第一代家办高管的重要经验：打破“第三代魔咒”

一位家办高管对家族掌门人忽视制定继任规划表示深切忧虑。本案例揭示了第一代财富缔造者突然离世可能引发的家办运营危机，深刻剖析了继任规划缺位将导致的严重后果。

该案例同时体现了，当财富创造者过度庇护家族成员，使其脱离财富管理责任时，可能引发家办战略失调与运营失序的连锁反应。而家族成员毫无节制的奢侈消费，最终将威胁其亲手缔造的财富根基。

Q：家办面临的最大风险是什么？

CIO：坦白说，多数家办的最大风险源恰恰是家族本身。当然，税务合规、监管适应、网络安全等风险客观存在——这些正是我们高管日常投入最多精力的领域。但究其本质，家族内部问题才是家办核心风险所在。 

对小型家办而言，风险可能体现为：高管应直接向哪位家族成员汇报？由谁最终拍板重大战略决策？而对大型家办而言，挑战在于家族如何实现代际传承平稳过渡？如何防止不同家族派系分化独立，导致家族资产被不断分割。 

Q：这种风险在你的家办中是如何体现的？

CIO：担任家办负责人的家族掌门人已年逾七旬，长期饱受健康问题困扰。尽管如此，他仍未制定任何继任方案。作为第一代财富缔造者，家族掌门人独揽所有决策权。我曾多次恳请其建立规划，并警示若突发不测将造成“领导权真空”。但他的回答总是，继承人以后可以决定是否继续经营家办。

我已经解释过，这不是一个简单的“是”或“否”的抉择。我们80%的职能属于刚性需求，区别仅在于执行方式——可通过联合家办运作、搭建虚拟家办架构、外包部分功能或裁撤冗余模块。譬如税务申报等法定义务无论如何必须履行，绝非能单方面终止的选项。令人遗憾的是，家族掌门人对此认知不足。 

Q：为什么这位家族掌门人不愿谈论继承问题？

CIO：继承问题是一个敏感话题，家族掌门人不愿处理的原因在于，家办关键岗位已被其亲信占据，而这些人显然缺乏履职能力。

如果这位家族掌门人制定了一个众所周知的继承计划，而我被任命为负责人，可能导致其他成员产生疏离感。为避免此种局面，他选择搁置规划。 

Q：家族成员在该架构中扮演何种角色？

CIO：家族掌门人夫人对家办运作毫不知情，既未接受过相关培训，亦无参与意愿。他们育有三名子女，现已成年：长女专注财富增值与消费管控，虽有投资组合优化抱负，但缺乏运营家办的经验。

另外两位子女从事与家族财富无关的领域，没有参与家办的运作，满足于享受财富带来的生活方式红利。这种家族生态必然伴随内生性风险。 

Q：若无继任规划，您预判家族财富及家办将面临何种前景？

CIO：我预计到第三代，一半的财富将被耗尽。

其中，过度消费是最大威胁——他们购置的大量需维护房产、雇佣的家政团队、司机、私人飞机、游艇等资产。他们已经习惯了某种生活方式，要扭转消费惯性异常艰难。

家族成员们如果缺乏价值衡量基准，便难以做出理性决策。据此推测，如果发现单一家办在家族掌门人离场后难以维系，转向联合家办模式不足为奇。 

Q：鉴于家族掌门人的健康状况恶化，您认为其离世后家办将如何应对？

CIO：我已预见到该家族必然陷入混乱。所有成员将陷入“领导权真空”，他们或许将试图找出谁能领导家办并规划未来，但根本无法达成共识。

当担任家办领导者的家族掌门人未指定继任者便离世，由于缺乏多数表决机制，根据我所在的本地法律需先经遗嘱认证法庭程序，这将导致家办陷入长达最少一年的决策瘫痪。 

这将给家办造成巨大的混乱，我敢肯定我们一半的员工会立即辞职，因为他们不知道未来会发生什么。这种不确定性令人难以忍受，而家族掌门人拒绝承认这一点，这令人沮丧。

Q：您对其他正在经历类似经历的家办有什么建议？

CIO：继任规划缺失将引发"树倒猢狲散"效应，因此缜密的传承方案是家办稳定发展的基石。请记住，家族从第一代向第二代传承时，家办通常会从单一决策者架构转变为一个更加流程驱动的组织。

