标杆研学中心每年接触大量国内各个行业的优秀企业家，但很久没有见过像三只松鼠创始人章燎原这样一位极具个性的企业家了。
5月20 日，笔者参加了三只松鼠公司 2025 年的生态大会，第一次现场聆听了章燎原关于三只松鼠未来战略的分享，第一感觉就是“狂”，这也是为什么章燎原有一个“章三疯”的外号。他表示，三只松鼠现在有33个子品牌在孵化，有4大集约基地正在建设，几乎涵盖了人们能想到的所有品类，其致力于成为一家大企业，做全民热爱的行业公敌。
虽然外表“狂妄”，但章燎原与其他一些“狂妄”但能力不足的创业者不同，他是一位具有深度思考力的企业家，而在思考力背后能看到其也是一位学习力超强的企业家。
除了张扬的性格与语言，章燎原近 1 个小时的分享也颇为精彩，其中有着大量极具洞见的观点，让笔者印象深刻。例如，他表示：
企业从0到1的成功其实是一系列运气的叠加，加上些许的努力。从 1 到 10 ，才是企业真正的能力。
在我们的行业很少能看到一家公司能够正确解读“战略”是什么，真正的战略是一家公司里人人都知道做事的方法。
一家公司的真正能力在于这家公司的价值观的一致性，这个价值观的一致性并不是我们说的所谓的道德，所谓的文化，而是共同做事的方法。
企业的核心壁垒不在于技术，不在于科技，不在于看得见的东西，在于能够组织高密度的人才。每一个人的能量的总和就是这家企业的能力，一群人的能力起来了就会做更多的事情。
如果每一个企业在关键的节点，都以一个“弱者”姿态去顺应规律，一定会穿越周期。
正确的战略观，是“天下难事，必出于易”，易指的是一定要抓住时机，时机一去不返，错过了时机，再努力也是白费。
......
虽然笔者并不完全认同章燎原的所有观点，但就像章燎原所说的，“你可以质疑我不能成功，但你不能质疑我创新探索的努力”。砺石商业评论特意整理了章燎原的此次演讲分享给读者，以期大家能从中有所收获。
以下是三只松鼠创始人章燎原演讲实录：
大家下午好！我命由我不由天，让所有不屈的生命都能书写自由的诗篇，这是哪吒，也是天生倔强的三只松鼠。
去年我们在上海召开第一届三只松鼠生态大会，上场的时候用了三个字：久违了。当时用这三个来形容三只松鼠在去年之前的2-3年时间内在穿越低谷当中，然后用“松鼠老爹回来了”来表达在2-3年时间里，我认为我们认清了自己，我们也知道未来该怎么去走。时隔1年之后，“久违了”三个字表达的是，今年三只松鼠重生了，这是第一个变化。
第二个变化，我们曾经用7年时间做到120亿，也做到了上市公司，我们再用3年时间又回到了120亿。两个120亿，相同的数字，但它的内涵和意义发生了显著的变化。第一个120亿是个巅峰，今天再回到120亿，它是个起点。过去的120亿是流量+红利+运气的“从0到1”的结果，但去年回到120亿，是“从1到10”的成功，背后是实力和能力。
大家都知道，我们所处的行业是很“卷”的一个行业，从2023年开始，三只松鼠可以说是第一个真正拥抱“卷”的企业，但到2025年，我们感受的是，2026年中国不会再谈“卷”字了，因为“卷”是一个阶段性的产物，下一步一定会从卷价格到卷能力。如果今天我们有些企业还没有从卷价格开始就谈“卷”，显然不符合这个时代发展的逻辑，因为这也是一个市场经济的逻辑。
市场经济是什么样的逻辑？市场经济是自由交易的经济，自由交易靠什么？靠供需之间的平衡关系。平衡关系靠什么衡量？价格。价格竞争做到一定的时候一定是创新，创新的结果是技术的创新，模式的创新，组织创新，最终形成的是更高品质更差异化的商品，但是它的底层是要去掉过去各个方面带来的价格的不正常的溢价。三只松鼠在过去两年里通过整个要素重组已经能做到极致的价格力。在这一过程当中，虽然有人说“三只松鼠不够创新、不够差异”，我想说这并不重要，重要的是我把市场经济最底层的逻辑的第一步做到了，我能保证从商品到交付到顾客的每一个环节，不存在任何的臃肿，在这个基础上我们形成了新的能力，今天的发布会上我们会推出一系列创新商品，这是我所讲的第三个变化。
