自2025年3月以来，蔚来李斌的工作重心开始转移到内部变革和各种形式的“反思”上。

3月14日的内部会议上，李斌告诫员工，“现在的挑战非常大，别家孩子已经考上大学，我们还在复读”。

3月23日的一场蔚来小范围沟通会上，李斌再次强调，“如果说今年蔚来只做一件事或只有一个目标是什么？那就是蔚来今年四季度要盈利”。

这场变革开始于2月底，一名即将离职的员工在蔚来内部论坛发布长文，呼吁公司应“拒绝幻想和口嗨，直面现实”，迅速在评论区引发共鸣，不少言辞激烈的批评更直指李斌。

李斌很快实名回复，“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起”，同时置顶和全员推送了这篇文章。据36氪报道，一位接近蔚来管理层的人士称“李斌希望通过这种方式让大家形成共识和行动，蔚来必须直面挑战，加速改变”。

随后外界的各种批评和建议如同潮水一般涌来，有吐槽蔚来产品规划的，有指责蔚来战略失误的，有质疑乐道和萤火虫的，有抨击蔚来“烧钱”能力的，而声音最多的，则是教李斌“如何做一个好的CEO”。

一时之间，李斌和蔚来同时站在了“风口浪尖”，这或许也成为了蔚来继2019年之后的又一“至暗时刻”。

当然，蔚来如今的燃眉之急并不是资金链，就在3月初，蔚来才刚刚拿到了28亿，投资方拥有合肥国资背景。上周，蔚来和宁德时代在签署换电战略合作协议的同时，后者宣布向蔚来能源投资不超过25亿元。

但相较于2019年，新能源赛道的竞争惨烈程度已经不可同日而语——华为与小米的跨界“降维打击”，零跑、极氪等新对手的后来居上，无不让蔚来这个曾经的“老大哥”步入尴尬境地。而友商们在智驾领域的突飞猛进，也或多或少让蔚来暴露出了智驾短板。

尽管外界的声音普遍不太好听，但毋庸置疑的是大家都希望蔚来能真正“好起来”，不管业绩与销量如何不被看好，蔚来始终是一家为用户着想的公司，不仅仅因为蔚来的优秀服务能力和对换电网络建设的坚持，更因为蔚来可能已经是当下市场中仅存的“理想主义者”。

3月23日，蔚来公布了2024年财报，全年营收657.3亿元，同比增长18.2%，再创历史新高；全年调整后净亏损204.732亿元，研发投入达130.37亿元，同比下降2.9%。第四季度营收197亿元，环比增长6%，整车毛利率提升至13%，综合毛利率12%。

这份财报所呈现出的业绩表现，基本在大家的预估之内。总的来说，有改观，但不多。当下蔚来的处境，还远远称不上乐观。

经历了去年12月份月销量超3万台的“高光时刻”后，今年蔚来开始出现“失速”，主品牌NIO和乐道双双下滑，1月和2月品牌总销量均不足1.4万台。

去年广州车展上，艾铁成曾立下“乐道12月单月交付破万台，2025年1-2月冲击1.5万台，3月达到2万台”的flag，去年的目标确实已经达成，但很快就迎来了现实无情的打击，今年1、2月乐道销量加起来还不足一万台。

看起来，蔚来2025年44万辆的目标，确实将会充满挑战。

业界有观点认为，换电体系、用户社区、技术布局等方面，蔚来均是无可挑剔，但唯独就是卖不好车。但在当下，卖车恰好正是蔚来最需要解决的“近渴”，规模起不来，一切都是空中楼阁。

另一边，蔚来的亏损还在扩大。尽管这些钱很大一部分都花在了技术研发、用户服务、充换电体系建设上，属于强化护城河与堆积重资产，但“蔚来主要靠融资来为员工发工资”也并非毫无根据——一半靠发行长期债券，一半靠发行更多普通股。

李斌当下的种种反思和改革，将会有一定成效，但还远远不够。

任正非曾经在华为内部说过一句话，一个公司取得成功有两个关键：“方向要大致正确，组织要充满活力。”而这两点正好就适合用来审视当下的蔚来。

蔚来当下所面临的问题，主要也体现在两个核心的矛盾点上：第一是战略方向不够聚焦，第二是组织太过低效。

战略“失焦”，蔚来该做减法了

从企业战略层面看，蔚来之所以在近几年频频陷入困境，最大的问题可能在于业务布局过于分散，而且这种分散不仅仅在于某一个领域，“既要又要”的理念几乎覆盖了蔚来从品牌到技术，再到市场和资金的每一个层面。

