放弃6亿ODM生意，转做智能穿戴品牌，公司做对了什么？ | 对话高驰创始人牛浩田

峰瑞资本

2025-05-07 21:19发布于北京峰瑞资本官方账号

AI划重点 · 全文约8657字，阅读需25分钟

1.高驰创始人牛浩田表示，科技消费品牌在全球市场迎来新的机遇，同时面临美国关税政策等挑战。

2.他认为，科技消费品牌应该聚焦先进市场，打造先进品牌，以满足消费者需求。

3.高驰在运动手表市场取得显著成绩，凭借续航能力等优势，聚焦长距离跑和越野跑用户。

4.面对困难时期，高驰通过裁员、减少薪水等方式度过危机，强调内部信任和组织能力的重要性。

5.牛浩田鼓励创业者关注科技消费品牌的创新机会，认为创业过程应该是“无所为而为”的事情。

以上内容由腾讯混元大模型生成，仅供参考

在技术狂飙突进的当下，科技消费品牌在全球市场迎来新的机遇。可穿戴设备、智能乐器、AI健身教练……这些创新产品吸引着全球消费者的目光。

但与此同时，在美国的关税大棒下，品牌出海又阻力重重。

围绕“科技消费品牌的新全球化之路”的主题，峰瑞资本不久前在深圳南山区举行一场论坛。（欢迎回顾现场金句《全球化不是美国化、先进市场诞生先进品牌……| 他们在深圳这样说》）

会上，峰瑞资本执行董事沈颖对话COROS高驰创始人牛浩田，以《运动科技产业的变迁十年》为主题展开讨论。

COROS高驰创立于2014年，专注于运动科技，为体能训练和户外探索提供帮助。目前，高驰已经进入欧洲、美国、东南亚、日本和中国本土等市场，在运动手表类目位居全球前列。

他们分享的话题包括但不限于：

科技消费品牌如何应对波动的关税政策？
为什么说“要在先进市场打造先进品牌”？
运动市场有哪些新的消费趋势？为什么在日本，厨师也喜欢打高尔夫？
放弃6亿ODM生意，转而做智能穿戴品牌，背后有哪些关键考量？
在运动手表赛道，为什么说学习老牌企业Garmin（佳明）是东施效颦，不会成功？
中国科技消费品牌如何做全球化？
创业公司如何与大公司进行差异化竞争？

我们将部分内容分享出来，希望能带来不一样的角度和思考。欢迎科技消费品领域的创业者、行业专家联系峰瑞投资人沈颖（shenying@freesvc.com）。

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你如何看待科技消费品牌的创新机会？欢迎在留言区和我们聊聊~截止至5月14日，留言最走心的3位读者，将获得《天下格局》一书。

高驰创始人牛浩田：相信聚焦的力量在先进市场打造先进品牌

来源：亿邦动力

作者：王浩然

/ 01 /

关税只会是短期波动，

不可替代的是企业的核心价值

沈颖：此时此刻，关税作为全球化的新变量，是个无法回避的问题。今天我们的主题是科技消费品的新全球化之路。这个新全球化是在面对当前极具不确定性的大环境，以及上一个时代的全球化格局发生本质性转变的过程中发生的。各行各业实际上都会受到影响，特别是那些已经走在全球化路上的品牌和企业。

我也想问问浩田总，你们在企业内部怎么应对这个问题。形势在不断演变，也许今晚又会出台新政策，在这个时刻，你们是如何看待和应对这个问题的？

牛浩田：我认为首先我们需要看这个事是不是一个长期的趋势？比如说，美国能否取代中国的制造业，这是一个问题。

再一个就是，如果这个事的终局状态变成怎么样，才是对全球经济都好的状态？我们可能会走很多弯路，但最终事情会回归到应有的模样。那什么是应有的模样呢？应该是对每个人都好的，同意吧？如果在这个事情上，中美任何一个成为输家，肯定对大家都不利。因为输家会把另一方也变成输家，对吧？

所以，我认为大家肯定都明白，美国不会有太多人像我们国家那样愿意在流水线上工作。这不是能力问题，而是意愿问题，而解决这个意愿问题太困难了。

而且，美国的社会结构和我们的社会结构并不一样，所以它很难改变中国制造的现状，将中国制造变成美国制造是不可能的，这对美国也没有好处。

回过头来看，比如说，大家提到东南亚。实际上，无论是越南、将来的印度，它们实际上都是中国制造业的二级供应链，对吧？因为任何产业都是一个系统，一个产业链。

举个例子，如今很多手机可能是在越南制造的，但在越南很难找到一家能够进行高精密加工的五金工厂。而中国呢，比如我们今天的手机行业，大量使用粉末冶金，中国已经掌握了许多粉末冶金材料的研发能力。

