作者 | 王秋凤
如果将合资和自主看成两大阵营，上海车展前后，市场舆论产生了一些变化，声称“合资品牌正在反攻”的观点多了起来。
市场数据不支持“合资反攻”说法
确实如此吗？从中汽协的数据看，有那么一点意思。3月的合资市占率34%（不考虑月均5、6万辆进口车），同比降6.7个百分点，环比涨了4.4个百分点。4月合资市占率29.3%，同比降7.1个百分点，环比降4.7个百分点。同比当然比较难看，环比先升后降，给人感觉合资有点攻势，但并不持久。
对于特定品牌来说，这个说法有道理。对于合资整体而言，只要将时间拉长到4个月，甚至再长一点，就会发现，其一路败退的势头丝毫没有停住脚步，有时快一点，有时慢一点而已，根本没建立稳固拒守的第二防线。
今年前4个月，主流合资品牌零售量同比下降3%，德系（13.2%）、日系（9.4%）、美系（5.8%），市场份额分别减少3.4、2.7、1.1个百分点。而韩系（1.7%）和其他（1.2），份额太少，讨论增减价值不大。
从品牌的销量走势，能够看出，销量前10的品牌当中，4月份，销量同环比增速均为正值的，有比亚迪、吉利、上汽通用五菱、长城。而同环比均为负的，则有长安、一汽大众、上汽大众。
单月销量稳定性当然不如年度销量。2024年，批售前20名当中，在华录得负增长的品牌有大众（-9.2%）、丰田（-13.4%）、特斯拉（-3.3%）、本田（-27.4%）、哈弗（-1.3%）、宝马（-13.5%）、奥迪（-9.9%）、奔驰（-5.5%）、日产（-12.8%）、名爵（-27.5%）。除了名爵，清一色的跨国品牌。
如果从集团增速来看，今年1-4月，仍然保持正增长的有比亚迪、吉利、奇瑞、上汽、北汽。这里面上汽和北汽拥有合资品牌，但两者的合资品牌同期都是下滑的。
让我们再拉长时间来看，从2022年到现在，除了2023年，大部分合资品牌市占率都呈现负增长。这么长的时间跨度，日系跌得最多，打了五折。德系次之，6.3折。德系日系也是血条最厚的两个阵营。
丰田抢的是谁家地盘
当然，如果单看4月，丰田在华新车销量涨了20.8%，相当不错。广丰6万辆，涨15%；一丰6.5万辆，涨32%，后者还创下单月新高。
但是，4月本田在华销量（含东本、广本）4.4万辆，下滑40%；1-4月销量20万辆，下滑28.2%。
而日产在华4月销量（含东风日产、郑州日产）5.5万辆，下滑15.7%；1-4 月16.8万辆，下滑24.6%。
从品牌市场定位上看，丰田和本田相似度比较高，日产相较前两者区别稍大。他们相对德系、美系的区别，远大于日系彼此间的区别。
同时，这三家的新能源业务仍然没有走上正轨（丰田照例要强调HEV也是去碳化），大多数时候仍然靠燃油车以价换量，保市场份额。较量的结果，丰田吃了另外两家的燃油车地盘。日系御三家之间的份额转移，没有影响日系整体市占率下降，只能说明三者在正在下沉的船上斗得很激烈。
不仅是日系，2025年4月，中国新能源乘用车零售渗透率达51.5%。全国乘用车市场零售175.5万辆，其中新能源乘用车零售90.5万辆。而中国品牌新能源渗透率72.8%，豪华品牌的新能源车渗透率为23.5%，主流合资品牌的渗透率仅为6.8%。
这意味着燃油车向新能源出让地盘的过程中，主流合资是主要损失方，这个业绩能好才怪。
裱糊手段应对下滑
合资品牌应对竞争压力的办法，现在总结主要有两个，都是即时生效的。一个是将整个价格体系直接下移，全体上刺刀打价格战，这意味着战略性放弃了品牌溢价。门店加钱插队提车这种事，年轻一点的消费者简直闻所未闻。
问题是，就算放弃溢价，也很难正面打赢。广丰将卡罗拉双擎以8.98万元起售，而且试点了直销模式。它的直接对手则是秦DMI系列车型，从7.28万到14.58万元不等。如果按照最低配，价格也是拼不赢的。只能走品牌认知惯性+高补贴+服务体系的路线。弥补价格劣势。
