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海底捞入乡随俗

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2025-03-23 11:18发布于上海刘润商学官方账号

AI划重点 · 全文约4775字，阅读需14分钟

1.海底捞在新加坡市场采用本土化策略，如招聘本地员工、服务本地顾客，以提高本地率。

2.除此之外，海底捞在新加坡建立了自己的供应链，以降低成本并提高服务质量。

3.尽管如此，海底捞仍坚持直营连锁模式，以保持对门店服务和餐品品质的控制。

4.在新加坡市场，海底捞通过师徒制、计件工资制等激励措施，提高员工积极性和工作效率。

以上内容由腾讯混元大模型生成，仅供参考

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你吃过麻辣牛奶火锅吗？
麻辣、牛奶、火锅。这三样东西，在中国人的饮食习惯里，似乎很难联系到一起。可是在新加坡，它却成了海底捞的一道招牌。
吃着麻辣牛奶火锅，我突然明白了，之前在新加坡海底捞听到的“本土化”，到底是什么意思。
是的。这几天，我正在和企业家们，共同进行问道全球参访，新加坡站。其中一个落脚点，就在新加坡海底捞。
根据海底捞和其他几位中餐出海的创业者的分享，结合这几天在新加坡的学习，我对中餐出海，有了一些新的认识。
在“不出海就出局”的口号，越喊越响的今天，每个出海的企业，都要经历一场艰苦的自我博弈。因为，来到一个新的市场，你总要坚持一些东西，然后改变一些东西。
10点收获，分享给你。
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图片从“移民餐饮”到“品牌餐饮”
时间回到上世纪。
第一批中餐走出国门时，大多是“移民餐饮”。
什么是移民餐饮？当时的华人移民，大多靠“三把刀”谋生：理发的“剃刀”、裁缝的“剪刀”、厨师的“菜刀”。
去到唐人街，红灯笼高高挂，门口放个招财猫，服务员也是中国移民——这就是典型的移民餐饮。它的目标客户是华人，经营理念是生存，商业模式是薄利多销。
但海底捞，不一样。2012年，当海底捞在新加坡克拉码头开出第一家海外店时，它对自己的定位就很清晰：
不是为了生存，而是为了发展；不是为了华人，而是为了所有人。
在新加坡，从总理到部长，几乎80%都去过海底捞。不只是新加坡，还有日本、韩国、美国。去年，就有这么一则新闻，黄仁勋都带着一群高管去打卡美国海底捞，现场表演“甩面”。

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（图片来自：界面新闻）
移民餐饮和品牌餐饮的区别，大概就是：一个是在异国他乡寻找“自己人”，一个是让所有人都变成“自己人”。
是的。让所有人，变成自己人。
这就是海底捞在出海之初，对海外门店店长提出的任务：本地率。

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本地率
什么是本地率？
在新加坡的海底捞，你能看到能说流利华语的马来店长，他们不仅会说中文、英语，还精通广东话、福建话、客家话。
在世界各地的海底捞，你能看到各种符合当地口味的菜品，比如新加坡的麻辣牛奶锅、韩国的人参鸡汤、日本的樱花果冻，以及美国顾客喜爱的炸鸡小吃，等等。
在美国的圣地亚哥店，非华裔顾客占到60-70%。在韩国某些地方，海底捞已经成了地道的“韩国餐厅”。

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（图片来自：红星新闻）
本地率，就是你在当地的门店，聘请了多少本土员工、服务了多少本土顾客。
有意思。可是，为什么一定要追求高本地率？
华人，在海外毕竟是少数群体。只靠华人客人，天花板就注定不高。
就好比麦当劳在中国的每家店，都要从美国派遣店长，用美国员工服务美国顾客。不要说开出万店了，开出十店都难。
虽然一开始来到当地，以服务好华人客群作为基础，是个不错的出发点。但想要摸到更高天花板，就必须服务好本土客人。
现在，海底捞在14个国家开了120多家店。每一家店，都是独特的。
所以，什么是真正的全球化？或许，当品牌在海外市场，不再被视为“外来者”的时候，这事，就成了。
等等。少说“海外市场”。
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海外市场
因为，“海外市场”这个词本身，可能就是个误导。
它只有两个字，但代表着几十个国家，每个国家都是一个完全不同的世界。
每个世界在乎的东西，喜欢的东西，可能都不一样。
比如，同样是递东西。在印度，用左手递东西，就有点不礼貌。比如，同样是招手，美国人就会给你倒满咖啡，沙特人会认为你喝完了，过来就要收拾。更不要提，大家喜爱的口味差别了。这里喜欢甜的，那里喜欢辣的……
所以，当你说要进军“海外市场”时，请先问问自己。
要进入哪个具体的市场？这个市场的消费者是谁？他们的文化禁忌是什么？你凭什么能打动他们？
比如，在印尼海底捞，当地员工每周五，会穿上当地的传统服装“巴迪”（Batik）接待顾客，特别受欢迎。
这不是简单的“入乡随俗”，而是对当地文化的真诚尊重。懂得尊重差异，才能赢得共同的认可。
那么，新加坡，又是一个怎样的市场？