这是一个产业链的问题。

贸易战之前，产业链就已经向东南亚转移了。我们可以看到许多产业，比如鞋服行业，早早就开始向东南亚转移，是因为那里的劳动力成本相对较低。随着这些国家自身基础设施的完善，比如像越南的能源基建，自然地就具备了在某些方面优于中国的条件。

更何况对于全球性大品牌公司来说，把生产线放置在越南，实际上是在规避一些可能存在的贸易风险。

这是一个大趋势，长期来看，这种趋势会变得越来越明显。因此，根据我们产业的情况，我们正在尝试采取行动。去年，我们已经开始着手做一些工作来应对这个情况。

但是当4月市场变动出现时，大家还是觉得来得很突然。美国加很高的关税，中国进行反制，然后局势迅速升级。

不过，我认为这只是一个短期的波动。

高驰面对这种局势要相对容易一些。因为在过去的六年里，我们没有把业务局限在单一市场，而是在美国、欧洲、中国、东南亚乃至其他亚洲地区都有一定规模的业务。即使其中任何一个市场受到影响，不会直接影响到我们的生存。这意味着短期内，也就是12个月以内的波动，对我们来说只是暂时的困扰，很快就会过去。如果更坏的情况真的发生，那就顺其自然吧，有些事情是无法控制的，我们来尽力做我们能做的事情就好。

另外，我认识一些朋友，他们企业90%的业务都来自美国。对于这样的情况，可能会艰难一些。不过我认为，只要手上有优质产品，能清楚地思考下一步的长期和短期对策，即使短期缺乏资金，我相信聪明的投资者也应该能明白这是可行的。

因为不可替代的是一家公司的核心价值，对吧？不可替代的是一群人能够研究并解决问题，赢得市场认可。这一点是不会改变的？剩下的只是周期中的波动，而我认为，这些波动可能会让公司变得更好。经历一些挫折可以让公司更加专注。

有时候创业公司拿钱太多不是好事，一个公司好的状态是，能干十成的事情，但只干九成就可以做好。当然，这九成所能做好的事，肯定是具有独特价值的。我发现，这样的公司往往会稳健发展，最终成功的几率非常高。

最可怕的是，一家公司因为手里有了太多资源，本来可以干十成的事，结果干了十二成甚至十五成。实际上，组织能力才是一家公司的边界，而不是手里拥有多少资源。

/ 02 /

在先进市场打造先进品牌

沈颖：你有没有对标或者认为学习值得借鉴的成熟消费品牌的发展之路？

牛浩田：我们要明白全球化所蕴含的意义，并不是我们说“要”全球化就可以全球化。

日本在上世纪80年代开始出现许多全球化品牌，比如索尼。索尼的Walkman（随身听）之所以在全球范围内广受欢迎，是因为他们的产品本身就是一个巨大的创新，让一个录音机变成那么小的东西，带两节电池就可以运转。这是索尼开创的，Walkman一做出来，就能够去卖全球。

今天我们所见到的许多中国科技消费产品，都是这个道理，是因为中国的人才积累和产业链的完备性，使得中国拥有了达到甚至超过全球水平的开发新产品的能力，那么我们的全球化就是必然。

但最初，我们追求全球化的维度是不同的。我们的运动科技行业与其他行业有所不同，中国在户外运动领域更多地是在跟随市场，我们的用户更多地是学习海外户外运动群体的状态。

比如说，我们的越野赛顶级玩家最初都是去国外参加比赛，在国外体验马拉松文化。因为中国在这方面较晚进入，所以我们的许多东西都是通过借鉴和学习获得的。这一点是非常可以理解的。

因此，当我们在2016年和2017年着手运动行业时，我们意识到必须从美国、欧洲等地区开始，赢得这些市场。我们并非要在海外成功后，再以“墙外开花墙内香”的方式回归，而是深信“先进市场诞生先进品牌”。

