型项目和客户画像

👦🏻 Koji

覃睿,你刚才提到你们去年有三千万的收入。能不能分享一个最具典型的项目?


👦🏻 覃睿

我们早期其实是“上赶着”去找客户,争取拿单。后来逐步积累了经验,我们发现“筛选客户”更重要。现在更多是通过提升影响力,让客户主动找到我们。我们会确认客户是否真的认可我们、使用过我们的产品,并通过初期沟通确认双方在第一期合作上的预期是否一致,确保目标对齐。


👦🏻 Koji

那有没有一个你觉得最能体现你们能力的项目?客户是谁?你们做了什么?


👦🏻 覃睿

一个典型项目来自大宗商品领域。客户需要我们帮他们做商情分析,进一步是业务财务一体化。总的来说就是,他们有很多内外部信息,要为领导做汇聚。过去他们每周开一次大会,汇报都靠 PPT,层层汇总。现在是大领导每天直接通过办公室内的一块大屏幕就可以实时查看前一日的最新数据,覆盖十几个业务线。


这背后有大量非结构化数据的治理,这一部分我们用模型来实现。另外,还有很多传统、未打通的业务数据散落在不同部门,我们通过系统整合,实现流程自动化,从而帮助管理层做出更快更准的决策,比如采购价格、出货合同、物流调度(如哪个港口优先,供货顺序等),这些都会影响其整体运营效率。


这个项目典型在于,最终真正落地的时候我们不仅是交付平台和技术,咨询、数据治理、交付服务都是客户成功的关键因素。如果从客户需求角度来看,上面这个例子并不典型,最典型的应用场景还是问答、审核、写报告这三大类。


👦🏻 Koji

那像这样的项目,你们的收入大概能做到多少?


👦🏻 覃睿

第一期一般到大几十万,第二期可能做到两三百万,后续持续深化合作后可以达到五六百万。这取决于你是否真的能帮客户创造业务价值。


👩🏻 Ronghui

这种大型客户你们是怎么获得的?这么多内部数据,他们为什么不组建自己的团队来做,而是选择你们?你们提供了什么不可替代的价值?


👦🏻 覃睿

其实他们在选我们之前找了很多咨询大厂做了付费咨询,但对方基本结论是“数据不全,干不了”,收了几十万咨询费后就不了了之了。我们是在这个项目濒临烂尾时介入,把它“救活”了。

不过这不是我们现在主流的获客方式。我们现在更多的是客户使用了我们开源版本,然后落地和上生产有进一步的诉求就会找过来。这个时候客户已经基本认可我们了,合作是建立在共识之上的。


👦🏻 Koji

星吉你能否也分享一个你们语核科技的典型项目?客户画像如何?你们具体做了什么?


👦🏻 翟星吉

我们一个典型的案例是和中远海运重工集团共创的。中远海运集团是综合运力全球第一的集装箱运输公司,而中远海运重工是其内部专门从事船舶维修的公司,既服务内部船东,也服务外部客户。


我们完成的典型场景是一个售前报价的 Agent,属于他们售前数字员工体系的一环。原先的流程是这样的:当船需要维修时,船东会发送一个 PDF、Word 或 Excel 文件,有时候长达几百页。员工需要根据大纲标题(比如船坞、甲板等),手动从中提取并拆解出一个个具体的、不规则的需求,再去与他们可以提供的服务库进行匹配。这个服务库的 SKU 少则几千项,多的几十万项,而且还需要参考历史协议中的报价结果和条款。


这个过程中有一个相对明确的 SOP 流程,需要把客户的非结构化需求转化为标准服务对应的报价内容,最后输出一份完整的报价文档。这个流程最大的痛点是:

第一,做这项工作的人力成本非常高,是由经营代表来完成的,每份报价文档需要花费一周时间,大量时间被浪费;

第二,需求极其复杂,人工处理时容易出错;

因此,初级员工根本无法胜任,必须依赖中高层员工,而他们的时间本应花在更有价值的事情上。这种低效重复工作导致内部员工对工作的满意度下降,客户也不满报价周期过长。


我们的核心价值体现在三个方面:

  1. 强大的内容解析能力,我们自研的小模型可以理解并拆解客户需求;

  2. 可以在半小时内通过 Agent 输出结果,大幅缩短周期;

  3. 准确率高于客户同等水平员工,虽然我们不追求 100% 准确,但目标是稳定超过人工平均水平。

这是一个非常典型的标准化 Agent 项目。


👦🏻 Koji

那这个项目你们收多少钱?算大项目吗?