具体来看，首先是蔚来分散的品牌战略。尽管李斌在去年多次表示子品牌的诞生并非是赶鸭子上架，而是底层技术筑牢之后的“水到渠成”，但一年连发两个子品牌的举动还是引发了业界的普遍质疑——毕竟NIO主品牌都还称不上稳固。

乐道的处境很好证明了这一点，凭借极高的性价比和蔚来品牌“光环”的加成，乐道在去年上市之后成绩不错，李斌和艾铁成多次表示“爆单了”。但孱弱产能成为了这个品牌的最大拖累，尤其是在年前那段时间，多位用户向光子星球表达了同一观点，“眼看着要过年回家了还提不到车，那只能宁愿让定金打水漂也要换一台车了”。

随着年底友商们一波密集的新车上市和大力的折扣力度，乐道只能眼睁睁看着这波红利溜走，初期的销量规模没有走起来，后续只会越来越难。“错误地估计了销量”并不能成为借口，更现实的原因只能是蔚来还没有完全做好准备。

艾铁成也在近期的采访中坦承，目标没完成的原因，一是准备不足，车没有及时交付，很多订单流失了；二是由此造成的“次生灾害”，导致市场信心不足，“如果去年订单不流失的话，那今年的1、2月份趋势会更好，乐道就能顺势而为，抓住把新车市场效应转化成用户口碑效应的机会”。

而萤火虫从一开始的定位就不是走量产品，而是面向海外的全球化车型，这真的是蔚来当下所需要的吗？

市场布局的分散也是如出一辙，虽然海外战略已经成为国内车企的共识，但蔚来的问题是在此投入太多，尤其是欧洲市场的运营服务基建，和遍布全球的研发中心，短期回报远远不足以支撑巨大的投入。

从进入欧洲市场以来，蔚来已经在欧洲建成了近百家蔚来中心、蔚来空间和服务中心，还有数十座换电站和超充站。但从销量数据来看，2024年蔚来欧洲销量为1598辆，销量占比还不足1%，今年1月蔚来在欧洲销量为31辆，2月在欧洲五国交付量73辆。

而建立在北美圣何塞的智驾研发中心、慕尼黑的全球设计中心、牛津的全球极限与前瞻概念研发中心、柏林的创新中心等，招徕了大量世界汽车人才，亦是烧钱的“无底洞”。

研发方面，在电动车关键技术上的自研布局比例最高的，不是特斯拉，不是比亚迪，也不是华为和小鹏，而是蔚来——车载操作系统、智驾系统、座舱、芯片、三电……几乎所有用得上的技术领域，蔚来都投入了大量精力展开自研。

尽管这造就了蔚来“全栈自研”的优势化特点，但精力分散必然导致每个单独项目都很难成为优等生。举个例子，从去年开始，不少车企几乎举集团之力专攻智驾，这才造就了去年下半年和今年初整个智驾领域成果突飞猛进的成果。

而蔚来还没有实现端到端，城区NOA的实际表现也有待提升，这一结果很难匹配其数千人的团队规模，和三年近百亿的投入。

高端服务能力一直是蔚来的护城河，但“超越汽车的生活方式、超越期待的全程体验”并未很好换来高端定位应有的高溢价，反倒成为了蔚来严重的拖累：上门帮用户理发、代替用户开家长会、去医院帮忙排号等等，这些服务已超出一个车企的商业边界，即便长远看也许很值得做，但对于一家处于亏损中的公司是需要算账的。

过去的蔚来给用户提供了其他品牌提供不了的情绪价值，成为很多用户心中真正的高端品牌，这是其备受喜爱的重要原因之一。而当下的蔚来最需要提升的是效率，这个时候就应该向华为、理想等友商去学习取经了。