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新加坡，是个什么市场？
中餐，是新加坡的主流餐饮之一。
所以，饮食习惯上，这里和国内比较相似。而且，人均消费力也不低。根据当地外卖平台统计，这里的人均客单价，可以达到60新币。
于是，不少餐饮品牌，就选择把出海第一站，设定在了新加坡。比如，海底捞。比如，探鱼、奈雪的茶、喜茶……

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（图片来自：狮城新闻）
不过，真正落地后，新加坡，还是有很多“不一样”。
比如，他们对于供应链的要求非常严格。举个例子，进口肉类。当地政府会要求检查养殖场、屠宰场、加工厂一整个链条，明确符合他们的标准。所以，国内的肉类出口到新加坡，就不太容易。
又比如，一些依靠外卖的店，生意可能不太好做。新加坡外卖订单，可能只占门店收入的百分之十几，离国内外卖订单接近30%的占比，差距不小。
而随着入局者越来越多，新加坡的餐饮，也开始“卷”了起来。
举个例子，不少餐饮出海来到新加坡，首先想到的不是盈利，而是占据市场份额。所以，他们就会出高价把热门的门店位置拿过来。
但是，这就会导致租金虚高，拉高整体成本。进而导致新币虽然值钱，但开店利润反而偏低的情况发生。
2024年，新加坡餐饮店开店3793家，关闭3047家。速生、速死。2025，虽然新加坡还是一个充满机会的地方。但对每个品牌来说，要想进入，还需要从头考虑各种策略。
比如：价格定位。

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顶天立地，不如铺天盖地
对于海底捞来说，在东南亚市场，它或许可以算作一个高端品牌。
在某些国家，还有不少顾客去海底捞吃饭前，会特意回家换一身衣服，搞得正式一点。
这不禁让我想起来80年代，肯德基刚刚开到北京的时候。
以当时人均100元的工资，一顿10块钱的肯德基，真是奢侈品牌了。后来，还有新人把自己的婚礼，搬到了肯德基店里。

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（图片来自互联网）
或许，真正的品牌价值，就是改变了人们的消费习惯和文化认知吧。
那么，海底捞是不是在全球，都坚持高端的品牌定位呢？没有。海底捞更愿意把自己定位成中高档。
因为，虽然在东南亚，海底捞可以算高端品牌，但在欧美和日本，还是中高档更符合实际一些。这样，覆盖的人群就更多。
顶天立地，不如铺天盖地。
奢侈跑车品牌之一法拉利，2024年全年销量是13000多辆；而特斯拉仅在2024年第四季度的交付车辆，就有49.5万辆。无论是市值还是声量，法拉利和特斯拉都相差甚远。
做顶天立地的奢侈品牌，或许光鲜亮丽。但真正的大生意，往往诞生于对大众市场的深耕。
有道理。可是，餐饮毕竟是一个有那么一丝丝“侵略性”的生意。你来到一个新的市场，想要“铺天盖地”，没那么简单。
很多东西，你都要从头干起，克服万难。就比如：供应链。

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供应链
一个餐饮品牌，想要标准化自己的餐品，就势必要建设供应链。可是，来到海外，这供应链建设，又该从何做起呢？
这时候，就要分几步走了。
比如说，在刚刚进入市场，只有1-2家店的时候，不着急建设自己的供应链，去找当地最好的供应链，先和他们合作。
这样，成本虽然有点高，但值得。因为，你就能借合作，逐渐摸清当地供应商的工厂都在哪，能供应的量又是多少，各家优劣如何。
再之后，随着门店数量增加，比如说5家，你就可以建设中央厨房了。集中采购，统一加工，标准化餐品口味。这，就是供应链的雏形。
之后，再逐步积累能力，最终融入当地市场。
目前，海底捞在新加坡，已经建立了自己的供应链。但他们的供应链，却并不是全部供给海底捞的，还有大约一半的产能，承接了其他品牌的供应链需求。
此时，供应链的角色，就从一个“花钱的”，变成了“赚钱的”。
从借力，到造血。
而这种“把某部门单独拿出来成立公司”的操作，对于海底捞来说，不算特别。
在全球化体系中，他们就成立了颐海国际，专供火锅底料，成立蜀海公司，保障食材供应，成立微海咨询，提供人员招聘、管理培训等服务。
这，就给海底捞的海外直营模式，带来了有力支持。
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直营连锁
提到海底捞的特点，相信很多人第一时间想到的，就是：“海底捞特色”的服务和菜品。
是的。服务和质量，是立身之本，那就一定要好好坚持。哪怕，是到了大洋彼岸。
可是，如何坚持呢？海底捞给出的答案之一，就是：直营连锁模式。
相对于加盟店，直营模式又出人又出钱，对于门店服务和餐品品质，自然更容易管理。虽然2024年，海底捞宣布尝试开放加盟，但根据《中国企业家》报道，海底捞会坚持直营为主，加盟店的占比会相对较少。
直营，连锁。有了直营，就能用连锁，连住利益，锁住管理。