👦🏻 翟星吉

不算大,控制在 30 万到 50 万之间。


👩🏻 Ronghui

那像这么大型的企业,你们是如何说服他们使用这类服务的?感觉这类客户挺难转化的。


👦🏻 翟星吉

这就涉及两个环节:获客和转化。


获客方面,大家都各显神通。我们的神通是早期依托帆软,通过它的营销线索启动,然后逐步建立自己的品牌、产品能力和技术优势,同时构建生态合作伙伴网络。说白了,就是让我们的生态伙伴觉得语核的产品和场景都很“强”,他们就愿意不断为我们推荐新线索。目前我们线索状态很健康,对于要建联什么样客户我们也有自己的选择权了。是挑着回复客户的。客户发消息,我们不一定会回。


转化方面,我们采用“认知驱动型打单”策略:在与客户的初次见面过程中,直接输出我们对 Agent 的理解,告诉客户AI 应该如何落地,我们的产品和核心能力是什么,以及客户企业中 Agent 应该怎么部署。我们完成这一套后,客户已经建立了比较强的、对我们的专业度的信任,客户在初步阶段有七八成概率会选我们,后续商务流程只是细节,不再是关键。


👦🏻 Koji

你说的这个“认知驱动型打单”,成功率七八成确实很高。覃睿,你们 BISHENG 也是这种打法吗?


👦🏻 覃睿

是的,我非常认同。想做新一代更健康的 toB 企业,就必须以这种模式为主——你必须比客户更专业。

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👦🏻 Koji

最近有种说法是,在 AI 时代,所有 SaaS 都值得用 Agent 重做一遍。你们怎么看?你们是在用 Agent 革 SaaS 的命吗?


👦🏻 覃睿

我们确实在代码、客服、营销、内容生成等领域看到了较大的行业变革影响。但在更复杂的业务场景中,目前还谈不上革命性改变。不过,这种变革是否会到来、何时到来,我持理性乐观态度。作为创业者,我们要持续关注技术进展,回看过去的场景是否已能通过新技术被更好地解决。


所以,说所有 SaaS 都要被 Agent 重做,我认为只有部分场景,比如代码、客服,可能会被彻底改写,但不具备全行业适用性。


👦🏻 翟星吉

在我看来,这两者是完全不同的事,没法类比。


SaaS 解决的是流程标准化问题,确保公司从 1 人到 1 万人时,业务动作不变形。它本质上是在已有资源和组织能力的基础上,通过流程数字化、管理数字化,解决公司原本可以做到10亿营收、但是由于管理不善导致目前只能做到8亿营收的问题。


但 Agent 不一样。Agent 是让原本只能做到 10 个亿的公司,有能力做到 20 个亿。它是为公司引入新的组织能力和资源。购买 Agent 就像招高级人才、投资建厂一样,是提升生产力的投入。


基于这个逻辑,我们对标的是人力资源市场,而不是 SaaS 市场、传统数字化市场。我们认为所有企业、所有业务流程都可以通过 Agent 重新构建,就像硅谷有人说他们对标的是 60 亿美金的人力资源市场——我们也完全认可这一点。


因此,我们选择场景的标准非常明确:客户 ROI 必须清晰,要么帮他直接赚很多钱,要么帮他节省大量成本。除此之外的场景,我们一律不做。

哪个时刻觉得「这个公司成了!我们能赚到钱、能活下去了」?

👦🏻 Koji

明白,要么帮他赚很多钱,要么帮他省很多钱。那我有个好奇的问题:看上去两位现在都非常有信念感地在做目前的 toB 业务。有没有那么一个时刻,就像公司的 aha moment 一样?就是某件事发生了,你突然觉得:“我找到感觉了,这家公司对了,我们能活下来,也能赚到钱。”有这样一个时刻吗?