在运动领域，这样的例子很多。今天回过头来看，像耐克、阿迪在中国很多影响力，关键是它们代表了运动文化、竞技运动技术的趋势，但它的市场先进性更为重要。他们有更多的篮球运动员，了解如何改进篮球鞋；有更多的跑步者，知道如何让跑鞋性能更佳。

这是我们选择在美国和欧洲生产产品的原因。所以我们早期200位天使用户中，其中150人来自海外，50人来自国内。

今天中国的品牌做全球化，从根本上是我们的能力到了。我认为这是全球化的实现途径。

你说要学习哪家公司，我觉得一定不是去学习那个对标品牌。比如，我们这个行业里，佳明就是最老牌的公司，还有一些其他欧洲的公司。如果我照着他做，那可能就是东施效颦，他们有自己的成功原因。我觉得一定要有自己的品味，因为这才是你在市场中存在的价值。如果不知道自己独特的地方，不知道自己要成为谁，其实可以考虑很多组成的元素。

比如说高驰，我们在讨论产品时，常常讨论苹果是如何创新产品的；再者，商业讨论时，我们会探讨任天堂是如何做产品和市场的。例如，任天堂有一个非常经典的枯萎技术原理，我认为这是非常好的。

高驰的产品上市后，硬件可以两年才迭代一次。这保证了我们产品足够可靠、扎实，有足够的周期来思考产品，并且大幅提高运营效率，不至于为了市场而不断推出新品。我们是为了产品而推新品。

我们如何在两年间提高产品的价值呢？我们用软件、应用的创新来做。就是不是纯粹追求技术，而是看我们要解决用户什么问题。这里面有很多好的例子，我们在日本访问村田制造所，发现他们的气压计是完全来重新思考的，从而解决了一些问题。

解决问题的背后，是他们会研究应用场景，提出了很多我们可能没想到的应用场景。村田制造所是一家ToB的企业，我是做产品的，但它为我提供了巨大的支持。这样你就能理解为什么它能够牢牢抓住苹果这样的客户。所以我觉得要去多去看好企业，并且去研究好企业背后的道理。

沈颖：我注意到，高驰产品的数量不多，但非常注重产品的打磨，在对消费者的洞察和沟通上也花了很多时间。我们想请浩田总与我们分享一下这几年消费者端的变化。

牛浩田：关于变化，首先，我们看任何一个市场的变化，它由两个东西组成：

一个是必然的大趋势。比如，当社会的人均GDP和人均收入达到一定程度后，大家会逐渐从早期对物质享受的追求，转向对个人情感满足的重视，这种满足更长久、更持续。因此，运动和户外活动，这种能寄托人情感满足的东西，会慢慢成长起来，这是一个大的趋势。

我们看海外，无论是老牌资本主义国家如欧美，还是像日本和东南亚等地区的国家，我们都能看到这一大趋势。

但其中的一些小事件或者区域性的特殊情况会导致一些不同市场的差异。

例如，中国的马拉松热潮实际上是因为疫情所带来的变化，与其他国家的情况不同。

前些天我在日本，才知道在那里，就连厨师们也喜欢打高尔夫。这和我之前对高尔夫的印象不太一样。之前，我可能觉得高尔夫是我等创业者也无福享受的东西，开个玩笑。

但是为什么？是因为日本在泡沫经济时期建了非常多的高尔夫球场，导致了高尔夫球场过剩。虽然高尔夫球场建设成本虽然很高，但是运营成本其实没那么高，它是可以平民化的。这导致这些高尔夫球场在正常运营中进入了工薪阶层和中产阶层可以消费的水准。在日本打一个练习场，50块钱人民币可以打1个小时，有点不可思议。这导致日本的高尔夫运动非常普遍。

所以我们在每个市场中，首先要了解大的趋势，然后再去观察特殊事件。如果能做到这一点，你可能就能发现一些潜在的机会。

沈颖：高驰做的事情是处于运动和科技交叉的领域。实际上，运动科技这几年在全球都经历了蓬勃发展和不断演变。您作为运动科技领域的创业老兵，已经深耕了十几年，能否和我们分享一下，你看到的这个行业在全球的变化，并且未来会朝什么方向去演化。

牛浩田：我认为运动科技可能会更加关注人本身的体能训练。这个体能的主要部分是耐力，也包括人体内在的化学功能系统。当然，可能它还会延伸到一些力学技巧方面的内容。我认为这是一个平权化的过程，因为我们会发现任何行业都存在这样的现象。