第四个变化，大家可能认为三只松鼠还是一个坚果企业，我们已经从坚果到了零食，到了饮料，到了全品类，我们还从线上的销售到了全渠道的业态，接下来会发布各个销售渠道如何去做生意，今天也会推出三只松鼠自有品牌全品类生活馆、我们认为新一代的便利店，以及更多的品类，三只松鼠已经掌握了底层的一个能力。
我们很容易陷入到表层的聚焦，做坚果、做零食、做饮料、做快消品，其本质的背后逻辑是一样的。三只松鼠可能是中国品牌商当中最了解渠道的企业，是所有渠道企业当中最了解品牌的企业，这个背后让很多人产生疑问，你怎么能做这么多？他们忽略了事情不在于多和少，而在于你做这件事的能力如何。
第五个变化，是我们最大的变化，我已经从“松鼠老爹”变成了“章老师”，背后的意义在于从一个家长式的管理，从一个管产品的CEO变成了培养更多制造商品的CEO，这是我的一个变化。三只松鼠整个公司已经形成了从一个CEO到一群MINI CEO的变化，你不要看我们做了多少事，而是去看我们有多少能力去做成这个事，而多少能力的本质就是我们拥有了超前的组织能力。
三只松鼠生态大会的主题，去年叫“天生倔强”，今年叫“三生万物”，三只松鼠正在“三生万物”，中国国学中有一句话，“道生一，一生二，三生万物”，运用到企业当中如何理解？三只松鼠是在中国快消品领域唯一一个穿越周期的企业，中国改革开放只有40多年，真正进入流通品牌只有短短的20多年，其中电子商务干了十几年，也就是你今天看到所有的大牌几乎没有穿越过周期，而我们经历过一次周期之后，深刻了解了“道生一，一生二，三生万物”这句话跟三只松鼠之间的内涵关系。简单理解什么叫“一”？创业成功叫“一”，从0到1的成功其实是一系列运气的叠加，加上你些许的努力，你并没有掌握到能够成长为500强企业甚至更大企业的一个规律。“二”是什么？“二”是你经历了一次成功，又经历了一次失败，你经历了把一个坚果卖好，又经历了能把一个零食卖好，又能够把饮料卖好，你经历了线上的京东，淘宝怎么做，又经历了抖音拼多多怎么做，又经历了线下分销怎么做，还经历了线下的零售门店怎么做。
当一个人把一件事做成功的时候，这叫经验。当一个人把多件看似不太一样的事情做成叫知识，这个知识就会转化为成果，当你掌握了“二”之后可以“三生万物”，所以我们今天的主题叫“三生万物”。
2025年，我们公司叫重生年，我们定义为：巨龙破壳重生。三只松鼠过去13年的成功和失败对于2025年来讲只是一个沉淀和铺垫，铺垫的结果是整个企业未来一定是走向大型企业。我这里有一句话：巨龙也许会夭折，也许会失败，但如果不失败一定会往前走，燕雀焉知鸿鹄之志，河溪之水怎知大海之宽广。
当别人不理解的时候，是因为他的认知不能够去理解你，三只松鼠已经形成了一只巨龙的骨骼。成为一个可持续发展的大型企业，三只松鼠具备了哪些东西？一个大型企业有几件事要解决，第一件事如何组织人才，第二件事人在一起要往什么方向去干，第三件事如何发挥公司资源优势去构建一个未来生态体系。不管哪个时代，任何一个企业都必须搞清楚这些事才能可持续发展，否则活着都是运气而已。
我认为我们具备了（这些能力）。第一个，如何组织人才，即组织管理。从全国来看，我们是第一个用互联网技术形成了一套网络化的组织，我们几乎可以做到让每个年轻人加入到公司都充满了活力，今天的发布会会有很多年轻人亮相，展现他们是如何工作的。一个企业的可持续发展如果不能解决人才问题，始终是空中楼阁，无论创始人多么的伟大，一个人的能力终将有限。三只松鼠能在未来成为一个大型企业，具备的第一个条件就是用了一套组织管理体系。