👦🏻 翟星吉

这个时刻对我们来说应该是在去年下半年。从结果上看,最明显的是我们去参加 WAIC 世界人工智能大会,那个时候我们没有产品、没有demo、没有演示视频,也只有一个小客户,但是我们最终加了几百个客户微信。我们发现我们对于AI Agent的理解可能和大部分人有一定的偏差,但好在大家对我们的思考和我们正在做的事情都很感兴趣,觉得很有意思。这是一个宏观的感知。


再到具体的感受,就是我们每次去见新客户时,输出我们关于 Agent 的建议,告诉他们在自己公司场景里 Agent 应该怎么落地后,客户的认可度都在 70%-80% 左右。这个反馈对我们来说是非常积极的。


在早期阶段,我们能基于共同认可的价值与客户定义真实场景,并一起共创。当共创完成后,客户会愿意真金白银地为我们的产品买单,而且买的不是纯粹依靠商务关系拉来的单子,也不是靠定制化项目达成的订单,买的是他们真正想要、我们真正愿意卖的东西,是我们 Agent 里最核心的业务价值。这样就意味着我们可以把这个内核复制到不同客户那里推广,而且效果都很好。这件事就变得非常有意思了。


👦🏻 Koji

那覃睿呢?在 BISHENG 有没有类似的 aha moment?


👦🏻 覃睿

宏观上其实跟星吉刚才说的差不多。我们这边更多的是看到一个个客户,而不是孤立的个案,会主动来找我们,会表示说我们的产品挺不错,团队也很靠谱,想跟我们合作。还有的会说想支持中国的开源,这点其实也蛮重要的。


很多人都说中国的 toB 市场很难做,但我们从微观角度来看,每一个客户个体,其实还是有很多愿意支持我们的人。他们虽然受制于现有体制,比如制度、预算等因素,但当我们与他们的需求契合之后,这些都不再是阻碍,他们反而会主动帮我们解决问题,推进合作。


所以,对于“中国企业服务市场是不是无法出现愿意为价值买单的客户”这个问题,从我们的体感来看,客户确实在发生变化。与我们对接的多是比较年轻的决策影响者,他们有想法、有追求,也很干练。这些新兴力量让我感觉到,虽然不一定直接和我们的产品对应,但整个企业服务市场已经开始出现变化的苗头。

与 AI 四小龙(依图)时代对比,今天的环境有哪些变化?

👦🏻 Koji

其实覃睿你是从“AI 四小龙”时代穿越过来的,可以说是资深从业者了。我们知道在 AI 四小龙那个阶段,做 toB 的很多人都被伤透了,因为最终大家都在盈亏平衡线上挣扎。那现在你会觉得时代变好了、环境变好了吗?能不能具体说说,哪里变好了?


👦🏻 覃睿

对,首先我认为整个 AI toB 的业务,包括我们当时在依图做的一些事情,其实是很有业务价值的,真的能协助公安抓获许多罪犯。问题是对手太强,比如海康软硬件一体化,直接干掉我们,销售网络也极其强大。你要和这种对手竞争是非常困难的。


所以我认为从价值上讲,AI toB 是有意义的。其次,这几年最大的变化除了客户侧在变化,供给侧也在变化。比如像星吉这样的优秀 toB 创业者,已经认识到不能光粘着客户去做,而是要专注做好真正有价值的事情。这说明供给侧的心态也在转变。


当然,这也和一些优秀人才出海有关,他们减少了国内的内卷压力。最后,资本环境变差了,这反而促使真正做生意的人变多了,不再是依赖资本补贴去搞项目——那种做法根本不是正常的商业逻辑。


现在客户也找不到太多愿意“赔本跟他玩”的供应商了。对于 toB 来说,保持这种状态挺好的,这是健康的行业发展。资本对于预期回报的增长过快,toB 本身就达不到那种水平。为了满足资本的高回报预期,toB 创业者就只能“动作变形”,结果反而把基础打得越来越不稳,方向也跑偏了。


👦🏻 Koji

所以这也是你选择不融资的原因吗?