最初，这个体能训练主要服务于少数人，因为成本很高。比如，从运动科学角度来看，最初它主要服务于职业运动员、奥林匹克运动队，需要借助专家和实验设备来完成数据的采集，然后由一群专家做出训练决策的反馈。最后由运动员实施，再采集数据，进行反馈的过程。

但是随着传感器和算法的发展，我们不再需要专门的医疗设备来进行数据采集，一些基础的部分我们可以直接做。云服务和数据的运算能力，还有人工智能，可以帮助大家分析数据，替代专家分析的部分。

专家分析的部分，可能会不断从科研机构中产生新的智能算法，然后最终被平权化。它慢慢地从高阶的专业用户向普通用户发展，逐步推广。这就是我认为运动科学未来的趋势，而我们公司的使命，也就是要更好地完成这个事情。既服务好有强需求、能够承担较高成本的专业的用户，也要让普通老百姓能够以更低的成本来使用并获得好处。

/ 03 /

“是特种兵，就不要做集团军的事”

沈颖：刚才浩田总提到，创业已经走过了11年，这期间肯定经历了许多困难。之前我们曾交流过，最初高驰的产品不是手表，而是手环，坚持做手环一段时间后，才转向手表。请分享一下当时为什么开始做手环，然后为什么转向手表，以及坚持到今天，做到全球靠前的水平。

牛浩田：我们最初是一家ODM企业。早在2012年，我们就为一些海外早期的智能穿戴公司提供服务。当时我们算是中国最早能够掌握从硬件开发到量产能力的企业之一。

到了2014年，我们觉得ODM的业务已经不适合当时的发展状态了。大家可以感受到，像许多中国之前的代工、白牌生意基本上是越来越难做了。我们意识到如果不转型就会被淘汰。

另外一个原因是，供应链的生意我们总觉得自己做不到最好，做不到华勤技术和龙旗科技那样的规模。因为ODM业务的本质是供应链管理，特别讲究组织效率，对内部管理和流程管理要求很高，这就意味着人在里面会觉得受限。我们公司的工程师文化很强，大家很喜欢创新，内心对ODM所要求的严谨和严密有点抵触。

所以，虽然当时我们已经有一些生意基础，还是决定转型为品牌业务。我们认为做品牌能够发挥出我们本来具备的产品设计能力。因为，我们过去做ODM赚到的钱都是在ODM上面做了产品创新，拿给那些愿意为创新买单的客户。

这里我想强调一个很关键的事情，就是当你意识到某件事情的对与错时，不要太流连于你原来的东西。像我们关闭了ODM业务，尽管那时我们的年营业额接近六亿，但我们决定放弃，就是想清楚了就不要再做了。放弃是关键。我们不再接受任何新的ODM订单，将所有精力投入到品牌业务中。

2014年，我们开始打造一个名为唯乐的品牌。今天，实际上，去年我们彻底关闭了唯乐的在线服务。我们停售已经多年了，一直在为用户提供在线服务。

最初，我们并没有想清楚这个领域应该如何做。但我们知道一件事，当时我们选择时，我们认为，从穿戴产品的本质上，它首次让电子产品能够采集人的行为数据和生理数据。这两种数据都是全新的，对整个人类社会来说，将极大地提升效率。

你会发现很多行业都与这两种数据有关，比如医疗和保险行业。进一步地想，你会发现这些数据随处可见。比如，大多数在座的同仁们，你们的公司都提供体检服务，对吧？根本上来说，是从企业管理角度来看待健康，想象一下，如果有这些数据，这件事情能否做得更具成本效益、效果更好呢？

也就是说，你能看到这是一个长期的、但价值巨大的产业。在这种又长又大的潮流下，小公司会有机会。市场空间只是大的话，是不行的，需要看周期的长短。

如果周期太短，大公司会迅速完成这些事情，因为确定性太大了；但如果周期长，整个业态的发展需要涉及各种生态单元。这时，我们认为这是正确的。因此，我们当时就简单地开始了。

在开始的过程中，2016年，我们遇到了一个很大的问题。那个时候，我们发布了一个手环产品，在618期间，这个产品非常成功。我们迅速成为了整个电商领域的第三名，在中国市场排名第三。前面有两家公司，一家是华为，一家是小米。

