作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家

来源：总裁读书会

企业的每一个决策、每一场博弈等都会有风险，风险会紧跟企业的脚步，零风险的情况从来都不存在。也就是说，企业无论大小，在发展过程中必然会遇到各种风险，这是客观规律。

在企业发展过程中，风险一旦超过一定的限度，就会给企业带来危机。因而，企业要建好风险防火墙，及时发现，重视危机的早期应对，在风险处于萌芽状态时就积极化解、妥善处理，实现风险可控、可承受，防止小危机演变成大危机。

防范周期性风险

企业一般都会面临三个周期性风险：一是经济周期风险，二是产业周期风险，三是企业发展周期风险。

通常，经济周期包括繁荣、衰退、萧条、复苏等阶段。这些阶段都会对企业产生一定的风险，在一般情况下，经济繁荣时大部分产业需求都会扩大，普通的经营者对此也会信心十足；而经济萧条时，绝大部分产业需求都会面临萎缩，如果企业不能顺着经济周期优化产能，就会出现经营危机，特别是企业如果预测不到经济萧条期的来临还盲目扩大产能的话，那就会更危险。

欧美经济从第二次世界大战后到1965年经历了20年的繁荣发展，但1965-1985年处于经济结构调整期，欧洲经济开始衰退，而美国经济却出现了繁荣，成功打破了康德拉季耶夫长周期理论的“魔咒”。德鲁克将此归功于，美国进入了企业家社会或创新型经济的时代。

我国也是如此，从1992年邓小平同志南方谈话开始，1992-2012年差不多也是20年的经济高速增长期，而后进入了新常态。也就是在那个时候，党的十八大报告明确提出“实施创新驱动发展战略”，用创新的驱动力来缓解经济增速放缓的压力，激发经济增长的动力，创造就业的机会。

产业也是有周期的，最终是由科学技术进步决定的，新科技会带来新产品，新产品会创造新产业。随着科学技术的进步，总会有一大批产业走向消亡，当然也会有一批新的产业发展起来。也就是说，当有了更新的技术之后，一些产业就会被其他新的产业替代，比如外卖冲击了方便面，手机冲击了相机、手表等。企业家一定要能预测到各种新科技对自身所在产业带来的风险，不然就会打垮了竞争对手却输给了时代。

无论处于哪个经济周期阶段，还是身处哪个产业，企业都有发展的极限，产业也都有衰亡的可能。一个产业当发展到极限时就会出现竞争过度的状态，而当一个产业开始衰亡的时候市场就会处于收缩期。因而，企业一定要辩证地看待经济周期和产业周期，重视周期性变化，有进有退，也要注意自己的发展节奏。当周期上行的时候，企业可以走得快一点；当周期下行的时候，企业要走得慢一点，无论快和慢都要突出一个“稳”字。做企业前进打冲锋、攻城略地，那当然好，但是也得学会转移，学会保留实力，这也非常重要。

其实，企业发展也是有周期的。企业在发展过程中，当一项业务如日中天时，就要适时发展新业务，用老业务的利润去培育新业务，当新业务做起来后逐渐代替老业务，这就是我们常讲的穿越企业生命周期、实现持续增长的第二曲线。

2016年年初，受第二曲线理论的启发，我对中国建材的原有战略做了调整，将产业升级的路径概括为传统业务的结构调整和技术进步、发展新技术新产业、发展新业态的“三条曲线”，并对中国建材的产业单元做了相应划分，制定了各自不同的发展策略。

按照三条曲线的布局，中国建材构建起水泥、新材料、工程技术服务“三足鼎立”的业务格局，形成了一大批新技术、新成果、新模式，为产业升级提供了强劲的支撑和强大的动能，引领了产业科技进步和创新发展。三条曲线的划分，让中国建材各企业都处在某一曲线的发展范畴，清楚各自的转型升级任务，创新的目标和路线也很清爽，避免打乱仗。

减少决策性风险

决策往往是两难选择，不重视发展而过于看重风险，企业会止步不前；不重视风险而一味地发展，则很可能会轰然倒下，所以好的决策应是在保证企业快速发展的过程中把风险降至最低。

决策正确是规避企业风险尤其是重大风险的重要基础。不过，在企业里，做决策不是一件容易的事。谁也代替不了企业领导者做决策，而一旦决策错了，那可能就是满盘皆输。在这个方面，多年来我一直遵循一条重要的决策原则——见人见物，这也是我在国药和建材两家企业做董事长时进行决策的原则，主要是避免纸上谈兵，盲目决策。