👦🏻 覃睿

对,这是我们不融资的核心原因之一。


👩🏻 Ronghui

我想补充问星吉一个问题。你刚才有句话说得很坚定,就是“我们只找 ROI 很明确的客户,要么帮他们赚很多钱,要么帮他们省很多钱,除此之外不碰”。你为什么会有这么坚定的想法?是经历了什么才有这样的结论吗?


👦🏻 翟星吉

其实这不是经历带来的,而是创始人的价值观决定的。我出来创业只追求一件事,就是做真正有价值、对社会有价值的事。在大模型刚出来时,我第一时间就跳出来了。我放弃了很高的收入,什么都没多想,立刻做了这个决定。


因为我认为这是一场全新的生产力革命,会带来我无法想象的社会变革,而我想参与其中。我现在做的每一件事,都必须是这场变革中具有关键价值的一部分。如果我只是赚钱,对我来说是没有意义的。这就是完全的价值观驱动。

和友商的差异是什么?

👦🏻 Koji

大家都知道做 toC 要讲差异化,那 toB 呢?你们觉得和友商之间有没有差异重要?如果重要,你们的差异体现在哪些方面?

👦🏻 翟星吉

在早期市场,差异化绝对重要。不论是 toC 还是 toB,成熟市场看的是执行力、服务和规模,但早期拼的是创新,拼谁更理解用户,谁能最快交付真正有价值的解决方案并形成复制。


我们的差异主要体现在产品理念上。我们非常坚定地只做核心价值最大化的事情,其他的坚决不碰。这个理念会影响整个公司的组织形态和战略重心。我们不会去构建一个重交付的团队,而是聚焦在产品本身。我们要做的是把 Agent 产品做到足够抽象、足够通用,并建立强大的产品团队。


在技术路径上也是一样,我们只做最核心的 Agent 相关能力。哪怕有高营收的非核心项目,也坚决不碰。我们和客户一起共创场景,一起打磨出高价值的通用 Agent,让它逐步演化成一个能在多个行业落地的“数字员工”。这就是我们理解的差异化。


👦🏻 Koji

星吉,我记得你上次说,语核科技现在坚决不接超过 100 万的订单。这个标准还在吗?能讲讲背后的逻辑吗?


👦🏻 翟星吉

还是这样,完全没有变化。


👦🏻 Koji

为什么?


👦🏻 翟星吉

这是我们明确做出的战略选择。我们团队有七八年的 toB 经验,站在一个特别的位置上:既是能把 Agent 做好的一批老兵,又是理解 toB 创业节奏的一群年轻人,所以决定了我们有别人没看到的东西。我们清楚客户是分层的:有超大 KA、有中大型企业,也有 SMB。而目前市场中超过百万的订单,大多数来自超大型国央企或者顶级 KA 客户。


这类客户的问题很明显:

  1. 高度依赖性。我有朋友做这类项目,几百万一单,年营收轻松破两三千万,但收入几乎全部依赖少数大客户,经营风险极高;

  2. 产品被牵引。客户一出钱,你就很难拒绝定制需求,产品会严重失焦,变形严重;

  3. 视野变窄。这些订单吃掉太多资源,你接触到的客户场景变少,就容易陷入小视角、沉迷错觉,导致错过真正有潜力的 PMF;

  4. 现金流风险大。大客户回款周期长,节奏不可控,还可能影响整体经营健康;

  5. 利润不一定高。投入大、复杂度高,毛利反而被摊薄。


我们目前选择聚焦在 30–50 万这个“甜蜜区间”。这个区间的项目交付节奏快、需求干净、场景清晰,便于我们提炼出可以复制的解决方案,并快速推广、建立标杆。这样的打法,既符合我们的产品理念,也更适合在这个阶段持续推进 PMF 的探索。


👦🏻 Koji

刚才我们聊了差异化的问题,也想听听覃睿的看法。BISHENG 这边,大家找你们时,应该都会问你们和 Dify 有什么区别吧?你们和友商之间的差异是什么?


