在当今复杂多变的社会环境中，非营利组织面临着诸多挑战，如何实现可持续发展并扩大影响力是关键挑战之一。本文通过决心计划与创行的合并案例，深入探讨了非营利组织合并的战略意义，实践过程，以及面临的挑战与应对策略。机构合并应被视为一种积极主动的战略工具，而非困境中的无奈选择。
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2023年，决心计划（Resolution Project）与创行（Enactus）开始探讨合并的可能性，其目标是在不重复建设现有基础设施的前提下扩大双方影响力。决心计划已成功开发出一套经过验证的青年社会企业家扶持计划，而创行则建立了一个强大的全球网络与全面的教育项目体系。
我们深知这条道路不会简单，事实也确实如此。当有人认为非营利领域的合并“不仅仅是逃生计划”时，我们的经验表明，或许我们应该走得更远。对于使命驱动型组织而言，机构合并应成为常态化的战略工具。
我们的经历生动地展示了非营利组织的战略合并如何通过网络的扩展实现影响力的加速增长。通过机构间的战略性整合，决心计划直接接入创行在过去50年通过艰苦努力构建的国际网络。如果决心计划独立开发同样的网络，不仅需要耗费十余年时间，还要投入数百万美元的资金。此次合并将决心计划所覆盖的国家从3个迅速扩展至横跨六大洲的35个国家，为青年社会创业者创造了前所未有的全球交流机会。
此次合并不仅实现了显著的资源优化，更放大了社会影响力。合并后，我们的年度总预算从1100万到1300万美元缩减至600万到700万美元，同时把节省下来的资金进行战略性再投入，以提升项目质量与业务覆盖范围。合并前，决心计划累计支持了700名青年社会企业家，通过与创行的整合，我们的全球影响力得以扩大，每年在近100个国家支持超过4万名年轻社会企业家。这一跃升得益于创行在全球35个国家设立的独立办公室，这些分支机构能够获得总部的指导，全球的网络资源与服务。
不同于以财务回报为核心指标的商业并购，社会领域的机构合并需要以深度的使命契合为基础。这使我们能够保留并放大两家机构组织模式中的“精华”。决心计划以深度陪伴式扶持机制提供种子资金和导师辅导，如今与创行成熟的教育项目及国际赛事机制相结合。这一创新整合将于2025年在堪萨斯城举办的美国博览会上首次亮相，届时决心计划的社会创业挑战赛将被纳入创行的竞赛体系，为青年社会企业家创造一个更全面的支持系统。
▍社会领域组织合并实践
尽管并购一直是私营领域寻求增长的重要工具，但社会领域对此始终持谨慎态度。这种迟疑或许根植于行业的文化，从对创始人的个人崇拜，把个人愿景神圣化，到整个行业对那些极少数能独立实现规模化的独角兽组织的追捧。也许我们说服了自己，认为推动商业领域整合的市场力量不适用于使命驱动型非营利组织。社会领域的机构合并的确面临着独特的挑战，即需要大量资金。乔治和塔伦・斯泰因布里克纳·考夫曼（George and Taren Stinebrickner-Kauffman）曾指出，指南星（Guidestar）与基金会中心（Foundation Center）的合并耗资高达4500万美元。并非所有的合并都需要投入如此巨额的资金，然而由于非营利组织无法留存利润用于再投资，加之社会企业通常难以维持支持快速增长的利润空间，这使非营利组织通常只能通过筹款活动和特定的投资机会实现规模化发展。
因此，除非一个组织成为行业宠儿，否则非营利组织的发展往往需要经历漫长且耗费大量资源的过程。然而，鉴于社会领域天然的相互关联性，越来越有可能的是，某个理念一致的合作伙伴已经构建了你所需要的东西——尽管在地域分布上可能有差异，或在方法上略有不同。虽然整合过程必然伴随着挑战，但比起从零开始，能够节省的时间是非常可观的。
▍应对挑战