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管理人心
为了“连住利益”，海底捞特地设计了一套特别的店长分成体系。
店长，可以从餐厅的利润里分红。这就等于在直营体系内，创造了创业者的激情。店长知道：只要把店经营好，就能持续获得分红。
分钱，看似是把到手的利益分了出去，但从管理的角度来说，反而可能更有利于企业发展。
举个例子。
拓店时，主要负责人大概率就是未来的店长。
因为海底捞的品牌有很好的引流效果，所以很多商场都希望他们入驻，尤其是自身经营不善，流量缺乏的。
所以，这些商场物业往往就会给这些拓店人员“好处”，可能有好几万，甚至十几万现金。
但这时候，这些未来的店长，都不会接受这些“好处”。因为一旦选择了比较差的地段，店本身的收益就会缩水，从而连带他们的收入缩水。
从企业管理角度来说，就减少了大量的管理成本。
当制度不足以规范所有行为的时候，你就只有对员工好。这就是：管理人心。
而对于海底捞的店长来说，除开在自管餐厅拿分红之外，他们还有一个方式赚到更多钱，那就是：师徒制。

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师徒制
当年，海底捞的发展，遇到了瓶颈。店长数量跟不上，分店开出去，没有到位的管理，店越开越赔。
怎么办？师徒制，就立了功。
你不光管自己的店，你还要教徒弟，徒弟再带徒弟。虽然看上去麻烦，但徒弟和徒孙的店一旦盈利，也要给你分成。就这样，海底捞就有了取之不尽的优秀店长，扩张自然不成问题。
到了现在，海底捞全国1300多家店，基本上每家店的店长，都能找到自己的师傅，或者徒弟，或者二者皆有。
师徒，在某种意义上，已经超越了组织和管理的关系，形成了海底捞内部的强大纽带。
很多店长，都会毫无保留的把自己的经验教给徒弟。因为如果徒弟，甚至徒弟的徒弟出去当店长，师傅也是可以从直系的徒子、徒孙管理的餐厅里分红的。
甚至当某位店长，能有6个以上的徒弟出去开店，他就可以成立自己的家族，进行裂变。
而当徒弟犯了错，师傅也会承担连带责任。所以，当师傅觉得徒弟哪里做的不到位的时候，就会主动沟通，相当于节省了人事部和稽查部的工作成本。
除开对店长分红，海底捞还会想办法，给每一个员工多劳多得的机会。
比如，计件工资制。

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计件工资
你知道吗？在海底捞里，服务员传菜，都是传一盘菜，拿一份钱的。
这听起来是不错，可是，怎么计数呢？自己报吗？
管理，肯定不能把奖惩放在人性的对立面。当一个人报多少工作量就拿多少钱的时候，再正直的人，也很难不起贪欲。
海底捞，用了一个小小的手环，解决了这个问题。只要你从后厨拿一盘菜，扫一下，就计数一次。
那我一次传菜，能不能趁别人不注意，多扫几次？很难。因为整个系统有防作弊机制，当他发现一个人在很短的时间间隔内扫了很多次的时候，就会触发作弊检测。一经发现，立刻开除。
既有激励，又有约束。员工才能在规则之内，充分发挥自己的潜能。

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对于每一个企业来说，出海，都是一场自我博弈。
因为来到一个个新的市场，你总要坚持一些东西，然后改变一些东西。
今天，我们看到了新加坡的海底捞。在这里，他们重新建设了供应链，一点点地招聘本地员工，服务本地客人，提高着自己的“本地率”。
一切，似乎都要从头来过。
但即便如此，也有些东西，是不能变的。比如，服务和质量。比如，连住利益，锁住管理。又比如，制度管住行为，用温暖留住人心。
真正的全球化，不是简单的复制，而是在保持本质的同时，学会改变。
这，或许就是中国企业走向世界的必修课。
好了。我喝完碗里最后一口麻辣牛奶锅底，心满意足。这趟新加坡之旅，不光学到了，也吃到了。开心。
继续在参访的路上。也期待你，明天再来。
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*个人观点，仅供参考。

参考资料

  1. 30年前的北京城，有种时髦叫做：婚宴办在肯德基

https://www.163.com/dy/article/GFTFF9NH0543QWFE.html

  1. 法拉利：2024年全球销量13,752台，同比增长0.7%

https://www.dongchedi.com/article/7467769415921041931

  1. 特斯拉2024全年交付超178.9万辆，国内销量再创新高

https://news.qq.com/rain/a/20250105A0473D00

  1. 海底捞首度回应，关于加盟的10个问题

https://news.qq.com/rain/a/20240326A02JLV00

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观点 / 刘润  主笔 / 景九 编辑 / 二蔓  版面 / 黄静

这是刘润公众号的第2546原创文章
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