👦🏻 覃睿

我们把竞争对手分为两类,一类是大厂,一类是和我们类似的开源创业公司,比如说 Dify、FastGPT 这些。对于开源厂商来说,我们认为“你面向的客户决定了你是谁”。像 Dify 比较关注海外市场,因为国内 toB 确实不好做,另外他们面向的是开源的个人开发者生态。


而我们聚焦的是国内的企业客户。因为我们每天都和这些客户打交道,所以他们提出的功能需求,比如企业管理、安全、单点登录、流量控制等等,我们都非常熟悉。这些虽然细碎,但却是企业上线所必须的。你把这些功能做进产品里,从产品层面上就已经实现了差异化。

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再从交付角度来看,国内的项目中服务仍然很重要,而很多创业公司基本不做这个部分。但我们会做,这是客户非常关注的差异点。我们不是只交付工具,还希望能帮客户真正产出业务价值。


比如说写钻井报告、信贷尽调报告、审核合同,或者是通用问答等等,只要你把业务价值真正做出来,才有可能看到客户的二期更大订单。否则就是一锤子买卖,没什么意义。所以在商业模式上,我们和他们差异很大。


而与大厂相比,大厂在组织结构和运营策略上往往不能承接我们这种百万级别的客户。对他们来说,这类客户不够大,不是重点。另外,大厂赚钱太容易了,比如靠广告,有很好的现金流,而做企业客户这种非常“苦”的业务,从长远看并非他们的核心方向。所以我觉得跟我们相比他们也不具备竞争优势。大概就是这样。

你的一天是如何度过的?

👦🏻 Koji

可不可以请两位分享一下你们的一天是怎么过的?比如有多少时间在想产品?多少时间在想增长?多少时间在接触或服务客户?


👦🏻 翟星吉

我的一天基本围绕三件事:找人、找钱、找方向。但其实“找钱”这件事我排在非常靠后。最近阶段我最重要的事是“找人”:我在面试,也在做团队内部的绩效面谈和辅导,这部分大概占了我每天一半时间。


剩下的一半时间中,四分之一用来处理和客户相关的内容。但我不会直接参与项目或打单,我只关注客户需求和场景。我认为我们签下的每一个 Case,做过的每一个 POC,核心意义在于帮助我们迭代产品。


我要做的是快速萃取每个场景里的价值,看它的价值链路是什么,客户的核心痛点和诉求是什么,我们是否能满足,能否进行产品抽象。这是我另外四分之一的时间。


还有最后四分之一时间我花在认知建设上。这个“认知”比较泛,涵盖产品、技术、商业化三方面。我会花很多时间去看产品,研究新的方向,和我们内部的联合创始人讨论,也和外部交流,不断迭代。我们的很多想法都是在不断碰撞中打磨出来的。


👦🏻 Koji

我们上次见面时你正好坐在我旁边,在 BOSS 直聘上发岗位。当时你被扣了一笔巨款,还问我为什么现在发岗位这么贵,而且不同岗位价格差别还挺大。你当时招的是哪个岗位?


👦🏻 翟星吉

销售。


👦🏻 Koji

现在你的感受也是销售最难招吗?


👦🏻 翟星吉

对我们来说,销售之所以难招,并不是岗位本身难,而是符合我们画像的候选人太少。我们对人才的基础特质有明确要求。第一,他必须有强烈的极客精神,即使不是技术岗位,也要有好奇心和学习兴趣。第二,他要有理想主义气质,愿意为愿景奋斗,而不是单纯来打工赚钱。还有学习能力、抗压能力、自我迭代能力等,我们都很看重。


👦🏻 Koji

你是在找 CEO 吧。


👦🏻 翟星吉

没有没有,我们每个成员都是按照这个标准来的。所以我们的团队整体搭得还不错。但问题在于销售这个岗位有点特殊。销售有一句话说得好:“如果他不够现实,他可能就不会做销售。”我们现在在找一个销售合伙人来承担更多内部事务,但发现很多原本认识的朋友,在这个点上都不具备我们希望的理想主义特质。真的很难。


当然我们也可以帮朋友算账,算得很清楚,预期每年签约多少、提成多少、几年能拿多少钱,这都可以谈,但我不喜欢那种方式。我更喜欢的,是我们聊完之后,彼此都觉得很激动,对价值观达成共识,然后愿意一起把这事做大、做好。这才是我们希望的人。但现实是,这种人太难找了。


👦🏻 Koji

那你现在有调整自己的方式吗?比如接受销售就是现实的,那你要用现实的方式和他们对话?