关于人的挑战！我们在合并过程中最艰巨的任务是处理利益相关者网络中错综复杂的情感链接。与通常可以通过补偿方案解决员工关切的私营领域并购不同，非营利组织的合并需要纾解受益群人、合作伙伴和社区成员的焦虑情绪与情感依赖，且往往缺乏经济补偿用以缓解变化带来的冲击。受益人担心社区生态被扰乱，合作伙伴质疑长期关系的延续性，而员工则可能面临工作岗位的变动，同时缺乏优质（或是基本）的保障。这种独特的情感与道德负担，是传统商业并购中从未出现过的难题。
为应对这些与人相关的挑战，我们将重点放在“合并”概念的常态化，并帮助各利益相关方设想合并后的共赢图景。我们充分理解因创始人而产生的自豪感是合理的考虑因素，并暂时扩大了我们的理事会规模，使其包括来自两个组织的成员；这样我们既表明了理事会席位有其自然的更替周期，又通过整合双方人才资源，促进更有效的融合。
资源限制倒逼创新解法。商业并购往往配备专职团队与充足预算，而非营利领域的合并则面临严峻的资源限制。多数资助方不熟悉如何评估这类转变的成本与价值，对复杂的非营利组织合并至关重要的高质量法律咨询服务费用依然昂贵。我们不得不在维持常规运营的同时，找到创造性的方法来完成即时交易，并为至关重要的合并后整合期提供支持，而这使我们的团队捉襟见肘。
通过有效传达此次合并将创造的影响力与资金使用效率的指数级增长，有助于我们与关键资助者进行对话。当时，我们需要在短短一周内筹集超过200万美元以完成交易。杰拉尔丁・阿库尼亚·桑夏恩（Geraldine Acuña-Sunshine）与加布・桑夏恩（Gabe Sunshine）夫妇做出了多年期的重大捐赠承诺，并几乎立即拨付了现金，数家创行资助方也做出了提前承诺（大部分已兑现）。我们还得到了转型之星洛德斯特非营利合作基金（Seachange-Lodestar Fund for Nonprofit Collaboration）的支持，这是一个罕见的致力于支持非营利组织合并的捐赠者。这段经历让我们了解到要对许多额外的成本进行规划。我们还认识到，资助者需要对使命有信心，从而放心地提供非限定性捐赠，且需要理解这类前期投入将在中短期带来效率提升。
整合比交易本身更值得关注。合并协议的签署标志着开始，而非结束，而合并后的整合工作包含的未知因素和复杂性比交易本身更多，需要持续在变化管理和利益相关者参与方面进行投入。在我们的整合工作进行到第十二个月时，新机构的每个部门，从财务到品牌，从项目到法务，仍存在大量工作有待完善。组织必须在立即展示效率提升的压力与长期的文化整合和项目协同工作之间取得平衡。若在这些环节投入不足，即便再完美的战略合并也可能功亏一篑。
德勤提供了为期七周的无偿战略咨询服务，为我们成功推进整合工作起到关键作用。德勤的顾问日常为商业并购提供咨询服务，鲜少有机会将专业技能应用于社会领域，因此往往对非营利组织的合并项目很感兴趣，愿意无偿参与。话虽如此，如果无法获得无偿支持，这依然是一项值得投入，需在财务可承受范围内认真考虑的关键开支。同样重要的是，我们还必须向团队表明，许多尚未做出的决策尚处于探索阶段，需做好面对不确定性的准备。
▍展望未来
社会领域必须摒弃将合并视作陷入困境组织的救命稻草这一观念。相反，我们应该将其视为一种积极主动的策略，以便更高效地实现更大的影响力。这种转变需要在思维方式和实践方式上都做出改变：
1.资助者需要为非营利组织的合并设立特定的资金渠道，包括支持尽职调查和整合工作的成本；这些资金需要能够快速投入使用。
2.行业领导者应当公开分享机构合并经验与最佳实践，推动此类讨论的常态化。
3.积极吸纳具有商业并购经验的理事会成员参与针对合并战略的探索。
4.各组织需制定明确的合作伙伴标准，将使命契合度与能力互补性至于核心地位。
当今世界面临的挑战迫在眉睫，我们不应忽视任何能够加速扩大影响力的有效工具。非营利领域的合并是一种正当且强大的规模化工具，理应获得行业的广泛认可与积极采纳。
乔治·齐亚蒂斯是决心计划的总裁兼首席执行官，自2007年共同创立该组织以来，他始终是其核心推动力量，不仅共同开发了多个旗舰项目，更带领机构发展至现今规模。2023年，他主导完成了决心计划与创行全球（Enactus Global）的合并，打造出全球规模最大的青年社会创业支持平台之一。