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导读
3月19日下午，在上海市普陀区长风公园边的哪吒汽车总部办公地，哪吒汽车高管与部分供应商举行了一场以“债转股”为主题的沟通会。
据参加沟通会的知情人士透露：人也裁得差不多了，总裁走了，董事长方运舟回来主持工作了，与供应商讨论了“债务转为股份”的自救方案。
知情人坦言：如果哪吒真倒闭了，那就是什么都收不到，如果能活下来至少还有希望。大家都为哪吒汽车可惜，从看好到看衰只用了短短三年时间。笔者梳理分析了五大原因，供业内人士参考。
曾经的新势力销冠到濒危：一场魔幻现实主义的坠落
2022年时，哪吒汽车曾经以15.21万辆登顶新造车势力销量第一。
2024年春天，哪吒汽车那位著名投资人红衣大叔还在不断为哪吒制造声浪。
到了2024年12月份，哪吒汽车的销量只剩下237辆。跟红衣大叔一路顶嘴的CEO张勇下课，专任顾问，董事长方运舟回任CEO,宣布实施重大改革。近期更是传出研发人员在降薪50%的通知上签字、三大生产基地停摆的传闻。
这场新造车势力的坠落，暴露出新能源汽车赛道最残酷的生存法则：产品战略的失焦，足以让任何销量神话瞬间崩塌。
很多事后诸葛亮说理想汽车创始人李想是最优秀的产品经理，但在笔者看来：哪吒汽车的开局堪称精准的市场卡位战，是最优秀的产品组织战略。
哪吒汽车初期凭借"高低配组合"（哪吒V：6-8万元代步市场；哪吒U：12-15万元家庭首购），精准切入下沉市场的刚需代步车与三四线家庭首购车需求，与五菱宏光 MINI EV、零跑 T03 形成差异化竞争，从而缔造了2022年15.21万辆销量的传说。
但转折点出现在2023年：管理层突然将战略重心转向15-20万元轿跑市场，推出了哪吒GT。这款被寄予"品牌升级"厚望的车型，笔者曾在2023年上海车展专门去看过，认为如果这是哪吒的第一款车，用来定位品牌形象是可行的，但是在哪吒V与哪吒U销量不错的时候，推这么一个与原先品牌不搭的产品，除了高层内心膨胀外，没有任何意义。
果不其然，哪吒GT定位穷跑，但穷人更注重功能性，对跑车不感冒。哪吒汽车销量开始一路下滑，让一个本身就资源不足的企业陷入资源错配——原本用于哪吒L（家用SUV改款）的研发预算被挪用做轿跑车，导致主力产品线断档。
内部员工坦言：“为了一款轿跑车丢了主流的家用轿车市场，就像放弃主食去追逐甜点。当年我们的销量比零跑好得多，现在却连售后配件都供应不上了。”
这种战略摇摆暴露出深层问题：哪吒始终未能建立清晰的产品序列。对比比亚迪的王朝/海洋系列、吉利的CMA架构下的产品矩阵，哪吒的产品线更像"机会主义的拼贴"：哪吒V（小型SUV）、哪吒U（紧凑型SUV）、哪吒S（中型轿跑）、哪吒L（中型SUV），四款车型分属三个平台，设计语言互不兼容，用户难以形成品牌认知的连贯性，最终导致品牌识别度的丧失。
反观特斯拉的极简主义、蔚来的"X-Bar"家族前脸、小鹏的"星际设计语言"，哪怕是小米SU7的"致敬"也有设计语言连贯性，成功的汽车品牌都在建立独特的视觉符号系统。
行业数据显示，2023年新势力用户复购率中，哪吒仅为8%（蔚来45%、理想38%），很大程度上源于产品设计的"人格分裂"。一位早期哪吒V车主坦言："换车时想升级同品牌，但哪吒S的运动风格完全不符合家用需求，最终选择了比亚迪宋PLUS。"
二、管理层的"战略浪漫主义"：从PPT造车到现实的反噬
哪吒的危机始于2024年的管理层地震。创始人方运舟退居幕后期间，职业经理人团队推行激进的扩张策略：2023年营销费用同比激增180%（达28亿元），研发投入却下降35%；在三四线城市密集布局4S店（总数超800家），单店月均销量跌破10辆。这种"规模优先于质量"的策略，直接导致现金流断裂。
对比小鹏汽车的调整：2024年何小鹏果断引入王凤英，这位前长城汽车总裁带来的不仅是供应链管理经验，更是"成本控制+产品聚焦"的务实打法。小鹏迅速砍掉低效产品线（如G3i），集中资源打造SEPA 2.0架构下的X9、G6系列，2025年Q1毛利率转正（8.2%）。这印证了一个真理：中国造车新势力的竞争，本质是创始人战略定力的较量。