第二个，我们有了一个做事的方法叫“高端性价比”。在我们的行业很少能看到一家公司能够正确解读“战略”是什么，真正的战略是一家公司里人人都知道做事的方法。除去一线，我们公司有上千人，几乎每一个人都知道如何去打造“高端性价比”的商品，每一个人都知道要去了解用户的需求，每一个人都知道要去算这款商品的成本，每一个人都知道这款产品要在什么地方去创新，每一个人都知道应该把商品放到什么渠道去卖，这是十分了不起的。因为一家公司的真正能力就在于这家公司的价值观的一致性，这个价值观的一致性并不是我们说的所谓的道德，所谓的文化，而是共同做事的方法。
第三个，我们公司已经形成了“制造、品牌、零售”一体化的战略布局。互联网时代的到来会改变很多东西，在制造领域，三只松鼠将会有超30座工厂拔地而起，背后是互联网工具给我们带来的变化。真正的商业模式是整个商业要素的不断重组，简单讲，“制造、品牌、零售”一体化的根本逻辑在于，大量大力的缩短从产品到交付中间的全链条的级别，最终带给用户又好又便宜的商品。
第四个，我们有了一套资源复用的方法，通俗来讲就是知道怎么花钱，我们想清楚了为什么要并购，如何去并购，是用我们账户上的这些资源去构建全新的生态。
把这四点连在一起看，一个未来能走向更大更好的企业的根本是什么？怎么把人组织在一起？这些人怎么去做事？他们共同的方向或模式是什么？钱怎么花？
今天的发布会大家会感受到，我们发布的所有东西，如果你用通常的思维去找聚焦点，是找不到的。我们公司现在有33个子品牌的孵化，有4大集约基地正在建设，几乎涵盖了你能想到的所有品类，但我们有聚焦点，就是刚刚提到的4个点，更具象的讲，我们聚焦在组织管理。
三只松鼠接下来的生态建设会做什么？一个生态，资本是纽带，超越资本的是一种知识的赋能，这个社会最稀缺的不是钱，是知识。三只松鼠这套管理体系，现在有很多游学的会到我们公司去，包括政府也邀请我们去给大家做管理培训。一群人咨询管理公司接下来会做什么？首先是，给包括在座各位在内的生态里的企业提供游学和管理培训服务，下一步会逐步推动对生态类企业进行管理咨询的赋能，最终目的是通过新的管理不仅把三只松鼠的效率提高，而且是整个生态企业能共同提高。
我们具备了一个大型企业所具备的4个条件，面临什么样的机会呢？年初火爆的Deepseek梁文锋讲了一句话，一个旧世界已分崩离析，一个新秩序正在光速重构。我很想引用这句话，因为我们必须要把新生的认知打开，我们所处行业的旧世界是什么？大家能深刻感受到线上的厮杀不断分化，线下所有零售商几乎在“咬着牙过日子”等等，这些现象代表一个旧世界已经分崩离析，一个新的秩序正在重构。要了解我们今天的战略布局，你必须了解一下在改革开放初期快消品领域的混战时代，才有可能抓住这一次机会。
新秩序到底是什么？就是三个问题，第一个问题，消费者到底需要什么样的商品？他需要的商品在这个时代的机会是否已到？今天的市场表面看是商品过剩，其实是优质供给的绝对缺失。第二个问题，整个商业的要素如何来重构？从原料、制造到交付到消费者手上这条链条怎么重构成更有效率。第三个，如何去构建企业的组织管理体系？即如何把人重新组织在一起。企业的核心壁垒不在于技术，不在于科技，不在于看得见的东西，我十分认同这句话。企业的核心壁垒在于能够组织高密度的人才。当我们穿越周期发现最宝贵的东西是企业里面的人，每一个人的能量的总和就是这家企业的能力，一群人的能力起来了当然会做更多的事情。
在旧世界分崩离析的今天，一定要打破过去别人强加给你的认知。不被嘲笑的梦想真的不值得被实现，一个事所有人都讲靠谱，你的认知跟所有人一样，成功的人只有百分之零点几；当你说一件事出来，很多人不认同你，你才有可能成功。