针对一个选择、一个决策，我经常是成百上千次地思考，如影随形、不能释怀。有的时候本来做了决策，但是突然又有了不对称的信息，或是环境发生了重大变化，导致决策出现了问题，这时还得学会悬崖勒马，即使在决策前的最后一分钟，还是要改变主意的。所以，企业领导者不仅要有定力，还得有应变力。坦率地讲，我之所以能将中国建材和国药集团带入《财富》世界500强企业行列，就是“经营”这两家企业的结果。

企业在经营决策层面的风险，主要表现为经营失误，包括战略、用人、决策、管理等方面的失误。有效的经营者认为，任何经营行为都是一个风险管理的过程，最高超的经营艺术就是把风险降到最小，即使有风险也要可控可承受。风险可控可承受是我一直坚持的经营原则之一，有风险是正常的，关键是要知道风险可能发生在哪儿、企业的承受力有多大、有没有强大的“防火墙”和“灭火器”。

风险发生后，不能逃避，也不能掩盖，要正视并迅速切割风险部位，降低风险造成的损失，绝不能盲目投入更多资源进行补救，否则风险点和出血点就会越来越大，最终“火烧连营”。实践证明，任何一家大企业如果在风险控制问题上出了纰漏，一定会险象丛生，甚至是瞬间崩塌。

吉姆·柯林斯在《再造卓越》一书中总结了企业衰落的五个阶段：狂妄自大，盲目扩张，漠视危机，寻求救命稻草，被人遗忘或濒临死亡。企业倒下时可能全部经历了这五个阶段，也可能只经历了其中的几个阶段；有的企业走完这五个阶段要用几十年，有的只用短短几年，诸如雷曼兄弟几乎就是一夜之间倒下的。做企业就像爬山，爬上去可能需要10天时间，但是从山上掉下来只需要10秒。所以，从来没有强者恒强的道理，即使今天很强的企业，也要思考下一个倒下的是不是自己，因为当下外部环境存在太多的不确定性。

今天的企业，尤其是大企业倒下对社会的影响会更大，怎么做才能避免衰落呢?只要企业没有深陷柯林斯所说的第五个阶段，仍有可能逆势翻盘。企业要想避免衰落、再造卓越，需要做到以下四点：

• 一是规模做大以后要有忧患意识，严防机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控的“大企业病”。规模是把双刃剑，企业患上“大企业病”，会降低自身的竞争力，进而走向衰落。

• 二是在扩张时要突出主业，要有取舍，不做与企业战略和自身能力不匹配的业务。

• 三是出现危机时，不能掉以轻心，要全力应对，防止风险点和出血点继续扩大。风起于青萍之末的时候，就应该去解决，千万不能大意，更不能采取“鸵鸟政策”，如果不直面危机，危机就会越来越大。

• 四是解决问题时，不能抱着“病急乱投医”的侥幸心理，要静下心来找到解决问题的方法，对症下药，有效地解决问题。

警惕资金链风险

在检查身体时，主要手段是X线透视和血液常规检查，而为什么要进行血液常规检查呢?因为血液是反映人体健康状况的“晴雨表”，通过对血液成分的分析，可以了解人的许多生理状况。那么，企业的血液是什么?那就是现金，掌控了现金也就把握了企业的命脉。人死亡的主要标志是肺部停止了呼吸，那企业死亡的主要标志是什么呢?实际上就是资金链断了，现金流出现了问题。因此，做企业的一个底线就是要守护好自己的资金链。

现金是企业的血液，一个企业能否维持下去，不取决于它的账面是否盈利，而取决于它有没有正常运营所需要的现金，现金流动状况更能客观地反映企业的经营情况和真正实力。华为任正非当年到日本大阪调研，望着大阪城中的一口古井出神。大阪城曾遭遇过围攻，因为有井水才能守城，所以任正非说，企业的“井水”就是现金流，现金流就是企业“过冬的棉袄”。

在经营方面，企业的资产负债表、利润表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重。企业要关注经营活动的现金流，追求有利润的收入、有现金流的利润。有效的经营者一定要特别重视现金流，不能出现资金链风险。

第一，要重视财务预算，量入为出。财务预算如果做得过紧，实施不下来，最后形同虚设，如果做得过松就会多花钱。有人说，管理是干毛巾也要拧出三滴水，但若在做项目投资的时候，先多花了“三桶水”，最后拧出了“三滴水”又有什么意义呢?所以，财务预算是一项硬功夫。到底有多少钱，到底做多大的事，千万不能“寅吃卯粮”，入不敷出。