创始人方运舟在24年底重新掌权哪吒汽车后，发布了对公司全员信，回顾了公司十年创业历程，并坦诚当前哪吒汽车遇到的困难。他表示，哪吒汽车将实施六大改革举措，立足国内进行全球化扩张，在全力以赴实现IPO的同时，未来2-3年内能实现销量一半在国内、一半在国外，2025年整体毛利率转正，2026年公司整体盈利。
然而，虽然方运舟的"六大改革举措"充满理想主义色彩，但执行中却变味成"运动式改革"。研发部门员工透露："说是扁平化，实际上汇报层级从5层增加到7层；全员持股变成空头支票，去年的期权至今未兑现。"这种"战略口号化"的管理方式，最终导致组织效能崩塌——2024年哪吒研发人员离职率高达42%，核心项目进度延误超6个月。
截至2025年3月，哪吒总负债近百亿，供应商欠款占比超60%。所谓的"债转股"方案（70%债权转股权+30%分期偿还），本质是将债务风险转嫁给供应链。一位零部件企业负责人坦言："接受债转股是等死，不接受是找死。哪吒的固定资产抵押率不足30%，新融资到位的前提是债务重组，这就是个死循环。"
三、新势力生死劫：产品战略的底层逻辑
产品矩阵的"黄金三角"：定位/架构/迭代
成功的造车新势力都遵循"黄金三角"法则：
定位聚焦：蔚来（高端豪华）、理想（家庭用户）、问界（智慧出行）
架构共享：比亚迪e平台3.0、吉利SEA浩瀚架构、小鹏SEPA 2.0
迭代节奏：特斯拉每年2次OTA大升级，理想车型生命周期控制在24个月内
哪吒的失败，恰恰在于打破了这一法则：四款车型基于三个平台开发，研发资源分散；产品迭代周期长达36个月（哪吒U自2021年上市未重大改款）；定位从代步车到轿跑的跳跃，丢失核心用户。
创始人的"第一性原理"：从造车到造体系
马斯克、李书福、王传福的共性在于：始终掌控产品战略的核心决策权。何小鹏在2024年的内部信中强调："创始人必须亲自定义产品，职业经理人可以管供应链，但不能决定用户需要什么车。"这种"创始人深度介入"的模式，在小鹏G6的开发中体现得淋漓尽致——何小鹏亲自参与座椅舒适度测试、智能驾驶场景设计，最终成就月销破万的爆款。
四、哪吒启示录：新势力下半场的生存法则
产品战略的"三不原则"
不盲目冲高：15-20万元是新势力的"死亡陷阱"，需先巩固基本盘（参考零跑C系列）
不分散架构：打造1-2个核心平台（如大众MEB、丰田TNGA）
不忽视用户运营：建立从代步到升级的产品生态（参考比亚迪"王朝家族"）
组织管理的"创始人回归"
小鹏的案例证明：当职业经理人遭遇战略危机时，创始人的回归是最有效的解药。王凤英的角色并非取代何小鹏，而是补充其在供应链与成本控制的短板。中国造车新势力的竞争，本质是"创始人IP+专业团队"的组合战。
资本寒冬的"自救指南"
供应链共担：建立供应商战略联盟（参考特斯拉的"供应商大学"）
技术开源：开放成熟技术获取授权费（如比亚迪的刀片电池外供）
海外破局：复制长城、奇瑞的"属地化生产"模式（哪吒海外工厂已停摆，教训深刻）
五、给新造车势力的行业启示
站在2025年的十字路口，新造车势力的下半场已经开启。那些能够坚守"产品第一性原理"、建立体系化竞争力的企业，终将穿越寒冬。而哪吒的教训，注定成为中国汽车工业史上的重要教案——它警示后来者：在造车这场残酷的游戏中，任何战略的摇摆与管理的傲慢，都将付出沉重的代价，哪怕有红衣大叔泼天流量也不能逆天改命。
1、产品战略必须回答三个核心问题：为谁造车？造怎样的车？如何持续造车？
2、创始人必须掌控产品定义权，职业经理人负责体系执行。
3、建立"技术-产品-用户"的闭环生态，避免陷入"为造车而造车"的陷阱。尤其要遏制造跑车的冲动！
4、供应链不应该只是成本中心，而应该是战略同盟。
最后：
哪吒的困境，是新势力淘汰赛的一个缩影。当资本退潮、市场洗牌，那些靠"PPT造车""流量营销"上位的玩家终将露出原形。反观小鹏的逆袭、理想的稳健，印证了一个真理：造车是一场需要长期主义的马拉松，产品战略的清晰性、组织架构的稳定性、创始人的决断力，缺一不可。