另一个做法就是走高端化、性能化路线。这一点豪华品牌更拿手。这两点都高度依托场景，但都遭到了中国品牌的强力狙击。硬派越野车市场丢的七七八八不说，就连更小众的跑车，都被小米SU7系列挤兑得很难受。50多万起的SU7 Ultra对标进口品牌一两百万的产品。尽管小米这一个多月受挫，但跨国品牌没能力趁机把市场抢回去。
跨国品牌都将利润高的放在海外生产。比如雷克萨斯亚洲海外产能放在马来西亚，也不放在中国。雷克萨斯上海金山项目，挑明了只生产纯电，连混动都不会有，油车的布局不变。他们不懂中国市场吗？他们可太懂了。
生产力全要素中国化
跨国品牌当然知道胜负手在新能源，但如今亮相的产品，早则2022年、迟则2023年规划的。当时初始想法有问题，会反映到今天的产品上。如今每天两款车的发售节奏，很多车型甚至连舆论差评都没资格得到，根本无法进入公众视野。
但这些新能源车型不被中国市场接受的原因，并非在于设计师，或者说“大锅”不应该由设计师来背。
中国品牌崛起后，合资品牌在华运营暴露的毛病，就是“长价值链”。研产销服，后面拖着供应链，除了生产管理、线下服务必须本地化，大事能拍板的人，都坐在总部。除了突发事件，中国区CEO 向董事会面对面汇报的机会，循例每年只有几次。而且汇报本身是无法解决决策者对中国市场的“钝感”问题。
从总部拿车型，等着总部研发部门将技术落地，等待全球车型引进中国（哪怕是同步引进），供应链的国产平替一步一个坑，都拜“长链”所赐。如果将跨国品牌的全球运营部署视为一个巨人，那么至少从中国市场决策角度看，这个巨人处于偏瘫状态。
只要认识到这一点，接下来的事就顺理成章了。那就是，有多少生产力要素放在中国，决定了在中国业务的前景。
“在中国，为中国”这么好听的话，现在受众耳朵都起茧子了，但其核心仍然很有价值。核心研发放在中国，由中国人领导，关键是总部直接授权，而非事事请示，也不用和总部或其他大区协调联动。说白了应该获得“临机专断”权。
再加上供应链充分地本地化，将母公司参股的各路皇亲国戚从中剔除，形成开放的供应链生态，营销和产品决策统统归于中国区，也就差不多了。
这样一来，除了还打着合资的牌子基本上变成彻头彻尾的中国品牌内核了。行事风格、决策部署、产品逻辑、市场手段，都充分地中国化，竞争力也就有望回归。
对于母公司来说，其中最大的痛苦，莫过于放权引发的失控感。毕竟真金白银投下去，结果投出一个独立王国。派驻的核心高管团队虽然仍是自己人（也有本地化趋势了），但生产要素全都中国化了。截至目前，仍是大众对于中国化做的比较彻底，丰田决心看上去也比较大，但刚刚铺开。
一切礼物都有价码。在中国市场活下去重要，还是掌控感重要，理论上各家需要权衡。但在实际操作中我们看到，最大的问题不在于权衡，而是“没人主事”。明知道这条路是必选项，但就是商量来商量去，坐失良机。只要讨论利弊，永远有的讲，但市场机遇的窗口将在新一轮技术竞赛中重启（大概率是固态电池和L3驾驶）。
我们都知道，一旦技术有了代差，在追赶阶段就会存在现有产品卖不动的问题，也就是现金流不支持技术追赶。如果丢了市场份额还不退，就只能做全球产能基地了。好歹利用了先进生产力。
结 语
大体说来，合资品牌对反攻一直都很有想法和策略，但迄今收效甚微。见效快的手段不治本，治本的手段阻力大。而且全球化现在面临崩解，尚未重构，客观上也要求，至少在中国的本地化要做得彻底一点。问题就在于，谁来决策，并承担决策的后果。
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无肇因之始，无自限之垣
品茗聚友，坐而论道。