李斌一直对华为的技术和企业文化高度赞赏，但蔚来这家公司还没有真正领悟到华为“力出一孔”的含义，事实上蔚来种种战略分散的现象，与“力出一孔”已经完全背道而驰。

抓住“主要矛盾”，多在业务上做做“减法”，将有限的人力、物力、财力资源用在最重要的事情上，也许才是蔚来在企业战略层面的当务之急。

别让真正的“敌人”跑了

蔚来过往的目标是，像星巴克那样做一家平衡利益与良知的公司。

在行业竞争不激烈的咖啡市场，这一举动被证明具有可行性。而到了蔚来所在的汽车制造业，所面临的产业链条要复杂得多，这样松散的管理容易暴露出问题。

从过去的种种迹象看，李斌太过相信人性的“美好”，从而忽略了管理层面的问题，尽管他一直反思蔚来的危机主要来自“决策与执行脱节问题”，却从未真正狠下心在组织架构上“动刀”。

《美好企业》一书指出，“任何美德都救不了一家管理糟糕的公司”。

“美好组织”的探索者们普遍认为“轻管理”甚至是“不管理”是成就美好组织的前提条件。蔚来正是典型代表，“预算大方，长期不背KPI，很少加班”，李斌一直被员工视作“完美雇主”。

在蔚来早期的高速发展过程中，这或许并没有什么问题，但随着竞争环境与企业战略的变化，如果组织能力无法像弹簧一样动态缓冲管理与执行之间的变化，那么危险也随之而来。

蔚来在组织架构和人员的管理层面所需要的决心和“狠心”，其重要性并不亚于业务上的“做减法”。

如同前文所说，业务分散所导致的各个项目的进展缓慢，一个严重后果是极大影响了员工的成就感和积极性，在这种情况下已无法指望用人的“主观能动性”来改善企业。

事实上“完美雇主”李斌在管理上的宽容，造就了公司内遍布“大白兔”和“小白兔”的现状：这群态度端正，但缺乏攻坚能力，同时也不具备创新和进取精神的人，正是蔚来“决策与执行脱节问题”的最大症结。

例如面对智驾方面甚至称不上及格的成绩，李斌没有对团队做出任何惩罚，而是加油打气，“理想就用了几个月而已，咱们加油干便是”。

另一个典型例子是手机业务。这个从一开始可能就走错了方向的业务，虽然经历了多次“瘦身”，但依然活的很好，持续给蔚来贡献着越来越高的沉没成本。此前有业内人士了解到，蔚来团队的人其实心知肚明，“反正有工资拿，如果真到了那一天就等（裁员）名单呗”。

而蔚来一直奉行的“长期主义”，也成了逃避责任的最好借口——不是不出成果，而是时间还没到，与时间做朋友，总有开花结果之日。

开年2个月以来，小鹏频频因销量数据而刷屏时，蔚来更多的关注焦点则在于斥责友商“黑公关”，除了PR部门，连高管也时常下场参与其中，从某种层面上看，这可以理解为一种转移注意的操作，试图掩盖其销量低迷的困境。

王兴、张一鸣等人极力推崇的《高效能人士的七个习惯》，首条就重点强调了一定不要有“受害者思维”，当一个企业开始习惯所有问题都从外部找原因时，恰恰反映了其自身问题已经高度突出了。

据36氪报道，蔚来在近期的一系列整改举措，主要集中在两个方面，一是加强ROI考核，从各方面降低成本；二是精简销售和运营、服务团队。

看起来，李斌还是没能狠下心向研发团队“开刀”，这也让不少业内人士认为蔚来此次的“反思”还不够彻底。如果“大白兔”们依然牢牢把持着中层位置，那么“小白兔”还将源源不断地补充进来，所有的效率和执行问题都将长期存在。

在3月23日的沟通会上，李斌和秦力洪也首次回应了“好人”标签，认为从组织层面，蔚来并非一直是“老好人”。他所举的例子是，在过去的10年间，蔚来让20多个VP“主动走人”，其中大部分“是公司让他们走的”。

但据我们所知，蔚来内部仍有不少中高层尽管态度很好，但是业绩一直很差，位置依旧很稳。长期容忍这样的人待在岗位上，一家公司拿什么打胜仗？

“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”这句《毛选》开篇的话，也是蔚来当下的真实写照。

蔚来的敌人，就出现在内部，不仅仅只是VP。一方面是各个领域的腐败，另一方面是各个岗位上普遍存在的大小白兔。而蔚来的朋友，是公司内部大量依然兢兢业业努力奋斗的员工，以及提车的几十万车主，和即将提车的准车主。

请不要再为了保全极少数“恶人”的利益，而牺牲绝大多数人的利益。

想学好小鹏，还需“壮士断腕”