那时，基本上我们已经做到了创新公司的前列。到2016年的时候，那批2012-2013年在资本的激励下出现的智能穿戴公司几乎都不存在了。

因为我们是从自己的ODM身份转变而来，我们自己是工厂，也能自行进行研发，整个流程都是我们自己完成的，所以在做好产品方面可能比别人稍微容易一些。当然，也更加困难，因为你的成本、你的基础投入都耗费在这里。

当时在双十一，我们认为，我们应该就快要实现盈利了，为什么呢？因为前面只剩下小米和华为了，对吧？

双十一之后，我们发现情况完全出乎我们的预料，因为我们发现这个生意做不下去了，为什么呢？因为单单一个关键词的投入成本就翻了三倍，利润非常薄。

那时候，我们意识到这个业务存在问题。当然其实那时候我们不仅有手环，还有手表，只不过手表也价格不高。我们就开始思考，问题出在哪里？我们在这个产业，做品牌是否有机会？

在那个时候，我们觉得实际上需要颠覆整个业务重新思考，不是看你有什么，而是什么东西是正确的。

我们反思认为，我们不能做和大公司一样的事情。如果你的产品和大公司的产品没有本质差异，你凭什么打败大公司呢？这个逻辑是错误的。

而且在穿戴领域里，大公司其实并不能盈利，他们也不期望这个业务能赚钱。对小米来说，手环是流量的源泉；对华为来说，它是一种防御体系，是为了维护它在手机业务上的领导地位。而作为一个小公司，你仅仅做穿戴，别无其他，你肯定打不赢他们。

我们后来发现，在运动领域，确实有一些公司的产品做得非常好，因为产品有本质的差异需求。当时我们开始转型时，并非单纯是手环转为手表，而是从一家大公司做的事情转向了大公司无法满足的产业。为什么会认为大公司无法满足呢？因为在这样的一个细分市场里，大公司的组织结构和业务方式导致他们无法做小业务。

举个例子，我们的行业同行Garmin（佳明），在全球已经有非常广阔的运动手表业务。他们旗下单一型号的最畅销产品，如果放到手机公司里，就会被淘汰掉。这样一个在运动品公司认为非常成功的案例，放入一个手机公司，实际上是个失败的案例。

原因是什么？就像是一个特种兵部队打仗和一个集团军打仗，这是两种战役，在不同的战场上有不同的需求。有些战场需要特种兵，有些需要集团军。如果把特种兵派到集团军的战场，就会被消灭；如果把集团军派到特种兵适合的战场，也会不适用。大概就是这个意思。

沈颖：非常深刻且形象的总结。所以是要明确自己的定位适合做什么事情，是特种兵就不要做集团军的事，在自己适合的领域里坚持去做正确而非容易的事情。当需要停下时，哪怕有一定的成本，也要为未来正确的事情而展开新的历程。

接下来我想问一下浩田总，高驰在业务转型的过程中，从ODM转向手环，然后再进一步聚焦手表，在2018、2019年经历过非常困难的时期。你们是如何挺过来的？在这个过程中有哪些非常重要的事情？

牛浩田：首先创业的方向要正确，否则再努力、团队再优秀，也打不了胜仗。即使方向正确，创业的成功实际上也取决于一定程度的运气。公司能走到今天，其中有很大一部分是依靠运气的。有很多时候，如果运气的天平倒向另外一侧，公司可能就不在了。

2018年底到2019年期间，我们公司经历了一次非常严峻的危机。当时面临的主要问题是现金流，尽管产品已经进入测试阶段，开始有用户反馈，但是距离产品盈利还需较长时间。

最终，我们在2020年第四季度迎来了首个盈利季度。在此之前，公司一直处于亏损状态，离盈利还至少有18个月的时间。在那个时刻，我们的现金几乎耗尽，只能做出非常痛苦的决定。

那个决定就是首先我们要裁员30%，各个部门要想办法裁掉一部分人。我们认为一部分人的工作可以由其他人来承担，留下来的员工将需要承担更多的工作量。我们希望员工能自愿减少薪水，但减少的薪水我们会记录下来，并按照公司股票作为补偿。

事后，我们不仅赠送了股票，还支付了相应的款项。这段困难时期的熬过并不容易。此外，我们也要向供应商保证，即使公司倒闭了，他们不会损失一分钱，我们会按时支付应付款项。

另外，股东对我们给予了坚定的支持。他们认为，虽然我们可能犯了不少错误，包括走过很多弯路，但他们从未怀疑过我们对运动手表这件事情的追求，觉得我们的最终产品仍然是很不错的。