对于家族而言，妥善准备继任事宜是最好的途径。但是，如果家族因为这个话题太过令人不适或具有挑战性而完全不愿谈论继任计划，至少可以制定一个私人计划，拟定继任者名单、指定候任管理者及信托受托人，密封文件交律师保管并设定启封条件（如家族掌门人身故时）。这样，其他家族成员能在家族掌门人去世后有一个关于如何继续工作的蓝图。

全球最大家办之一CEO：赢得家族信任的秘诀

一位美国家办的首席执行官，代表着全球最富有的个人之一，讲述了他面临的风险以及如何规避。他提供了关于如何组建顾问委员会，以及如何作为一名高效的家办高管赢得财富持有者信任的关键建议。

Q：领导世界知名人士的家办是一种什么体验？

CIO：责任重大。首要认知是：我们本质上运营的是一家企业，只不过客户仅此一位。我们必须秉持专业化服务思维，系统化满足他的需求，将这种思维模式融入到我们的处事方式中至关重要。

Q：你们的家办如何评估和管理风险？

CIO：我们极度重视风险管理。我们设立由4-5人组成的风险管理委员会，其中包括外部专家，专职进行风险评估与管控。

风险管理委员会持续识别各类风险，按发生概率与影响程度分级排序，并制定前置应对方案，形成动态管理机制。对此，我们会持续不断地围绕方案进行讨论。

Q：能否解释一下，为什么你们要在亚洲设立一个平行的家办分支机构来降低风险？

CIO：当今世界充满不确定性，建立具备抗风险能力与系统冗余的架构至关重要——既包括职能覆盖，也涉及团队配置。我们愈发注重极端情境下的预案准备，因此决定在亚洲设立家办分支机构。选择亚洲源于我们对东南亚气候议题的战略关注。

Q：你们的两个家办分支机构是如何协同运作的？

CIO：亚洲分支机构是美国团队的延伸，主要承担系统韧性建设。例如，亚洲投资与财务团队与美国总部实时协同作业，气候事务负责人也与美国团队共同推进慈善事业与可持续投资。

Q：您认为您的家办面临的最大风险是什么？

CIO：最大风险源自人为失误：无论是处理委托人生活事务时的不当行为，还是核心业务操作失当（如因不当接触引发声誉危机），都可能使我们陷入难以维持的境地。此外，"基础保障"类事务同样关键：即使委托人资产雄厚，仍需确保日常事务无缝运转，譬如按时支付账单避免信用卡拒付，给宠物们购买驱虫药等。

我们的目标是照顾好家族最关心的事情，让他们的生活尽可能顺畅。这类日常事务的完美处理是获取信任的基础，而信任度直接影响我们以更宏大的方式管理其财富、创造社会价值的能力。

Q：信任对世界各地的财富持有者来说都至关重要。家办的高管如何赢得家族的信任，从而有效地履行职责呢？

CIO：对于家办CIO而言，与家族建立信任需多维度策略：

首先，持续提升自身专业履职能力；其次，保持决策理性；再次，恪守「家族利益＞团队＞个人」这一核心原则；最后，家办CIO在必要时进行建设性对话，值得注意的是要以客观事实陈述取代个人价值判断。

全体家办成员必须明确自身角色定位，通过维护委托人信任来实现更广泛的社会价值创造。

Q：建立有效的治理结构是家办长期成功的关键。在您看来，成立家办顾问委员会有哪些好处吗？

CIO：我认为设立顾问委员会很有价值。一、为家办企业化转型提供战略指导。顾问委员会为我们提供了洞察力和支持，促使我们将家办发展成一门生意。

例如，我刚上任时，员工奖金发放并没有一个固定的框架。家办作为一家公司，应该有一个框架让员工知道自身的目标是什么，以及如何实现目标。此外，家办还应设计长期的激励计划。

顾问委员会的另一个好处是，委员会成员能以独特视角影响委托人决策。例如，其中一位顾问委员会成员出身显赫家族，能通过"我父母曾采取…"的案例分享，促使委托人更有效地采纳专业建议。

