作者：Superdaddys
从官方数据一直有这样一个结论：
以新车为主的经销商二手车占全国二手车交易量约为10%（欧美成熟市场超50%）。从个人的认知里一直觉得这个数据有点不可思议，因为一个客户想卖车的大多数理由是置换新车，那作为新车的主要渠道4S店理所应当也是二手车交易的最多场景。
4S店依托品牌授权，过去凭借新车的供需规模等盈利。管理者将重心放在新车销售、售后服务上——前者助力回笼资金、抢占市场，后者则贡献稳定利润。相较而言，二手车业务管理难度大、产出低。为降低运营风险，不少4S店选择将其外包。所以场景是发生在4S店数据却归属车商，即大多数4S店都是以经纪方式开展二手车业务。
所以这个阶段卖车客户、4S店、拍卖平台、车商、买车客户是形成一条线形各取所需的利益链——4S店通过新车销售、商务政策等赚取“批发价-收购价”的收益；车商通过拍卖平台和4S强关联拍得适合零售车源赚取“零售价-批发价”的收益；拍卖平台赚取4S店合规需求和车商效率需求的服务佣金。4S店掌握收购的定价权而车商掌握零售的定价权。
新势力品牌在发展初期，需要将有限的资源和精力集中于车辆研发、生产制造以及销售渠道建设等核心业务上，以提升产品竞争力和品牌知名度，因此会选择将二手置换外包给专业机构，借助外部力量来开展二手车置换业务。这一模式也彻底打破了上述利益链，定价权进入重塑。
新势力品牌也不是拍脑袋将这块业务外包，自行开展二手车业务需要投入大量资金用于建立基础库存、管理系统、销售体系以及人员培训等方面。品牌初期资金相对紧张，外包二手车业务可以避免这些高额的固定成本投入，降低运营风险。
更为重要的是很多新势力品牌二手车负责人都有传统品牌经验，他们深知二手车业务是一个长期投入需要积累“吃力不讨好”的业务。但无论投资者还是消费者都认为这个业务稳赚不赔，一旦大规模投入短期盈利遥遥无期。所以大家不谋而合的采用了看似简单而正确的做法。
看到这里如果你是一位传统经销商的二手车从业者，当在感叹二手车越来越难做车商越来越卷的时候，你有没有想过这一切其实都是我们自食其果。
如果只是把二手车定位新车销售的配套服务，那外包何尝不是管理成本最低收益最高的一种做法。那作为店里的二手车员工你存在的价值在哪里？
同时要接受你比二手车能力强的品牌和4S店少了一种市场供需的调节手段。过去新车一旦滞销就会通过降价的方式来进行降低库存——新车的毛利下降、消费者的口碑下滑。二手车商如果手里有库存出现恐慌清库，马上又会回到新车端，再次降价进入死循环，直到彼此的库存达到平衡。同样新车价格短期无法提升。
如果有较强的二手车能力，这里更多的指的是本品零售能力，那就可以通过金融产品通过尾款产品去降低用户的使用成本而缓冲大幅降价。同样这里需要点到面，一家店甚至十家店是远远不够的。
在泰国摩托车市场的角逐中，中国品牌起初以降价策略快速打开局面，但过度依赖价格竞争，致使产品质量把控出现问题，口碑有所下滑，市场份额也未能如愿持续增长。而日本品牌另辟蹊径，没有卷入价格战，而是借助低首付、低利率的金融方案，降低消费者购车门槛，同时搭建起成熟的二手车认证与回收体系，给予消费者更多保障，还不断优化产品与服务。一番竞争后，日本品牌更受消费者认可，取得了更大份额。
致此只是想表达，对于经销商二手车这块碗里的奶酪正在悄悄在变小。经销商二手车能力退破；车商利用新势力弯道超车，主机厂残值管理无从下手。
要改变，首先经销商要重新定位二手车——“二手车不止是置换而是经销商差异化的根本”；同样主机厂也要将“如何提升二手车保值率”这个课题放到一个重要且长期的位置。只有在思想上统一了，我们才能在战术上去讨论哪些口径经销经纪，哪些业务零售批发，整备怎么做线索怎么管，店如何取舍集团如何取舍主机厂如何取舍，毕竟这是体系问题，形成合力才是破局之道。只凭一腔热血，很难在这条漫长且孤独的路上走下去。