👦🏻 翟星吉

没有。我觉得我们是能找到合适人的,,我们现在已经找到了一个朋友。对我们来说,早期团队是小团队,但未来我们希望把它做到几百人、几千人甚至更多。而每个人都应该是“封疆大吏”那种角色,必须传承我们的核心价值观,所以这个阶段我们宁愿走得慢一点、人少一点,也不能让公司变形。


👦🏻 Koji

很厉害,听起来你们背后都有非常多的思考和取舍。那也想问问覃睿,你的一天是怎么过的?


👦🏻 覃睿

我这边也差不多吧。主要分为市场营销、客户沟通、产品研发和方向性思考这几块,大致是均分的。我们有其他的联合创始人,负责其他领域的工作。


我这边比较不一样的是,我会直接参与客户相关的事务。虽然具体执行不是我做的,但我会帮忙看项目到底哪里出了问题,是否存在需求理解不到位的情况。比如说效果不如预期,那我们就要找出原因,和客户一起讨论优化方案,大概是这种角色。


👩🏻 Ronghui

你们俩刚才提到的两个关键词让我印象挺深。一个是覃睿提到“筛选客户”,另一个是星吉说“不做特别重的交付”。这跟传统印象中的 toB 创业者很不一样。


因为在中国做 toB,可能一开始根本没法筛选客户,你得先活下去;而且像硅谷的 SaaS 工具之所以卖得动,是因为有庞大的 SMB 市场,用户也愿意为效率买单。而中国用户更关注的是效果。那你们是怎么立下这个 flag 的?比如说,“我不做特别重的交付”,并且还能让客户接受?


👦🏻 翟星吉

这不是挺好吗?这不正是 Agent 时代应该做的事情吗?我可以直接做出效果。


我们也经历过那个阶段,早期没有太多钱的时候,要接很多单子,先把团队养起来。我觉得这没问题,美国公司早期也一样,没融资前也要养活自己。


但关键在于你心里要有一个目标,有非常强的信念感:我做这些事,是为了迭代产品。哪怕现在是为了赚钱,但最终目标还是产品。有些人在这个过程中会迷失自己,比如发现和客户吃吃饭、喝喝酒就能拉下几百万的单子,或者能把预算推到一千万,就开始沉迷其中,忘了初心。

最优秀的 toB 企业家是谁?

👦🏻 Koji

你们眼下看到的,觉得最优秀的 toB 企业或创业者是谁?


👦🏻 翟星吉

有两个。一个你认识,Tony Gu,做 Sales Agent 的,对吧?我们是在去年年初认识的,聊得很来,我很佩服他。另外一个是赵雷,也在做 Sales Agent。他的产品还处于早期阶段,但他过去是做销售咨询的,现在已经出了一本关于销售方法论和销售体系构建的书。他们两位都是各自垂直领域里非常优秀的创业者。


对我来说,吸引我的从来不是他们拿了多少融资,签了多少订单,而是他们的认知水平。他们真的想得比我深。我觉得我已经算想得比较深入了,但他们对自己的垂直赛道,包括过去、现在和未来的理解都非常透彻。他们知道自己的 Agent 应该怎么做,作为非技术出身的创始人,也能清晰地定义产品,并且有足够的信心告诉客户:“我的产品就该这样做,你要适配我,而不是我来迁就你。”这点我觉得非常了不起。