Q：你们是如何挑选董事会成员的？

CIO：从自身需求出发，我们家办董事会由五位各领域资深专家组成，遴选标准参照上市公司董事会要求：财务专家负责财务维度质询，投资专家挑战投资策略，熟悉财富持有者的律师提供法务视角，另设慈善事业与家族治理双领域专家给予我们帮助。这种多元组合确保家办战略决策的全面性与专业性。

全球最大家办之一成功扩张的秘诀：自建、采购、合作

以下对话来自一位大型家办的主管，所在家办的历史可以追溯至19世纪中期，至今已传承六代。这位主管谈到了家办的“自建、采购、合作”模式如何让团队灵活地适应，以满足大型家族的需求。

Q：这个拥有近70名员工的家办管理着全球规模最大的个人投资组合之一，同时为涵盖77个不同分支的庞大族系提供支持。你们是如何做到的？

CIO：我们依靠"自主构建、采购服务、伙伴合作"的智能混合模式。家办往往认为出于控制或隐私考量必须自建所有功能。他们需要明白，家办有能力在不必内部完成所有工作的情况下保持隐私。

例如，我们有一个五人组成的税务团队，每年都要为家族办理超过600份的纳税申报单。由于各种原因，我们通常直到最后期限前两周才能获得所需的全部数据，因此我们必须想办法在非常紧凑的时间内管理工作量。

考虑到我们团队规模有限，为了在这些高峰时段保持客户满意度，我们会频繁沟通以管理客户的期望。我们也力求高效高效地开展工作，对人员配置进行审慎规划。

既然全职税务人员仅在业务高峰期被需要，为何要配置12-15名全职人员？与外包合作伙伴合作更有意义，他们可以在需要时伸出援手，成为我们的“臂膀”。

虽然我们始终会拥有一支税务团队，但我们会根据需求，灵活地利用外包合作关系。例如，去年有两位员工休了产假，我启动外包机制，使原团队能专注于为客户创造更高价值的规划工作。

Q：你们在家办的其他业务领域也使用这种混合模式吗？

CIO：我们用「混合模式」来扩展我们在运营技术方面和投资方面的专业能力。例如，我们采取直接投资与共同投资外部基金相结合的策略。由于小型团队能完成的尽职调查有限，我们借助外部专家资源来弥补这一局限。 

在"自建、采购、合作"模式的应用上，我们始终秉持审慎态度，但更倾向于优先选择合作伙伴关系。尽管我们属于大型家办，但组织架构保持精简，因此，购买或自建通常不是最具成本效益或效率的运营方式。

Q：家族对这种混合模式有何反应？

CIO：老一辈担心失去对数据的控制权，所以我们必须让他们放心。我们还必须解释为什么这种模式的合理性，不仅出于成本考量，相比招聘培训新员工，建立合作显然更便捷，以及其带来的专业能力加成无法替代。

在我们规模有限的税务部门，不可能配备精通国际税务、州及地方税务、特殊信托事务、涉税软件问题等全领域专家。但通过外部合作机构，我们能即时获取这些专业支持，这种资源优势非常显著。 

年轻一代接受度相对较高，但他们最初同样质疑为何不直接扩编团队。因此我们采取双管齐下的沟通策略：针对年长家族成员着重强调隐私与保密性保障，对年轻一代则重点阐述成本优化与效率提升的收益。 

最关键的是持续性的教育引导。我们采取双向牵引策略：既要向家族阐明优化家办所需的调整方向，也必须主动适应家族已形成依赖的核心服务要素。我们的“自建、采购、合作”理念必须需保持动态智慧。环境发生变化，我们也必须随之改变。

Q：您对其他家办有什么建议吗？

CIO：有时，家办员工认为他们应该做的事情和成果，与家族认为他们应该做的事情和成果之间存在脱节。因此，尽可能缩小这种期望差距至关重要。

最后，我认为家办最核心的特质应是高度灵活适应能力。例如，若所在地人才稀缺，可探索远程办公方案以延揽全球顶尖人才。这对家办尤为关键——我们虽是70人规模的大型家办，但本质上仍属小型机构，因此在人才与资源配置方面必须展现创新思维。

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