我坚定相信今天你看到的各种模式都不是中国的终极模式，为什么？中国新秩序到来的三个最顶层的变化能够解释今天发生的一切。为什么5年前自有品牌默默无闻，一夜之间却突然“燃”起来了？为什么今天“性价比”变得这么突出？为什么今天的中国这么“卷”？为什么今天很多的组织的管理这么低效？为什么三只松鼠能够走出困境？为什么三只松鼠所有人充满着由内而外的活力，就是源自这三大变化。
由于互联网技术在全球超发达，带来了三个结果的变化，第一个结果是，由于互联网信息平权，消费者的购物智商提高了，国外品牌在自有品牌诞生那个点并没有像中国这么突出，这里面有很多的因素的影响，其中一条就是信息媒介发生了变化，中国由于互联网技术超高发达后，信息差没有了。在没有信息的时代，消费者只能通过品牌获得选择，本质是向品牌支付了费用，今天的消费者在抖音短视频、小红书、朋友圈等任何地方都能看到正确的商品，他有能力识别商品了，降低了对品牌的依赖性，这时候自有品牌就复苏了。所有时代做商业化最大的一个创新的机会什么？消费者变了。一旦遇到某一件消费者发生变化的时候，你要迎合上，这是最大的创新点，所有的生意是消费者在付钱。
第二个，商业基础数字化变得异常成熟。回到20年前，当亚马逊在美国开始卖一本图书时，如果那个时候你还年轻，恰好买了这本书，你会惊叹一件事：这本书居然有人评论，这是早期人们能够获取消费者的信息。今天消费者的信息不仅是评价，而是每个链路都被记录，是每个商业行为会被记录，这是很了不起的，会直接带来一个结果，一切商业的行为都有据可查。如果今天很多传统企业还在用拍照打卡的方式监督员工的行为，还在找几个人做深度访谈，这种模式获取的都是小数据。
第三个，这一代人会自进化了。我讲的“人”是组织里的人，是我们在座的每一个老板下面员工这些人，现在的人根本不需要去管理他，不需要教他怎么做，他们自进化的速度变快了。三只松鼠所有员工的进化是来自我吗？肯定不是。他们有更多的时间通过互联网工具获取信息，下午我们会有一个分享，就是如何把人工智能工具运用到组织管理中来。
如果我们对未来商业有一个未来趋势的预判，任何问题都可以在这三者中获得解释。总结来讲，三者对应的是，消费者有能力识别商品，每一个人的工作成果能随时被验证，Z时代的人有能力自我进化，把三者连在一起看，就得出一个重要的答案：品牌的壁垒即将被冲破，任何一个新锐品牌，任何一个零售商的自有品牌机会来了，只要你把商品做得足够的好。每一个人干事都有数据在那里，你不需要去管理他的过程，只要管理他的结果。以这个结果去构建新的组织，让这个人自我进化。这三个是我们公司这次变化的最顶层的新秩序的形成。
在这三个变化下面有两个东西的边界被打破了，人类的进化是边界不断被打破的进化。第一个，自有品牌的边界被破除，三只松鼠作为自有品牌制造商，我们的边界会变得很宽，会做更多的商品，前提条件只有一个，你的商品是否足够的好。第二个，组织的管理边界被破除，一个人能干更多的事，一个组织能管更多的人，甚至每一个组织的边界又被打破。我们有很多供应商可能不久之后我们之间的组织边界会被移除，因为最终目的就是去做出好的商品。
三生万物的全品类全渠道：构建大且全且强的能力，逐步成为一个超级供应链，真正实现“制造、品牌、零售”一体化布局。
打破自有品牌的边界，我们讲，三生万物的全品类、全渠道，这句话我们打上去需要很大的勇气：构建大且全且强的能力，品类、零售终端都是我们的手段，最终目的是成为一个超级供应链公司，无论何种商品都是供应链输出的。构建的方法是什么？就是制造、品牌、零售三位一体化。三只松鼠的自有品牌能力很强，我们拥有几百个产品经理，拥有几十家深度合作的真正的供应链公司。