在这个过程中，我们并没有接受外部投资，这点可能相对于如今的创业者来说更容易一些。我们的股东都是我们过去做ODM业务时合作过的老股东，是大家一起创办这家公司的。我认为，基于这一点，我们得以度过了难关。

聚焦这件事情特别重要。不是因为一个市场很赚钱就去进入，而是要克服对更大市场的诱惑，明白自己只能做好某件事情，然后全力以赴。一定不是产品比市场当中的其他产品强，而是要找到一个特别强的场景，就那一点。

当初我们开发运动手表时，我们认为，要满足铁人三项运动用户的需求，这款手表才算是优秀的。所以我们尝试覆盖了各种运动类型，包括骑行、跑步、游泳等。然而，在细看每项运动时，我们发现相比市场上最优秀的产品，整体来看，我们的产品还是有明显的差距。

但我们有一件事情做得特别好，就是续航能力。我们在低功耗方面做了很多工作，在同等系统工作性能要求下，我们实现了全球最低的功耗。这使得我们的手表可以连续使用GPS定位超过28小时。当时的市场上，这是领先很多的。因为绝大部分产品当时只能使用20个小时左右。

因为续航能力，我们发现对我们评价最高、口碑最好的用户群体是长距离跑的用户。还有一类是越野跑的用户。他们跑步都是要带一个充电宝，很多用户就咨询我们客户：这个手表能不能一边充电一边用？我们意识到，他们可能是最需要我们产品的。我们把所有营销资源聚焦在这一群体上，营销效率立马就提升了，因为我们找到了真正的抓手。

但是我今天回想，我们今天内部要求是做产品的时候就要这样干。就是做一个产品，要把这件事想清楚，才能做。当我们开发第一款运动手表时，其实我们并没有考虑得太清楚，只是觉得做运动有机会，然后就去做了。此外，今天回过头来看，现在我们应该要有的成长，就是不要到了营销这一层，才去想我应该卖什么点。我觉得我们今天这一点上会做得比以前好一些。

这是我们找到的外部聚焦的点。

至于内部，在那个艰难的时候，和我们相关的同事、供应商、股东，我们那个时候在这资本么危险的情况下能团结起来，这个很重要。但是你要说危机的时候怎么能团结起来呢？我觉得平时怎么做很重要。就是说，这件事情一定不是你到了危机的时候才去做，它才有用。

我们公司从以前做ODM到后来做品牌，我们没有跟员工说过不靠谱的话，讲的话都要兑现。跟供应商合作，我们不去想占供应商的便宜，讲的话都能兑现，给股东也一样。我觉得这个东西导致了组织内部的信任，信任是最重要。今天我们仍然把信任当作我们这个公司的企业文化。无论做什么管理的方法、制度，我们都要看他是否影响内部的信任。如果这个公司里面没有什么秘密，大家都知道公司在干什么，那就好。

公司的管理者在公众的情况下，无论是对外、对内，对高层还是对基层，讲的话都一样，要说的事情都是那一件事情，态度永远是一致的。那我觉得你可能到面对危机的时候，拥有运气的机会也会多一点。

有的投资者或股东要求企业发展更快，让企业明年估值再上一个台阶，涨50%。我觉得这种方式可能不太适合我们。我认为我们和股东之间应该有一个共识，那就是公司的发展应该按照公司的能力和市场需求来看待。能力不足就先构建能力，有了能力增长才会到来。但即使能力已经很强，市场的速度也应该是一个制约因素。

也许在创业时，有的人会因为面对投资环境和一些机遇（比如风口等等）而选择创业。我并不是反对这样的创业，而是认为在这个过程中，我们应该深思熟虑。因为创业是一个很长期的过程，我们创业并不是为了迅速赚钱后就停止工作。实际上，我们创业是为了给自己找一份更幸福的工作，这是我的看法。

回想起来，虽然我们遇到了很多困难，虽然今天依然和第一天一样辛苦，但难得的是我越来越觉得幸福感变得更强烈。

我有时和同事讨论，如果公司最终失败了，你会后悔选择加入这个公司吗？我很高兴地发现，许多同事说他们并不会，因为感觉这段经历让他们成长了很多。

80后现在是中国创业的主流，不管是80后还是90后，我觉得我们正处在一个幸福的时代，应该有一些追求，超越生意的追求。我觉得这会让你觉得创业最终成为了“无所为而为”的事情。

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