👦🏻 Koji

大家可以去听我们和 Tony Gu 的那期播客--「AI时代,SaaS软件有什么新做法|和18年就下场AI的连续创业者Tony Gu聊“用笨办法做聪明事”」[3],大概是一年前录的。我最近又见了他一次,发现他很多观点一点没变,这也说明他的认知经得起时间的考验。


👦🏻 覃睿

我去年看了一下国内几家上市软件公司的盈利情况,2024 年三季度排前五的是德赛西威、金山办公、同花顺、恒生电子和合合信息。德赛西威做的是车载系统,这几年增长特别快,已经排到了软件公司的第一。


金山办公跟合合其实更偏 C 端,不完全属于传统意义上的 toB。近几年经济环境不太好,盈利水平高的更多还是在垂直行业深耕的,可以看到,一方面是行业壁垒,另一方面是产品标准化。


这其实也呼应了星吉刚才说的:你必须有所取舍、有所选择。如果什么都想要、只看短期利益,就很容易掉入恶性循环。最终要选的是一条即使失败概率更高,但更有可能走向正向循环的路,得敢于去尝试。这也是为什么我们在积极实践垂直智能体,把它作为第二增长曲线的原因。可做的方向很多,还有一定的窗口期。

公司愿景是什么?

👦🏻 Koji

你们在做 toB 的过程中,会提愿景吗?我们知道 toC 企业会有很多愿景设定,不仅是面向用户,也是面向员工的。那你们两家公司呢?愿景是什么?


👦🏻 覃睿

当然需要愿景。《人类简史》中提出的一个观点挺认可的,人本质上就是被故事组织起来的。我们不是一群只会执行命令的机械,要让大家一起去完成一件事,一定要有目标,有故事,才能凝聚人心。


我们的愿景是:Make work smart。这是面向 BISHENG 这个平台的核心理念。我们希望特别是对于国内企业来说,能通过我们的平台让工作变得更智慧,让中国企业都用上好用的企业软件。


👦🏻 Koji

星吉呢?


👦🏻 翟星吉

你看你会问这个问题,或者听众想听这个问题,其实本身就透露出一种偏见。


👦🏻 Koji

是的。


👦🏻 翟星吉

做任何一家企业都需要愿景,这跟 toB 和 toC 没有关系。很明显我是一个愿景驱动型的创始人,我之前在圆桌那期节目也讲过这一点,这也决定了我的团队都是类似的气质。大家加入我们,不仅是觉得我这个人还行,更重要的是认可我们要做的事。


我们的一句话愿景是:真正用 Agent 解放人的生产力。我们正在一步一步地推进,每完成一个岗位的自动化,我们就用 Agent 替代它,让人从繁琐重复的工作中解放出来。


我们对未来的预期是,可能在未来十年,企业中的大量运营流程都将由 Agent 直接端到端交付业务结果。到那时,人们的工作会变得更轻松,不再需要 996,甚至每周只需工作三四天,社会生产力将得到极大提升。


这是我们希望通过团队实现的目标,我们也坚定认为,我们这个团队能加速这一变革的到来。而要实现这一愿景,toB 是不可或缺的一环。

AI Agent 概念火爆,让客户 FOMO

👩🏻 Ronghui

你们会觉得,现在 Agent 这个概念的火爆,其实会带给很多 toB 客户一种“必须转型”的焦虑感,害怕落后,从而带来了更多机会吗?


👦🏻 翟星吉

当然,这其实是一个时代来临时人们应有的危机感和焦虑感。如果没有这些情绪,我们反而需要自己去教育市场,解释我们的产品为什么更好、为什么应该采用。现在轻松多了,客户会主动找我们,说“我想做点什么”,请我们帮他们规划可以从哪些事情入手。


这正是我们能够发挥优势的地方——我们倾听客户的业务流程,找到核心的痛点和阻塞点,再告诉他“看,这个地方我们用 Agent 就可以很好地解决”,可以提升 10%、20% 的营收,或者释放出员工的时间,让他们去做更有价值的事情。这时,客户的需求和我们的产品就完美契合了。


👦🏻 覃睿

现在大量的 toB 客户确实有自上而下的压力来推动这件事。另一个角度是,它也反过来暴露了过去信息化、数字化做得不够好。以前这些事通常是 CTO、CIO 推进的,跨部门之后就容易推不动。现在是 CEO甚至董事长在亲自推动,自然就调动起了各个部门的配合。


在很多深入业务的场景里,大模型的价值占比可能只有 30%,真正带来价值的,是系统之间的数据打通和自动化水平的提升。以前这些事推进很难,现在内部的说服成本已经低了很多。


👩🏻 Ronghui

这种现象是普遍的吗?还是只集中在某些领域?