在整个新秩序下，我们第一个边界破除了，自有品牌可以打破边界的束缚去构成全品类全渠道业态的全新布局。第二个，组织如何破边界？我们叫三生万物品销合一的网络型组织。三只松鼠已经从科层制组织变成了网络型组织，动态化响应市场，我们公司现在拥有508名MINICEO，他们能自进化自组织自裂变，我们每一个高管的下级都超过50人，边界被破除了，因为不需要被管理了，这是三只松鼠能走向未来更大企业最核心的。我们几乎取缔部门、取缔审批、取缔上下班打卡，我们人效会超过传统企业管理的三倍，三只松鼠分销去年做30亿只用了120人到140人。我们也看到，在很多零售行业，比如便利店行业，几乎是一个人管三家店，在硬折扣的未来，人效是一个重要的指标。
新秩序：一场由消费者主权意识觉醒，推动一批新品牌和新零售，向传统模式的反噬；一场由Z时代工作者自我进化，推动数字化和智能化，让人工作更有成效。
在这里我总结一下，什么叫新秩序？改革开放40多年来，我们有真正商业行为的快消行业大概就30年，这30年的本质是传统的品牌商，利益为主导的模式，不断的稀释经销商、零售商。新秩序的本质是一场由消费者主权意识的觉醒，推动一批新品牌商和零售商向传统模式的反噬，这是我们最大的机会，因为旧世界已去。三只松鼠看到了这个趋势的变化，在很多行业，2025年将会成为一个分水岭，2026年很多传统大牌会不约而同的出现那么一点问题，将考验着他能不能调整的过来。
第二个，一场由z时代的工作者的自进化推动组织的数字化和智能化，让人工作更有成效。因为人工智能和互联网技术带来了，让每一个人在工作的过程中更有成就感。每一个人可以在一家公司定出自己的目标，去享受完成这个目标带来的成就感，而非依赖于上级，听命于上级。
三只松鼠穿越了一轮周期，我们有勇气走向未来。接下来我们来谈一下几个重要观点。
我们在公司经常引用《道德经》中的一句话：反者道之动，弱者道之用。讲的是一个周期，任何一个发展再好的企业，一定会走向相反方向的发展，因为事物是向相反方向发展的，如何去顺应这个规律，拥抱这种变化，三只松鼠为什么会在100亿规模的时候遭遇困难？因为我们把自己看成了一个“强者”，我们只关注在淘宝、京东卖得很好而没有顺应短视频电商的变化，我们以“强者”姿态去做线下分销，不愿意以“弱者”姿态拥抱分销的变化。如果每一个企业在关键的节点，都以一个“弱者”姿态去顺应规律，一定会穿越周期。三只松鼠做便利店是帮助经销商转型，因为经销商在未来的数字化过程中，在新的零售商大力推动供应链直采的时代，经销商的中间环节会逐渐衰弱，我们必须有这样一个周期观，去拥抱新的变化。
过去20年，很多人对战略的理解有问题，大家喜欢说，做难而正确的事情。正确的事肯定不难，凡事我们都需要勤奋努力，凡事是有“捷径”的。如果你从未来三只松鼠来看今天，这是你的选择问题，你选择信任拥抱加入，这件事会变得很容易，譬如有供应商想一个人用2年时间做5-8个工厂是不可能的，但加入松鼠生态后这件事就变成了可能。这就是“天下难事必作于易”，你必须要发现正确的时间，正确的事情，正确的时间。三只松鼠当年为什么能够成功？因为2012年到了那个时间点。今天的三只松鼠为什么敢于发布那么多商品？因为错过这个时间点就来不及了，自有品牌的时机来了，消费者的认知让他愿意接受新的东西。正确的战略观，希望大家能明白，天下难事必出于易，易指的是一定要抓住时机，时机一去不返，错过了时机，再努力也是白费。
天下大事必做于细，天下大事不是由一一件小事累积起来的，小事指的是做事要找到关键的方法，即微妙之处，时机对了，方法正确，事半功倍。
三只松鼠今天的组织是什么？我叫章老师，不在于我的能力有多大，而在于我们集体组织的能力有多大。我把方法赋能给千千万万的MINICEO们，他们就能开发出更多的产品，我们组织管理的哲学就是无为而治。今年我们把企业的使命更新为，让好产品普及大众。
最后还是以一群人一起做一件事来结束我今天的演讲，希望在座各位生态的伙伴们，能在未来3-5年内，我们一起干一件更大的事。