第二，要合理利用财务杠杆，资产负债率不能过高，一般在50%左右比较合理。如果经济或产业周期上行、企业效益良好，资产负债率就可以适当高一点；如果经济或产业周期下行、企业效益欠佳，资产负债率就得降一点，因为资产负债率过高就会增加企业财务费用和偿债风险。其实，发债的利息往往比银行贷款的利息低，但是发债有一个刚性兑付的风险，要特别注意。

第三，要控制好“两金”占用。这里的“两金”，主要就是存货占用资金和应收账款。“两金”不仅占用了大量资金，还产生了一定的财务费用，同时应收账款还会带来相当大的资金风险。一些企业的利润表看起来还不错，但如果看它的现金流量表，就会发现现金入不敷出，其中的一个重要原因就是企业存在大量库存产品和应收账款。

第四，要学会归集资金。做企业往往会存贷双高，既有大量的存款又有大量的贷款。企业应该把有限的资金归集起来，不要分散在各个子公司的不同角落。由于石油、天然气属于资金密集型行业，中石油发展资金需求巨大，如何统筹使用资金资源、提升资金使用效率和效益至关重要。正是在这一需求的推动下，从20世纪90年代开始，中石油结合各发展阶段的不同特点，探索了内部结算中心、财务公司、商业银行等方式，经过反复权衡，最终选取了财务公司与结算中心并存的组合管控模式。

在这一模式下，财务公司担负中石油的集团理财职能，目标是通过资金运营，保证企业资金供应，提高资金使用效率和效益，创造利润；成员企业通过财务公司与结算中心，在整个集团公司需求总量平衡的基础上调节结构差异，将暂时闲置资金集中起来，在整个集团公司范围内统筹合理调配。这样，不仅提高了中石油的整体资金运营效率，还大大缓解了外部资金需求压力，从总体上降低了筹资成本。

规避大企业病风险

很多民营企业、中小企业的普通经营者可能认为，大企业病与自己无关。其实，大企业病不见得必须是大企业才会有，只要企业有成长，就可能会得大企业病。因为一个企业在成长过程中往往会有盲目性，如果不去干预它，它就会疯长，甚至出现机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低迷、投资混乱、管理失控等状况，这是我给大企业病归纳的六大特征。

那么，企业该怎么防范“大企业病”呢?那就要通过管理有意识地去控制机构膨胀、缩小人员规模，给企业“瘦身健体”，在“减”字上下功夫。企业的逻辑是成长的逻辑，不成长就会消亡。我们一方面必须让企业长大，另一方面在成长过程中也要对企业进行“剪枝”，这与对果树进行剪枝的道理是一样的。

企业在成长过程中不“剪枝”就会膨胀，所以企业要不停地“剪枝"，控制组织层级、机构数量、人员规模。这样不仅可以降低成本，更重要的是可以提高组织竞争力，提升组织活力。

自2016年以来，中央企业按照国务院国资委的要求，一直在推进“瘦身健体”、提质增效的活动，让企业“减肥消肿”，增强主业的核心竞争力，显著提升自身的运行效率。而反观这段时间，个别民营企业却借助影子银行和银行表外业务快速举债发展，最后陷入债务的泥潭。有不少民营企业总结认为，它们的主要问题是发展速度超过了自身的可承受能力。

今后，我们可能不一定再需要刻意地去追求企业的规模了，或者说那个追求规模的时代已经过去了。“大而不倒”和“大到不倒”的逻辑有着根本性的错误，有效的经营者应该追求适度的企业规模，而不是用规模作为攀比的砝码。做企业要根据市场空间、自身能力等量力而行，无论做几亿、几十亿元还是做几百亿元的规模都是不错的。企业还是要稳健成长，不宜总讲跨越式发展，更不能拔苗助长。企业越大，风险越多，一旦倒下对社会的危害也会越大，就像多米诺骨牌那样，一家企业倒下会砸垮一连串的企业。

因此，企业当大则大，当小则小，不一定非要做成“巨无霸”，得心应手才叫最好。追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。

企业要警钟长鸣，有效的经营者也会在风险防范上狠下功夫。第一，把风险管理纳入企业经营的全过程，把全面风险管理与战略规划、项目发展、日常经营管理结合起来。第二，坚持并完善管控体系，提高企业运行质量。第三，建立规范的治理结构，形成真正权责明确的制衡机制。第四，建立强大的内审机构，定时定点进行审计。第五，强化依法治企、依法监督，强化内控体系建设，加强对业务流程的管控，确保企业合法合规经营等。