👦🏻 覃睿

在我们接触比较多的泛金融、国央企、集团型客户中,特别是在二三级公司层面,这种现象还是挺普遍的。

如何吸引最优秀的年轻人来搞 toB?

👦🏻 Koji

我感觉现在很多最聪明的年轻人,因为选择多,所以往往不会优先考虑加入 toB 公司或做 toB 生意。你们有同样的感受吗?那你们是怎么吸引人才的?


👦🏻 覃睿

如果说“最聪明”这个标签,那确实是成立的。最聪明的人,他可能根本不去找公司工作,他可能去做研究、当科学家。他们通常希望做的是“杠杆最大”的事,能产生最大影响力。


就我们公司的情况来说,一个是“开源”,一个是“大模型”,这两点本身就叠了双重吸引力。所以我们在招人时其实不算太难。


归根到底还是杠杆的问题。聪明人都希望用最少的力,产生最大的影响。而“开源”就是一种高杠杆,因为它是标准化产品,设计不被客户左右。我们不是做最底层的模型创新或理论创新,我们更多是在产业界和学术界寻找最新的研究成果,看是否有实际落地价值,再融合进产品里。


👦🏻 Koji

最后一个问题,你们各自觉得,做到什么程度才算是这次创业成功了?星吉先说说你对语核科技成功的定义吧。


👦🏻 翟星吉

对我个人来说,没有所谓的“成功”。当然,也不能说完全没有。对我来说,这是第一次创业,我追求的是“在路上”的状态,而不是走到终点。就像我的微信签名说的,如果我真的达到了某个结果,这个结果反而会变得没有意义。


所以我会一直推动公司去做新的事,比如说我们在国内经营比较顺利了,就做海外市场;通用 Agent 稳了,就做垂直 Agent。最近我们在尝试把垂直 Agent 的构建方法论抽象出来,形成一个产品平台,让垂直 Agent 的构建过程更通用。


对我而言,没有终点,就是一直向前。而且我个人没有太大的经济压力,也就更无所谓。但从企业层面来说,肯定还是要有成功的阶段性目标。


我们企业的核心价值,是要用 AI 去加速企业的智能化。为此,我们希望团队拥有最前沿的垂直领域技术,取得最佳商业化成果,并且让每位成员都能有舒适的生活。达到这点,初步来说就算是成功了。


👦🏻 覃睿

我也差不多。对我们来说,第一阶段的成功就是现金流健康了,不用再那么焦虑,可以多陪陪朋友家人。同事们的压力也小一些,能有更好的报酬。


toB 有账期的问题,很多业务从需求到回款都比较慢,但如果能撑过一年两年,达到比较正向的现金流,那对我们来说就是一级火箭成功点火、进入轨道了。后面的发展,就看个人的欲望,是否要追求更大的成功了。


👦🏻 Koji

谢谢两位。你们刚才讲的让我挺感慨的。“在路上”本身就是一种目的,它不一定非要通向哪里。沿途的反馈和感受,本身就足够有力量支撑着我们第二天继续出发。


希望我们下次在「十字路口」再见时,能看到你们依然意气风发,甚至更加意气风发,也许那时仍然没有在喝茅台,但可以继续聊聊更多精彩的创业故事。


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参考资料

[1]

语核科技: https://langcore.cn/

[2]

BISHENG: https://github.com/dataelement/bisheng

[3]

「AI时代,SaaS软件有什么新做法|和18年就下场AI的连续创业者Tony Gu聊“用笨办法做聪明事”」: https://www.xiaoyuzhoufm.com/episode/6633008903bcdd73a91c5962