在中国商业史上，宁高宁是一个独特的存在。
他执掌华润、中粮、中化三家央企，推动企业从传统国企向市场化、国际化转型，被誉为“战略思想家”。
他的管理哲学中，最核心的关键词是“人”——无论是“战略决定组织”的顶层设计，还是“选人优于育人”的用人智慧，或是“文化入商”的品牌逻辑，本质上都指向一种对“人性”与“组织”关系的深刻洞察。这种洞察，我们称之为“人感”。
“人感”不同于传统管理学中的“人性化管理”，而是一种企业家对组织内外部人力资本的系统感知力。它要求企业家既能像战略家一样布局全局，又能像心理学家一样理解人性，还能像文化学者一样凝聚共识。
在今天的商业环境中，企业竞争已从资源争夺转向人才与组织的较量。企业家如何培养“人感”？在知名管理专家谭长春看来，宁高宁的实践给出了九大启示。
作 者：谭长春 知名管理专家
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
宁高宁说过：“战略决定组织，而非组织决定战略。”掌管华润时期，他通过“6S管理体系”将庞杂业务按战略方向重组，明确各单元的权责目标。这种战略人感的核心在于：企业家需先成为“方向感极强”的舵手，再通过组织架构的调整，将战略分解为可执行的路径。战略制定常常需以人性洞察为根基，将员工价值观与战略目标动态融合。通过建立双向反馈机制，倾听员工对未来发展、市场变化的感知，将一线经验融入战略迭代，同时以学习型组织激发员工创新潜能，形成战略共识与执行动力的统一。1. 战略清晰化：用简单语言传递复杂目标（如中粮的“全产业链”战略），确保全员理解。2. 组织敏捷化：定期审视战略与组织的匹配度，避免“部门墙”阻碍创新。
宁高宁的管理哲学有可概括为：“人对了，事情就对了”。从他过往经验看，他选拔高管时，尤其看重格局、学习能力和产业思维等，他曾在中化推行“70%内部提拔+30%外部引进”的机制。这种选人感的本质是：企业家需具备“识人于微”的敏锐，而非仅仅依赖于标准化评价体系。选人需超越千篇一律的技能评估，还要聚焦价值观契合度与文化适应性。通过采用360度评估、心理测评等工具，综合考察候选人的道德素养、团队融合潜力及抗压韧性，这也如曾国藩曾强调的“德行为先、因材施教”。1. 品德优先：宁高宁的“人品与能力并重理论”与人才三要素即品德、忠诚、互补不谋而合。2. 差异互补：团队需兼具“老虎的魄力”与“猫的细腻”，避免同质化竞争。
宁高宁深谙文化的力量。如他将传统文化融入品牌命名（如“万象城”“大悦城”），又通过《企业忠良》手册传递企业价值观。他的文化内容打造与文化落地实施建设，已超越不少企业的文化之两字、四字箴言与墙上功夫。文化人感的核心在于：企业家需成为“共识塑造者”，通过符号、仪式和故事，将抽象价值观转化为员工的行为准则。文化锻造需将抽象价值观转化为可感知的情感连接。还可通过领导以身作则传递文化温度如生日关怀、开放沟通等，设计“使命感-成就感”阶梯式激励机制，并让员工参与文化共创，使文化成为集体认同的精神契约。1. 符号化表达：用“一诗一品牌”的逻辑，赋予商业以文化厚度。2. 行为化落地：中粮的“简单化管理”原则，要求管理语言直击本质，避免“PPT内耗”。
宁高宁的激励逻辑是“财散人聚，财聚人散”。他主张“六分人才，八分使用，十分待遇”，通过高回报激发潜力。这种激励人感的关键在于：企业家需平衡物质与精神需求，让人才感受到“被需要”的价值。
激励机制需以“心理账户理论”为核心，将现金奖励与非现金体验结合，如定制化情感奖励激发“情感账户”归属感，同时注重即时反馈与个性化关怀强化尊重感。通过价值观融合与参与式文化共创，使激励成为员工可感知的情感契约。1. 差异化激励：基层看绩效（如史玉柱的“数据说话”），高层看长期贡献（如股权绑定）。2. 隐性价值创造：如在央企推动“市场化薪酬”，打破“大锅饭”思维。