“小鹏能改好，我们怎么就不能改好？”

3月14日，李斌面向产研集群全体员工进行的一次内部讲话中，再次强调了“基本经营单元”CBU的核心逻辑，“要在有效的资源边界内，把钱花在刀刃上，把时间花在刀刃上”，蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落实。

事实上诸如此类反思与改革，蔚来近几年就没有停止过，例如去年初李斌就在内部全员信中表示过要“放弃幻想，直面挑战，尽快提升组织能力”。

喊口号固然容易，改革的力度有多大，落实得有多彻底才是决定成败的关键，这一次蔚来能否真正学到小鹏的精髓而非皮毛，我们需要先简单回顾一下小鹏的变革之路。

在造车早期，何小鹏无论在业界还是公司内部，其“好人”标签都类似于李斌，这也为之后小鹏汽车的各种“山头主义”和贪腐横生埋下了隐患。

G9的“滑铁卢”，首次让何小鹏意识到收回权力的重要性，而大众CEO贝瑞德在一次晚餐中的一番话，或许才是促使何小鹏真正“下狠心”整治公司的原因——“我们拆解了小鹏G9，车很好，但同一个零件，你们采购价比我们高30%”。

何小鹏认为，小鹏汽车的问题并不是表面上显露出的产品、营销问题，而是组织问题，要想根治，就要从组织方面进行调整。用他的原话来说，“小鹏的自我涅槃反思，首先是董事长和高管自我涅槃，而不是基层同学，也不是行业和环境”。

因此何小鹏首先将最高决策权从总办收归自己手中，将十几个业务组织架构重新整理，再“三顾茅庐”请来了王凤英，开始进行大刀阔斧地改革。最典型的表现是2022年小鹏汽车的财报中还有12名高管，一年多以后只剩下了2个。

业内曾有传闻，何小鹏给过李斌几个建议：供应链必须自己管，不懂就得学；打通内部沟通渠道，要鼓励员工“捅破窗户纸”；要学会集权，学会折腾员工，“CEO不能当好人”。

看起来，李斌的确学会了前两个建议，也实打实地落实到具体行动中了，但最重要的“不能当好人”，李斌似乎还没有完全悟出味道。

3月23日的沟通会上，李斌也表示， “我们从来不去说把谁谁谁干掉这个事，当作优点来说，这个事我们不太认可。”

尽管蔚来足够“听劝”，但综合近期的各种改革动作来看，其重心主要落在节约人力和资金成本、提升工作效率、优化业务结构几个方面。而挥向人员的“大刀”，更多也是落在销售、服务端的基层员工。

近两年蔚来的高管层人员变动，仅有财务、智驾、品牌与用户运营三块，且更多是业务整合或者人员“平调”，例如今年初杨波接任用户运营负责人，而原来担任这一职务的浦洋则被任命为子品牌萤火虫负责人。

从表象上来看，蔚来缺了一个“王凤英”，从根本上看，蔚来的勇气和决心显然还远远不够。两者的最大区别在于，小鹏的变革更多是“自上而下”，而蔚来则是“自下而上”——一个是壮士断腕，刮骨疗毒，一个是头疼医头，脚痛治脚，长期的效果显然会天差地别。

也许是时间原因来不及大刀阔斧，也许是别的原因，总之蔚来的改革就是这么做的。

我们不妨借用何小鹏的话来反问蔚来，李斌自我涅槃了没，秦力洪自我涅槃了没，如果你们都没有，那么这场改革成功的可能性有多大？

结语

3月23日，李斌承认自己在很多地方交了学费，但有信心实现年底盈利的目标。

信心一方面来自“基本经营单元”制度的逐步落地，降本增效正日渐看见曙光。另一方面是因为“该花的的钱在过去都花了，接下来就进入到了收获期”。

同时2025年是蔚来的产品和技术大年，今年蔚来将交付9款新车，而技术也开始进入变现期，蔚来的芯片算力非常强大，“在相当长的时间之内，都是智能驾驶芯片里能力最强的”。

对于蔚来的乐观，我们只能说但愿如此。这是一场和时间赛跑的游戏，已经不容许蔚来有更多试错和挑战机会，是就此冲破“枷锁”还是继续在“泥泞的马拉松征程”上赛跑，就看蔚来接下来的决心究竟有多大了。