抛开那些“揶揄”的言论，这个动作勉强算是一体两面吧。
一面是续命，一面是“轻资产运营”转型的延续。
从财务结构看，万达商管2024年三季度末货币资金约151亿元，而短期债务（含一年内到期非流动负债）高达400.84亿元，其中，仅2025上半年需偿还的公开市场债券及私募债规模超200亿元。
现金覆盖能力明显不足。
此外，因对赌协议违约引发的仲裁纠纷（如永辉超市36亿元、苏宁易购50.4亿元、融创中国95亿元回购款）进一步加剧资金压力，累计涉诉金额超180亿元。
尽管“债务续作”也是一个方向，但房地产商，尤其是万达这种一直处于“风口浪尖”“岌岌可危”的商业实体，“债务续作”的难度非常大。
2025年3月，北京万达文化产业集团80亿元股权被冻结，加上其他多项股权冻结与执行案件，累计冻结金额突破157亿元，融资能力进一步受限。
所以只有“资产折现”这条路比较稳妥。
尽管交易金额未正式披露，但市场普遍预估，这48座万达广场的估值达500亿元，此次交易后，万达的现金储备预计增至650亿元以上，短期内可覆盖部分债务兑付需求，避免流动性危机恶化。
话说自从王健林说出“壮士断腕”四个字，至今已经是第九个年头了，是最早开启“甩卖模式”的巨头（最早感受到寒意的企业，尽管这股寒意最开始并非来自基本面），但还是没能缓过来，老王日子确实不好过啊。
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关于“轻资产运营”战略，万达也是举步维艰。
自2017年提出轻资产战略以来，万达试图通过出售重资产项目（如万达广场）保留运营权，实现从“房东”向“服务商”的转型。
然而，其商业管理收入仍高度依赖租金分成，大家也知道自21世纪20年代初，受到COVID-19影响，商业地产遭受了多大的打击。
商业空置率攀升和消费的萎靡，导致万达商管收入来源受阻，再叠加“房地产市场整体走弱，万达剥离重资产的难度也进一步增加。
由此，万达的轻资产转型陷入“路径依赖”困境：一方面需依赖重资产出售获取现金流，另一方面又需通过运营能力证明轻资产价值。
这种看似矛盾的策略在实践中形成了三重结构性矛盾，导致转型进程陷入僵局。
首先是资源流失削弱运营能力。
万达的轻资产模式核心在于“输出管理+租金分成”，但持续出售核心资产导致其运营根基被削弱。
2024年数据显示，万达商管运营的万达广场中，自持物业占比已从2017年的82%降至35%。当优质资产（如北京通州万达广场、成都金牛万达广场）所有权转移后，万达对入驻品牌的议价能力下降，进一步削弱了其营收能力。
其次是债务与资本开支失衡。
万达试图通过“卖旧换新”维持现金流，但资产处置收益大部分用于偿还债务，仅15%投入数字化改造和消费场景创新。
这导致其运营工具落后——万达广场APP用户活跃度（DAU 62万）仅为大悦城（DAU 210万）的30%，数字化会员消费占比（19%）也远低于龙湖天街（35%）。
当轻资产模式需要持续技术投入时，万达却陷入“越卖越穷”的财务困境。
最后是品牌溢价与资本定价的背离。
资本市场对轻资产模式的估值逻辑要求稳定的管理费收入与低负债率，但万达的运营收入仍与租金强绑定。
更严重的是，频繁资产出售引发估值模型失效——投资者发现万达商管的EBITDA（息税折旧摊销前利润）中，相当一部分来自已出售项目的过渡期管理费。
这种“财务滤镜”的破碎，使得轻资产故事难以获得长期资本认同。
但，不管怎么说，万达商管“轻资产运营”转型战略，在方向上是没错的，也是商业地产存量时代，为数不多的出路。
问题是，被“负债”拖累的万达商管，能不能撑到“柳暗花明”的时候？
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总结来说，此次资产出售为万达赢得了12-18个月的喘息期。
老王要实现破局，可能需要依赖两点：
一是轻资产模式是否能实现规模化复制，弥补“剥离重资产”带来的租金损失，这一点需要在一定程度上依赖“消费市场的复苏”；
二是资本市场信心的重建，看老王是否有本事重启万达商管IPO？
我感觉，上述两点难度一个比一个大，老王很可能心有余而力不足。
风险在于，若消费复苏不及预期导致管理费收入增速进一步放缓，万达可能被迫进一步出售核心资产，陷入“越卖越弱”的恶性循环。
这局难破。