宁高宁鼓励创新，但强调“小步快跑”。他在中粮设立创新基金，允许团队在边界内试错。这种容错人感的本质是：企业家可能需要像“园丁”一样，既提供阳光雨露，又修剪旁逸斜枝。容错机制需以开放包容的文化为基础，允许试错并引导从失败中学习。通过领导示范、透明化纠错流程及正向反馈等，让员工感知组织信任而非苛责。结合“心理安全”设计，如匿名提案平台和容错培训，降低对错误的恐惧感，转化为创新动力。1. 设定安全区：如“允许犯错，但同一错误不超过三次”。2. 复盘机制：通过阶段性总结，将失败转化为组织知识。
宁高宁每到一个企业，必培养2-3名接班人。他提出“退出美学”，强调企业成功应“不依赖创始人”。退出人感的本质是：企业家需克服“恋权心理”，将个人能力沉淀为组织能力。退出机制需兼顾尊严与价值延续，如设置顾问委员会、内部创业基金等职务转换通道，使高管从管理者转为战略资源。通过“金色降落伞”计划（股权+补偿）保障物质尊严，辅以荣誉表彰（终身成就奖）强化心理认同。文化上倡导“能上能下”的流动观，通过公开透明的轮岗规则和后备梯队建设，弱化退出负面标签。1. 梯队建设：如华为的“轮值CEO制”、中化的“接班人计划”。2. 制度固化：通过流程、文化、知识管理体系，减少对个人的依赖。
宁高宁推动中化收购先正达，展现全球化产业思维。一些大型企业往往通过并购来实现增长，通过跨界发展来实现创新与突破。跨界人感的核心在于：企业家需跳出“行业局限”，通过资本、技术、数据等要素整合，重构竞争格局。跨界发展需以人为核心，通过选拔具备跨领域认知的复合型人才（如数据+业务的“双栖型”员工）构建敏捷团队，并设计“跨界导师制”促进知识流动。文化上打破部门壁垒，以轮岗、创新项目孵化等机制激发员工跨边界协作意愿，同时通过股权激励绑定跨界成果与个人价值。1.生态化布局：如腾讯“连接一切”的战略，或阿里“商业操作系统”的构建。2.隐性资产挖掘：品牌、供应链、用户数据等均可成为跨界筹码。
宁高宁曾经表达过，“好企业都产生在危机之中”。他在中粮时期通过产业链整合抵御粮价波动，正是韧性人感的体现。这种韧性源于对风险的前瞻预判和快速反应。国企大多需要稳定、长续发展，如何实现韧性而不僵硬、死板发展，融入人感，就显得更加有价值。企业要实现韧性发展，需将人性化关怀融入组织架构，如建立“心理安全港”机制（匿名反馈+专业咨询）缓解变革压力，管理者通过“韧性训练营”示范逆境应对。同时企业通过跨部门协作项目培养员工资源整合能力，使韧性从个体抗压升华为组织协同抗风险能力。1. 压力测试：定期模拟极端场景（如供应链断裂、政策突变），提升组织抗压能力。2. 冗余设计：在关键环节保留备份资源，如宁高宁的“松下水坝经营法则”等。
宁高宁自称“职业学生”，坚持阅读、写作、与年轻人对话。他的学习人感体现为：企业家需保持“空杯心态”，将个人成长与组织进化同步。企业的学习机制，需以情感共鸣驱动，如通过“知识星火计划”让员工自主申报擅长的领域成为内部讲师，配合“学习护照”积分体系激发参与感。更需将学习与业务场景深度绑定，如复盘会采用“情景剧”形式重现项目得失，使知识沉淀具象可感知。1. 跨界学习：如字节跳动张一鸣通过研究生物学、物理学反哺管理决策。2. 知识共享：建立内部知识库，促进经验流动。
宁高宁经营管理企业过程中折射出的九大“人感”，本质是提醒企业家：管理的最高境界不是控制，而是激发；不是约束，而是释放。无论是战略布局、文化塑造，还是人才激励，最终都要回归到“人”的需求与价值。在数智化时代，技术可以替代流程，但无法替代领导者对“人感”的修炼。正如宁高宁所说：“企业家的所有行为、思维、习惯，都会影响这个公司。时间越长，空气都会改变。”唯有培养深刻的企业家的经营管理“人感”，才能让组织在变局中始终保持生命力，让人才在竞争中持续创造价值。